物流信息系统综述.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,物流信息系统,物流信息系统综述,第1页,企业信息系统,企业信息系统，即与经营活动相关信息系统，通常分为普通高效处理日常业务经营管理信息系统和有效地利用情报，使自己在市场竞争中寻求优势战略信息系统。即使这两个系统目标有质差异，但实际上相互关连，战略信息系统所需资料很多是在日常业务处理中得到。,也能够说，只有能够快速准确地处理日常业务信息，才是战略信息系统中有用信息。,物流信息系统综述,第2页,物流信息系统,所要处理问题,缩短从接收订货到发货时间。,库存适量化（压缩库存并预防脱销）。,提升搬运作业效率。,提升运输效率。,使接收订货和发出订货更为省力。,提升接收订货和发出订货精度。,预防发货、配送出现差错。,调整需求和供给。,回答信息咨询。,物流信息系统就是要处理好上述这些问题。全部这一切目标，都是为了提升对用户服务水平和降低物流总成本。,物流信息系统综述,第3页,物流信息系统内容,接收订货系统,订货系统,收货系统,库存管理系统,发货系统,配送系统,物流信息系统综述,第4页,接收订货系统,办理接收订货手续是交易活动始发点，全部物流活动均从接收定货开始。,为了快速准确地将商品送到，必须准确快速地办理接收订货各种手续。,接收订货系统是办理从零售处接收订单、准备货物、明确交货时间、交货期限、剩下货物管理等系统。,物流信息系统综述,第5页,订货系统,订货系统是与接收订货系统、库存管理系统互动，库存不足时应预防缺货；在库存过多或库存不合理时，适时适量地调整订货系统。,物流信息系统综述,第6页,收货系统,收货系统是指依据收货预定信息，对收到货物进行检验，与订货要求进行查对无误之后，计入库存、指定货位等收货管理系统。,物流信息系统综述,第7页,库存管理系统,批发业应正确把握商品库存，对于制订恰当采购计划、接收订货计划、收货计划和发货计划是必不可缺，所以库存管理系统是物流信息中心。,对保留在物流中心内商品进行实际管理、指定货位和调整库存系统叫库存管理系统。,物流信息系统综述,第8页,发货系统,怎样经过快速、准确发货安排，将商品送到用户手中，是物流系统需要处理主要课题。发货系统是一个与接收订货系统、库存管理系统互动，向保管场所发出拣选指令或依据不一样配送方向进行分类系统。,物流信息系统综述,第9页,配送系统,降低成本对于高效率配送计划来说是非常主要。配送系统是将商品按配送方向进行分类，制订车辆调配计划和配送路线路计划系统。,物流信息系统综述,第10页,物流信息系统发展方向,物流信息系统，今后将越来越含有战略意义，并将向社会系统化方向发展。,为确保物流竞争优势，建立将企业内部销售信息系统、物流信息系统、生产、供给系统综合起来信息系统势在必行。,物流信息系统综述,第11页,物流信息系统发展方向,因为信息化发展，各企业之间关系日益紧密。怎样与企业外销售渠道信息情报系统，采购系统中信息情报系统，以及与运输信息系统联结起来将成为今后重点研究处理课题。亦即建立不但限于本企业还包含社会上多个企业之间信息情报系统主要性将日趋增加。,企业物流已经不只是一个企业问题，被编组进入社会系统部分将日益增多。在这种形势下，物流信息情报系统将日益成为社会信息情报系统一个组成部分。,物流信息系统综述,第12页,物流产业发展，使信息系统已经成为企业物流管理和操作一个不可或缺要件。研究预测，到年底，我国IT业和电子商务市场将到达150亿美元水平，供给链管理软件和服务市场也将到达40亿美元水平。实际上，IT系统支持已经成为当代物流运作主要标志之一。许多企业在选择第三方物流服务供给商时候往往把有没有IT系统支持作为主要前提条件。所以，企选择物流IT系统，与其说是一个信息技术选择，不如说是一个企业管理模式和市场竞争战略选择。,物流信息系统综述,第13页,企业建立物流信息系统目标,分享信息,从操作层面看，物流信息系统应用是为了增强物流过程可见性以增强企业物流运作灵活性。,从竞争战略层面看，物流信息系统应用是为了与供给商和客户结成战略合作搭档关系，应对市场竞争。,物流信息系统综述,第14页,常态信息和变态信息,如某配送中心确定客户服务水平是：在接到客户订单后二十四小时内将货物送交客户手中。那么，凡少于二十四小时配送周期信息均属于常态信息，管理者无需对配送过程进行干预。而超出二十四小时配送周期则属于变态信息，该信息将触发物流管理控制功效，由管理者对配送过程进行调整，使配送周期重新回到要求二十四小时之内。,物流信息系统综述,第15页,企业能够经过建立物流信息系统来监测变态信息并即时预警；,不过，我们不可能对物流运作过程全部步骤都进行监测。假如那样话，就见面临系统过于复杂，维护和运行成本过高，数据通道堵塞，甚至被“数据淹没”危险。,企业在设计物流IT系统之前，必须首先确定物流管理模式，确定物流运作关键控制点，确定物流管理所需关键信息。,物流信息系统综述,第16页,针对不一样产品、不一样客户服务要求和不一样市场竞争环境，企业物流运作管理模式是不尽相同。所以，对应物流信息系统配置也不应该相同,物流信息系统综述,第17页,以配送中心运作为例。,假如配送是高技术系统配件，则关键控制点将是存货准确性和配送时间；,假如配送是有时效产品，则关键控制点将是出入库管理和运输作业；,假如配送是有JIT要求零部件，则关键控制点在于分享客户生产线需求信息：,假如是远距离配送高价值货物，则关键控制点在于车辆跟踪：,物流信息系统综述,第18页,假如是城市内多点小额配送，则关键控制点在：装车次序和结算方式选择；,假如是多客户和多渠道配送，则关键控制点在订单分类处理和发货准确性：,假如面正确是分散客户且交通环境差，则关键控制点将是货物运输安排：,假如配送是有安全防护要求货物，则关键控制点将是合规性检验：,实际情况要复杂得多。物流运作主要监测步骤和关键控制点确实定必须经过流程分析和价值分析来确定。,物流信息系统综述,第19页,企业怎样建立物流信息系统,方式选择,应注意问题,物流信息系统综述,第20页,方式选择,物流信息系统建立有两种方式：一是量身定制开发；二是集成系统导入。物流信息系统量身定制开发前提是企业物流运作流程设计。集成系统导入也往往要求企业改变现有物流运作流程。所以，不论选择哪种方式，企业建立物流IT系统前提都是要确定其物流运作流程。,物流信息系统综述,第21页,物流运作流程设计或再造依据,客户物流服务需求；,企业物流管理模式。,物流信息系统综述,第22页,客户物流服务需求,客户需求是物流信息系统目标，但可能造成企业物流系统如配送中心选址、布局和结构改变，进而造成流程改变。,物流信息系统综述,第23页,企业物流管理模式,物流管理模式是服务伎俩，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源方法。如存货水平控制，存货布局和结构配置，存货可得性优先度排序，不一样运输方式选择等。显然，同一个企业当它采取不一样营销渠道结构、或分销、或直销，或分销与直销相结合时候，当它采取不一样物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包时候，其物流运作流程以及对应物流信息系统数据集中存放或数据分级存放是不一样。,物流信息系统综述,第24页,在实践中，人们往往只注意企业物流管理模式而忽略客户详细物流服务需求，使得物流信息系统设计失去了最根本依据。所以，往往不能建立相关信息与客户服务之间直接知识关系。所建立物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账计算机桌面化。所得数据跟提升客户服务水平和企业物流管理并没有直接关系。对企业物流运作过程调整和控制还是要靠管理人员经验，或还要对相关信息进行二次或三次处理。信息系统起不到应有作用。,物流信息系统综述,第25页,系统选择时应注意问题,建立物流信息系统是企业长久战略投资行为，必须以企业发展战略和物流竞争战略为基本指针。没有战略依据，企业对物流信息系统投资将是盲目标投资。物流信息系统投资回报不但包含企业运行成本降低、运行效率提升和客户服务水平提升，更包含物流管理知识取得和积累。,物流信息系统综述,第26页,系统选择时应注意问题,要有明确市场定位，或行业定位、或产品定位、或客户定位。要有明确服务定位，或仓储服务、或货运服务、或货代服务、或供给服务、或分销服务、或供给链整合等。在进行市场定位时候，不但要考查客户企业，而且要考查客户企业所属行业发展趋势，要考虑客户客户和他供给商供给商。在进行服务定位时候，定要仔细分析潜在客户现行物流运作流程和价值链结构，选准切入点。,物流信息系统综述,第27页,系统选择时应注意问题,对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心分析，找出最需要改进地方。信息系统建立要从投资回报最有潜力步骤切入，而不是盲目标一下子就全方面铺开。没有战略和重点全方面信息系统化并不能够带来全方面服务水平和服务利润提升，还可能在投资和实施方面产生负面影响。,物流信息系统综述,第28页,系统选择时应注意问题,要与客户一起约定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享机制。这对第三方物流服务供给商尤其主要。没有互动机制，就没有信息分享；没有信息分享，就没有高水平物流服务，也没有第三方物流。,物流信息系统综述,第29页,系统选择时应注意问题,系统结构要含有开放性和扩张性。如要把现在仓库改造为增值服务中心，则在信息系统配置方面，最少要有仓库管理系统(WMS)和商务管理系统(BMS)，还要配置条码印制系统(BCP)和无线终端识别系统(RF)等。但一定要以企业物流发展战略为依据，同时还要考虑相关信息技术经济寿命。要预防为预留功效接口而购进冗余设备或造成资金沉淀。,物流信息系统综述,第30页,系统选择时应注意问题,要认真考查系统供给商是否拥有本行或同类企业设计经验，该供给商所设计系统当前使用情况怎样，是不是能够在企业现有管理信息平台上运作。一定要去走访该供给商以前客户。在市场和服务定位以后，要有明确投资预算。,物流信息系统综述,第31页,系统供给商对系统从安装凋试到正常运行所需时间承诺。有调查表明，在美国，ERP系统调试运行般要用20个月左右，供给链管理系统调试般要18个月；EDI系统调试普通要10个月。企业对新旧管理运行模式转换及其对客户服务可能产生影响应有所预案。,物流信息系统综述,第32页,系统选择时应注意问题,企业是否已经做好了变革准备。尤其是服务理念和企业文化变革。要考虑使用规范招投标程序。在必要时可聘请相关咨询顾问企业来帮助制订战略规划和选择适当IT系统供给商。,物流信息系统综述,第33页,物流企业怎样成功实施,WMS,仓储管理系统（WarehouseManagementSystem，简称WMS）作为国外物流企业利用较广一个库存管理技术，正日益受到我国众多物流仓储企业青睐和重视。,物流信息系统综述,第34页,企业需要加深对,WMS,认识,WMS是由一系列计划模块有机组合并产生对应预期结果系统，它是集员工、流程和环境于一体系统集合体。这一点经常被许多库存经理所忽略。,系统开发商也可能忽略上述情况，因为开发商大多擅长软件制作，但却缺乏仓储管理实践经验。,物流信息系统综述,第35页,对物流仓储企业而言，最大挑战是在购置一个软件系统时，要认识到自己不但是在购置一个单纯WMS产品，而且是在购置一个需要软件和硬件相融合系统性产品。因为WMS中包括到一些物质处理工作，因而应开展充分辅助性工作，方便为完善系统配套设施作好准备。比如货盘架、传送带、自动存货和补给系统等类似设施都应进行改装或重新安装，以适应WMS运转需要。企业要在WMS运转之前，确保上述工作全部完成。,物流信息系统综述,第36页,不过物质环境改进并非是仓储企业运作WMS需要改进其工作惟首先。假如企业在引进WMS后，其工作方式由书面文件驱动变成了工作自动化，那么，整个仓储设施操作方式将需要发生一些改变。,物流信息系统综述,第37页,物流企业该怎样实施,WMS,物流企业要选择好理想系统开发商。,物流企业要选择符合企业本身情况系统软件。,企业决议要量体裁衣，确保需要。,物流信息系统综述,第38页,物流企业要选择好系统开发商,企业在实施WMS之前，第一步，也是最主要一步是选择适当系统开发商。企业在购置WMS时，不但是在买一个产品和服务，而且是在买一个与开发商关系。企业不能仅仅从库存系统预算额或价格标准角度来选择开发商，而应意识到，企业与系统开发商之间不应仅仅是简单协议关系，更应是双赢合作搭档关系。即物流企业在准备实施新仓储管理系统，或者提升现存库存管理系统时，在库存经理和系统开发商之间应该形成一个良好双边合作关系。,物流信息系统综述,第39页,选择开发商过程中要注意两点,第一，经教授提议，选择一家从事物流仓储业或类似行业WMS开发商。,第二，仓储经理还应努力获取其目标开发商过去和现在一些客户名单，并单独和他们进行私下沟通，以全方面了解开发商综合实力和服务水平。,物流信息系统综述,第40页,物流企业要选择符合企业本身情况系统软件,开发商一个普遍缺点是其提供系统往往不能满足仓储企业商业运作需要。开发商可能在仓储管理系统设计好之前，或者系统软件还未经全方面测试就提供给仓储企业。,仓储企业对开发商提供WMS在实施后能否符合企业需要而进行特定识别和挑选是至关主要。企业应慎重思索特定软件包怎样才能推进库存系统实施特定库存任务。,物流信息系统综述,第41页,企业决议要量体裁衣确保需要,因为详细环境不一样，每个物流企业都需要定制自己WMS建设计划。假如企业购置系统不能恰当、及时地安置并按照仓库主管人员要求运作，这种仓储管理系统价值就将大打折扣，也达不到实施WMS对提升库存管理水平预期目标。所以，企业要确保所选择WMS实施后最能满足自己需要；开发商也要能很好地解释其产品怎样能够到达企业所预期目标。同时，还要确保新系统软件能够与企业现有硬件设施，尤其是特殊软件要与企业主机系统相匹配和自由交流。,物流信息系统综述,第42页,其它应受重视步骤,第一，物流仓储企业工作重点应放在WMS实施总体层面上。企业要切记软件和硬件建设只是整个系统建设一部分。其它一些配套工作，如物料搬运和管理、设施布局及员工培训等，都需要企业加以关注。提议仓储企业在完善库存系统功效以前，要把WMS工作重点先集中于某一特定商业利益点上，如提升存货准确度、提升仓库空间利用率或员工劳动效率。因为任何企业都不可能一下子把全部工作都做好。,物流信息系统综述,第43页,其它应受重视步骤,第二，工作进度安排。物流仓储企业需要适时控制WMS工作进程。企业要引导开发商将WMS软件建设和物质设施处理工作都向要求工作日程安排靠拢。,物流信息系统综述,第44页,国外,ERP,项目实施,教训,没有能够正确了解所要采取ERP项目标意义,没有给项目配置恰当人力资源,没有有效地管理变革,没有管理好收益,没有处理好集成,没有在项目实施之前进行长久战略规划,物流信息系统综述,第45页,正确了解所要采取,ERP,项目标意义,假如我们正已经决定采取一个ERP项目，我们要明白短期内这可能是我们最终一次更新企业主要系统，以后任何升级和改进，都不会改变基本平台设计。,投资ERP项目是一个主要委托事项，应该考虑将IT部门部分权力让渡给软件供给商。我们将会部分受到产品限制，也就会受到软件供给商束缚。所以为我们组织选择一个恰到好处软件包非常关键。在我们做选择时要考虑到除成本和功效以外方方面面。软件供给商远景和应变能力与它现今软件性能一样主要。,物流信息系统综述,第46页,正确了解所要采取,ERP,项目标意义,ERP项目标布署通常是庞大而复杂。项目可能影响到我们企业中每一个人和每一个业务。所以为了能够在项目实施后发挥出ERP系统每一个潜能，必须要公开项目标详细说明。,ERP项目不但是IT部门项目，它应该是企业级项目。所以ERP项目标实施需要全体员工共同参加，许多ERP项目失败原因在于只是把ERP看成是IT创新，因为这么可能会得不到整个企业确保成功必要支持。,不要低估项目标规模和影响，我们需要整体关注项目。许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突影响。所以我们需要进行项目优先级排序和协调，就会防止造成不良影响,物流信息系统综述,第47页,给项目配置恰当人力资源,许多ERP项目因为错误人员配置而陷入困境。项目团体中人员不但必须要通晓企业各种业务，而且在必要时能够对业务进行完善改进。,项目和团体管理需要得到组织尊敬，这么才能得到全体员工信任。团体组员必须被授权来参加企业决议。,一个ERP项目给企业带来是优化业务流程极佳机会。我们应该给项目分配企业中“最好”员工，假如说这些员工项目参加对企业组织没有任何伤害，那我们就可能选错了人。,物流信息系统综述,第48页,给项目配置恰当人力资源,有选择项目开发人员无疑要重视他们角色主要性，他们必须对组织未来有一个清醒认识。所选择项目开发人员必须得到项目委员会认可，并确保他们是组织中最正确人选,在最高层以下，所配置人力资源必须应该是全职。不要让他们在做项目标同时还要完成他们以前日常工作。这么才能确保有技能人力资源参加项目不会被打断。,物流信息系统综述,第49页,给项目配置恰当人力资源,参加项目标人员能够经过项目来拓展他们能力。大多数项目团体组员发展了一个对企业业务流程一个更广、更深了解。所以他们能力经过参加项目取得极大提升。,经验表明需要一个正确战略来激励和保留这些团体组员。这可能会与企业现有人力资源政策发生冲突，不过我们能够采取一个灵活政策。,物流信息系统综述,第50页,有效地管理变革,许多企业在整体上低估了它们ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。,成功变革管理是决定ERP成功是否关键原因，不过它极难被有效实施。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒适，所以它们必定会排斥变革管理，不会提供主动配合和支持。,物流信息系统综述,第51页,有效地管理变革,在短期来看，有效变革管理应该要确保我们组织和员工愿意并能够接收新业务流程和系统。员工普通情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好理由。为了防止抵触发生，需要制订不一样战略来应对不一样员工。*笼统交流方式是无效，需要依据人不一样影响和能力采取响应政策。最有效交流战略得到项目代表网络支撑。这些人进行双向信息交流，有利于分发项目交流材料，而且也提供项目团体盲点有价值反馈。,物流信息系统综述,第52页,有效地管理变革,好咨询支持是无价。变革管理领导者应该能够受到尊敬，而且需要得到各个层次组织人员支持。而且项目经理往往应该在变革管理中发挥主要作用。,用户培训成为变革管理主要组成部分。组织不但是提供简单系统操作培训，还应该提供更广泛培训。培训应该解释项目标企业目标、项目后新流程、人新角色和系统其它方面。培训会议也应该为大家提供一个交流机会，以加速员工对新交付处理方案支持。,物流信息系统综述,第53页,管理好收益,大多数ERP实施是以详细业务实证为基础，这些业务实证需要不停再研究和再评定。,大多数项目经理会对项目标成本和时间有一个详细汇报，不过极少有针对“取得收益有多少”汇报。项目预算与实施能够准期执行，但取得收益却往往难以按时实现。,提议应该把业务实证看成一个生动文件，被作为一个有效项目管理工具。范围管理需要在考虑时间和成本同时，考虑收益。业务实证文件需要在项目标主要阶段进行再评定，在重申理想成本同时勿忘了收益期望值。,物流信息系统综述,第54页,管理好收益,组织和环境原因改变可能会影响能够取得收益。所以，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。对于每一个主要收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现原因。,业务实证文件应该成为一个详细交付计划基础，这个计划需要在项目标主要阶段取得再次使用。而且它需要在项目标末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付收益。,物流信息系统综述,第55页,处理好集成,许多组织尽力阻止各个系统集成，既想开发新ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。而且“以职能为中心”企业依旧存在，高级管理角色没有变动。,然而，集成将要挑战传统职能性部门边界，而且集成能够实现把信息直接交给现场操作员工，这么就降低了对行政支持人员依赖性。,集成可能对现有权力分配组成一定威胁，而且改变了组织中一些高级领导角色。,物流信息系统综述,第56页,处理好集成,我们最好对组织结构和管理角色进行较大变革，以从新系统中提取最大收益。,工作角色需要依据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团体组员分配端到端处理方案职责。比如一个项目团体组员需要对购置到付款整个流程负责。这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门角色。,物流信息系统综述,第57页,在项目实施之前进行长久战略规划,许多企业在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目标长久效应，因而降低了项目应有效果。,假如一些方面能够提前被考虑到，它能够有利于提升项目团体透明度，并最大化项目标收益。,组织需要从长久来考虑怎样支持它们新系统。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投资回报率需要什么能力。,物流信息系统综述,第58页,在项目实施之前进行长久战略规划,内部支持组织可能会成为组织关键战略性助推器。在内部培养这种能力可以降低未来咨询费用。如果这种类型支持组织被并入企业远景，项目经理可认为对应职位选择合适人选。,总之，组织应该意识到，最初项目实施只是一个跳板，一个长久性组织需要长久持续改进。“项目模块”阶段转变为一种结构化改进阶段，是一些组织实施系统主要问题。这需要大量前期规划工作。,物流信息系统综述,第59页,企业一直是以追求利润最大化（或股东利益最大化）为目标。我们上ERP项目就是为了能够适应新竞争环境、新游戏规则，以取得新时代客户利润。ERP不是最终目标，ERP只是面向供给链管理管理信息系统，我们最终目标是在全球范围内获取最大客户利润。,物流信息系统综述,第60页,