ERP原理培训PPT课件.ppt

为为提高企提高企业竞业竞争力、争力、推推动动企企业业信息化建信息化建设设而而奋奋斗斗高效高效团队团队，创创建一流企建一流企业业；持持续续改善，超越客改善，超越客户户要求。要求。1热热烈烈欢欢迎各位迎各位领导领导、同事参加、同事参加ERP知知识识培培训训！高效高效团队团队，创创建一流企建一流企业业；持持续续改善，超越客改善，超越客户户要求。要求。2主要议题qERP形成(1-3)qERP原理(4-20)qERP实施(21-22)1.ERP的形成与发展21.1 基本MRP21.2 闭环MRP21.3 MRP-II21.4 ERP21.5 ERP的未来ERP需求市需求市场场/制造企制造企业业/供供应应市市场场 信息集成信息集成面向供需面向供需链链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料/资资金信息集成金信息集成面向企面向企业业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协协同商同商务务(1965)(1980)(1991)(2004)是是发发展展/包包罗罗不是取代不是取代/否定否定MRPMRPIIERP1.1 基本MRP2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量1.1 基本MRP2产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1 基本MRP2MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1.4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。1.4 ERP的形成供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。2管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术3.ERP应应用架构用架构图图销销售售管管理理销销售售发货发货销销售收款售收款销销售售订单订单采采购购管管理理采采购订单购订单采采购购付款付款采采购购收收货货物料需求物料需求计计划划生生产产管管理理生生产产作作业业管理管理主生主生产计产计划划仓仓存存管理管理入入库库管理管理库库存控制存控制出出库库管理管理人力人力资资源管理源管理行行业业及及个个性性化化方方案案BOS平台平台供供应应链链管管理理成本核算成本核算成本成本计计划划财务财务管理管理总账总账报报表表应应收款收款应应付款付款现现金金固定固定资产资产预预算管理算管理资资金管理金管理合并合并报报表表组织规组织规划划能力模型能力模型绩绩效管理效管理招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理培培训训管理管理人事管理人事管理办办公公自自动动化化（OA）客客户户关关系系管管理理（CRM）基基础础引擎引擎业务业务流程流程业务业务服服务务主数据管理主数据管理成本成本预测预测成本决策成本决策成本控制成本控制成本分析成本分析成本考核成本考核移移 动动 商商 务务集集 成成 方方 案案管管 理理 驾驾 驶驶 舱舱4.销售管理2现货生产（Make To Stock-MTS）2订货生产（Make To Order-MTO）2订货组装（Assemble To Order-ATO）2工程生产（Engineer To Order-ETO）4.销售管理2销售管理的主要业务支持发 货单提 货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管理销销售管理子系售管理子系统统与其他子系与其他子系统统的关系的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.主生产计划（MPS）主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。5.2 主生产计划理论2主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES6.物料需求计划（MRP）物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。6.物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)6.物料需求计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP6.物料需求计划（MRP）物料物料A的的MRP计计算算顺顺序示意序示意图图XABCDA0层1层2层6.物料需求计划（MRP）2MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息 8.采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。8.采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓 库部门采购部门供应商财 务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单 8.采购管理采购子系统业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管理采采购购子系子系统统与其他与其他业务业务子系子系统统的关系的关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理9.库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。9.库存管理2库存作用2维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。2平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。9.库存管理2库存的弊端2占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。9.库存管理掩盖了企业众多管理问题正常库存掩盖问题的非正常库存9.库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息12.财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会计（financial accounting）与管理会计(management accounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。12.财务管理2财务管理分为三大部分：2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，12.财务管理2会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：2制作凭证；2根据凭证记账；2财务报表及财务分析。12.财务管理2账务处理流程记账编制算 账原始凭证记账凭证账 簿会计报表12.财务管理2账务处理的主要内容有：2设置账户；2填制和审核记账凭证；2登记账簿对账和结账；2编制会计报表；账务处账务处理的理的业务业务流程流程原始凭证记账凭证总 账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结 账补充资料12.财务管理财务各子系统关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财务管理财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息13.固定资产管理 固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。13.固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。13.固定资产管理固定资产子系统业务处理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固定资产管理固定管理子系统与其他子系统的关系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理14.成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节。14.成本管理 责任会计制要求建立责任中心。制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或单位），如分厂等。在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心。14.成本管理各种成本的构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管 理 费 用财 务 费 用销 售 费 用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成本管理 产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。14.成本管理产品材料费的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成本管理直接人工费：卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件（BOM）从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。14.成本管理 间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。14.成本管理成本子系统与其他子系统的关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理16.质量管理 ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。16.质量管理2质量标准2质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。16.质量管理2质量检验2质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质量管理2质量分析2排列图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质量管理2直方图2015105频 数：件A产品的长度9 11 12 21 2316.质量管理2质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。2分层法的数据分层方法参考如下：2按时间间隔分，如可以按生产班次；2按操作工位（人员）分；2按使用设备分；2按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等；2按原材料分，如进料批次、供应商等19.供应链管理 概括来说，供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。19.供应链管理2供应链管理的形成2市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力2供应链管理是企业内在管理模式变更的必然总体设计供应链设计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供应链管理供应链结构模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型21.项目实施前期工作 企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。21.项目实施前期工作2企业实施ERP系统，一般有以下几个原因：2企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。2企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。2市场的导向。如政府机构的指令、建议等；2同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。2这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。2企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。21.项目实施前期工作2实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：2企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。2企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。2企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。2企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。21.项目实施前期工作2推行推行ERP的前期工作流程的前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选 型21.项目实施前期工作 应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。21.项目实施前期工作2成立筹备小组2成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。21.项目实施前期工作2ERP知识培训2ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。21.项目实施前期工作2可行性分析与立项2通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。21.项目实施前期工作2需求分析2各个部门需要处理的业务需求。2考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。2业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。2数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。21.项目实施前期工作2测试数据准备2企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。21.项目实施前期工作2选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：2软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；2软件供应商的维护、二次开发支持能力；2文档资料的规范与齐全性；2实施服务的方法与质量；21.项目实施前期工作2软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；2走访ERP成功企业的应用范例；2注意软件的运行环境；2ERP软件与实施服务的价格；2方案比较。21.项目实施前期工作s思考题s实施ERP项目的前期工作有哪些？s您认为实施ERP企业需要哪些条件？sERP项目选型的步骤如何？s项目选型有哪些注意要点？s请模拟做一份测试数据收集表。s你们企业为什么要计划上ERP项目？22.项目实施 ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点22.项目实施2实施方针：2总体规划；2效益驱动；2重点突破；2分布实施。22.项目实施2成立三级项目组织2项目领导小组；2项目实施小组；2项目应用组。2制订项目实施计划2项目进度计划；2业务改革计划。22.项目实施2调研与咨询2企业管理现状描述；2ERP的管理方式；2业务实现与改革；2达到的效果。22.项目实施2系统软件安装2培训与业务改革开始2ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。22.项目实施2准备数据2初始静态数据；2业务输入数据；2业务输出数据。2原型测试2用户化与二次开发2建立工作点22.项目实施2并行建议：2物品代码资料必须准确，重复率为零；2BOM资料准确率在98%以上；2库存数据准确率在95%以上；2工艺路线准确率在95%以上；2产品提前期数据的准确；22.项目实施2正式运行2正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。22.项目实施2业绩考核2库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。2ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益22.项目实施2成功的关键2人、培训、软硬件、数据23.业务流程重组 企业应用ERP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态。目前我国企业ERP应用水平普遍较低，因而面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。因此，在ERP实施过程中必须客观地面对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。23.业务流程重组 业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR）。最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他23.业务流程重组 工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。23.业务流程重组2业务流程重组的概念2业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形的组织结构，组织结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，23.业务流程重组2并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。“根本性（Fundamental）”、“彻底性（Radical）”、“戏剧性（Dramatic）”和“流程(Process)”是业务流程重组的四个核心内容。业务流程重组实施流程成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段23.业务流程重组2业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败2时机选择2流程选择2领导班子2组织模型23.业务流程重组扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导23.业务流程重组2在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。让让我我们们一起努力一起努力！谢谢谢谢！98