six sigma质量检验西格玛.doc

西格玛
西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts per million，简称PPM)少于3．4。
6西格玛
1西格玛＝690000次失误／百万次操作
2西格玛＝308000次失误／百万次操作
3西格玛＝66800次失误／百万次操作
4西格玛＝6210次失误／百万次操作
5西格玛＝230次失误／百万次操作
6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
7西格玛＝0次失误／百万次操作
什么是6西格玛
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
　　《西格玛》是希腊字母，也有念作《西玛》《希玛》等各种读法，符号是∑,英文译音是Sigma, 表示数学中的“求和”，比如：
　　∑Pi，i为1,2,...,T，
　　即为求P1 + P2 + ... + PT的和。
　　Sigma（大写Σ，小写σ），是第十八个希腊字母。 在希腊语中，若果一个单字的最末一个字母是小写sigma，要把该字母写成 拢俗帜赣殖苀inal sigma（Unicode: U+03C2）。在现代的希腊数字代表6。
　　大写Σ用于：
　　数学上的总和符号
　　小写σ用于：
　　统计学上的标准差
　　西里尔字母的С及拉丁字母的S都是由Sigma演变而成。
　　西格玛在电视游戏《洛克人X》的地位。
　　名为《洛克人X》的电视单人动作游戏，讲述西元22世纪的某天，一个被封印了30年名为《洛克人X》机器人被挖掘出来，后来以这个机器人为蓝本开发出《思考性机器人》。可惜，科技的不完善，导致出现《异常机器人暴走事件》，于是负责清理这些（异常机器人）的高精密的思考性机器人部队《异常猎人》就出现。后来17部精锐部队的队长《西格玛》经过一系列战斗后解决引发事件的源头《ZERO》。ZERO引发的事件被解决后，因为凯恩的科学需要,，把ZERO修复了。并且把他原本的邪恶的记忆消除掉，在队长《西格玛》的带领下和《洛克人X》组成搭档！但是，这才是刚开始，之后，曾经和《ZERO》战斗的《西格玛》因为偷看《ZERO》的记忆导致暴走，之后离开了《异常猎人》这个组织离开了的他，后来成了策划无数次大型异常化暴动的主脑。
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企业质量检验
　　。。"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
　　。。6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
　　6西格玛的主要原则
　　。。在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：
　　1.真诚关心顾客。
　　。。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
　　2. 根据资料和事实管理。
　　。。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
　　3. 以流程为重。
　　。。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
　　4.主动管理。
　　。。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」
　　5. 协力合作无界限。
　　。。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，
　　6.追求完美，但同时容忍失败。
　　。。在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
　　何谓6西格玛质量
　　。。一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：
　　1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)
　　2. 99.99966%产品为无缺点。
　　3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
　　4. 可以了解距离无缺点有多远。
　　为何6西格玛质量吸引我们
　　。。6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
　　1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
　　2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
　　3. 显示迈向无缺点的进展。
　　4. 为各部门提供一个明确的目标。
　　何谓6西格玛管理
　　。。是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
　　经营业绩的改善包括：
　　· 市场占有率的增加
　　· 顾客回头率的提高
　　· 成本降低
　　· 周期降低
　　· 缺陷率降低
　　· 产品/服务开发加快
　　· 企业文化改变
　　是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
　　· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
　　。。DMAIC用于三种基本改进流程：
　　。。6西格玛产品/服务实现过程改进
　　。。6西格玛业务流程改进
　　。。6西格玛设计SSDP
　　· 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
　　。。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
　　为什么要用6西格玛管理为了生存：
　　。。"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。
　　。。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
　　。。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
　　。。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
　　使企业获得核心能力：
　　。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
　　。。。。Q 质量
　　V 价值=--------
　　。。。。P 价格
　　。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
　　如何推动6西格玛
　　。。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
　　界定
　　。。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
　　衡量
　　。。找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
　　受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
　　分析
　　。。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
　　改善
　　。。找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
　　控制
　　。。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
　　。。如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
　　6西格玛的推行人员
　　。。有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
　　勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
　　大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
　　黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
　　绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
　　人员比例：每1000名员工
　　。。大黑带：1名
　　。。黑带：10名
　　。。绿带：50-70名
　　度量技术：
　　· DPMO的计算方法
　　· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
　　基本技术：
　　新、老七种工具
　　高级技术：
　　· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
　　· DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
　　· FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
　　· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
　　· 防错 从根本上防止错误发生的方法
　　软技术：
　　· 领导力
　　· 提高团队工作效率
　　· 员工能力与授权
　　· 沟通与反馈
　　6西格玛管理对企业文化的影响
　　。。说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
　　因此，霍德盖茨先生指出：
　　（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
　　（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
　　。。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
　　成功事例
　　GE公司Jack Welch
　　6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
　　1995年末开始推行6西格玛；
　　推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
　　利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
　　市值突破30000亿美圆
　　。。Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
　　联信公司Larry Bossidy
　　从1994年开始推行6西格玛
　　推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
　　利润率超过14%/1999
是市值增长最快的企业

6σ管理法
【6σ的起源】

6σ的追寻要追溯到1979年的摩托罗拉。在一次管理会议上执行总裁Art Sundry 拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！”Sundry的宣言开创了摩托罗拉的新纪元，并导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。当绝大部分美国公司还在认为质量会浪费美元的时候，摩托罗拉率先认识到提高产量、提供最佳产品实质上会降低成本。他们坚信生产高质量产品花费更少，而不是更多。他们推断出最高质量等同于最低成本。当时，摩托罗拉拿出年收入的5%到10%来纠正低劣的质量，有时甚至达到收入的20%。随着流程质量的优化，这些投入转化为每年最低限度8到9亿美元的巨大回报。（质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。）推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的评估标准预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。换句话讲，6σ将使一个公司领导人在质量问题上抢先一步，而不是被动地应付。

随着摩托罗拉残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从6σ概念中获取财务回报。换句话说，公司用低廉的成本换来高质量的产品和更满意的客户。4年里，6σ为公司节约22亿美元。摩托罗拉的6σ设计师将许多公司认为不可能的事变为事实。到1993年，摩托罗拉在它的大部分制造领域都几乎达到6σ水平。短时间内，6σ开始像燎原之火一样迅速蔓延到其他行业，甚至超出了制造界限。

【什么是6σ】

Sigma(σ)是统计学误差分析的一个概念，这里借用来标示质量水平。6Sigma的狭义定义是一百万机会中有3.4个缺陷或99.997%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到含糊的质量管理中。6σ指导企业在做任何事上少犯错误——小到填写订单，大到制造飞机引擎——在质量问题刚刚显示出征兆的时候就予以消灭。6σ提供明确的方法进行流程创新。从根本上防止缺陷和错误的发生。

6 Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。6 Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同产品、服务和过程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6 Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，6 Sigma测量标尺提供我们一个精确测量自己产品、服务和过程的“微型标尺”。 6 Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之6Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。

6 Sigma是一种出事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已经发现和避免了不利因素Sigma值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。 6 Sigma是一个多面体，有多种涵义，表示如下：

1．质量标准；2．基准； 3．设想；4．方法；5．工具；6．价值；7．基本原理；8．目标。

【企业为什么需要6σ】

在6σ的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施6σ的答案是非常简单的： 国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求6σ，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。1970年，一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一。日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。

直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。摩托罗拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於统计学上的原理，「6 Sigma」代表著品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近「零缺点」的要求。「6 Sigma」计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的「七步骤方法」（Seven-Step Method），「不断改善」（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5个「九」(99.999%)的品质要求。1989年，Motorola更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一个成就就是把以前「3 Sigma」（合格率为99.73%）的品质要求提高至「6 Sigma」。他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比。

自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品质。 6σ(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6σ的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，比如在《财富》杂志的"世界最受推从企业" 名单上一直名列榜首的美国通用电气公司GE从1995年以来一直把6σ列为其四大战略举措之首(另外三个是全球化、服务业、电子商务)。基于6σ的管理思想和行为准则迅速渗透到GE庞大组织的每一个角落，为这个百年老店注入了前所未有的活力，带来了巨大的经济效益。（见附文：通用电气公司总裁及首席执行官在公司年会上对GE实施6σ的进程所做的报告《一个学习中的公司及其对6σ的探求》）

中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。6σ，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。

我们不能从传统的质量管理角度来看待6σ，传统的观念只是为了顺应内部的要求，而6σ是为了帮助公司节省更多的钱。为了达到这一目的，就需要给流程质量管理下一个新的定义。6σ的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际的质量。. 潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性；实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。6σ是通过更好，更快，更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应， 例如：6σ强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成本等。和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是，6σ识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。

在没有事实6σ的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到3到4级σ的企业里一般要用25%到40%的收入来纠正问题。这就是流程管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到6σ流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5%。通用电器公司所统计的3到4级σ和6σ之间所节省的成本是每年80亿到120亿美金，可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的。

【6σ能为你的公司做什么】

作为一种前卫的、长期的思潮，尽管6σ的根本目的是改变企业的业务模式，但是它首先必须要实现利润的迅速增加。6σ关心的是在一年内实现财务目标，而不是计划三年或未来某年的目标。一旦那些目标达成，公司会发现市场的变化以及6σ给它们的财务前景带来的影响。这些事实会极大地改变公司发展的内在动力。以至于为了保证公司继续前进，人们不得不重新设定财务目标。一个正在3σ水平运转的公司如果围绕6σ配置资源，每年就能提高1σ。这些公司将有下列体验：利润提高20%；产量提高12%~18%；雇员精简12%；资产增加10%~30%。

可以预期，企业每年能够提高1σ，一直到4.7σ。这意味着，一个3σ的公司如果把资源集中配置在6σ战略上，有望在实施战略的第一年就达成4σ水平。而那些已经达到4σ水平的公司有望在实施和展开战略的第一年就达到4.7σ水平。这样从3、4到4.7 乃至6σ的进展使公司利润呈指数增长。

企业经常问6σ对小企业的意义是否和对大企业一样重要。答案毫无疑问是肯定的。大企业由许多小的事业部组成，事业部通常有自己的总裁，这使它们很类似于同等规模的独立企业。一个拥有30个事业部的大企业可能有15个事业部销售额在500万美元以下。我们发现，无论是一个大企业中的小事业部，还是一个小规模的独立企业，获利能力的提高都更依赖于6σ应用的严格程度，而非仅仅依赖于企业规模。

许多企业还有这样的疑问：当它们已经提高了σ水准，后续的项目是否会和早先的项目一样有利可图。因为大部分公司是以3 σ为起点。所以每个参与6σ革新战略的员工实际上都对公司产生了不低于23美元的回报。这种情况一直延续到4.7σ水准。在此以后，成本不再有显著的节约。但是。提高的收益使公司能够创造出更具特功能更强的产品与服务，并最终导致市场份额的扩大。所以尽管6σ提高了企业产品和服务的质量，有时也强力推动了一个企业超越它的竞争对手，但是6σ对企业最显著、最句压倒性的效果仍然是迅速帮助企业提高利润。