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44财税金融 活力 2023 年业财一体化给企业财务管理带来的影响分析黄义炎（福建东南设计集团有限公司，三明365000）摘要业财一体化对于大多数企业的财务管理工作都有着积极的作用，是新时代强化企业财务管控水平、推动企业现代化发展的重要举措。本文以某建筑施工企业为例，探析了业财一体化使该企业原有财务管理产生的变化和对其的影响，同时也进一步总结了提高企业业财一体化财务管理水平的建议。关键词财务管理；信息共享；业财一体化引言业财一体化这种工作模式符合当前市场运行规律的变化，能够优化企业的财务和业务工作，为企业整体发展提供帮助。一、某企业原有财务管理工作存在的问题从财务管理模式运行来看，某企业的财务管理工作还存在着以下三点不足。第一，数据信息的维度尚未实现统一，在原财务管理模式的应用过程中，业务数据和财务数据的传送会采用不同的系统来体现，两者在取数的口径、具体范围及时间等维度方面都不相同，导致业财部门的数据很难实现深度融合，在多个维度进行业务经营数据分析，缺少系统性、综合性，信息壁垒导致业财管理效果下降。第二，以事后管理为主，导致事前和事中的管理存在缺位问题，这是因为业财部门间的沟通不佳、联动不到位，各项生产经营数据的传递需经过多个中间部门，比如从业务部门到财务部门传递这些数据，需通过工程部门、物资部门及合约部门等，这会产生较显著的信息差，甚至可能在传递中出现信息误差，而仅凭借事后分析的财务管理，发现问题也会延迟。第三，数据准确性偏低，以往财务管理模式中经营财务情况在上报时会采取手动录入数据信息再生成报表的方式，财务管理人员的素质、理解能力及工作态度等都直接影响填报数据的准确性，如可能会出现填报数据不真实、逻辑错误及汇算误差等情况，这不仅会导致数据失准、降低财务管理效力，也会增加基层管理人员的工作负担。二、业财一体化平台建设给企业财务管理带来的影响（一）业财一体化平台的运行模式以某建筑企业为例，在该企业搭建了业财一体化平台之后，其内部业务与财务的主要数据都以平台系统为载体，控制端口为预算管理系统，业务相关交易的财务处理则主要依赖中台报账系统，将报表与 SAP 管理系统作为信息汇总反映平台，确保实现涉及事前、事中及事后的全周期财务管理。业财一体化平台的运行模式具体包含下述几个模块。第一，基础数据平台模块，该模块是主要数据系统的信息集成中心部分，其集成的信息涉及企业、部门、具体项目、人员及合作方等，在此基础上进一步围绕业财一体化要求构建管理架构，其中包含了所有范围内维度一致、标准统一的信息要素。第二，预算管理控制平台模块，对于建筑企业来说，不管是项目开发、设计还是施工业务都会涉及预算，故而预算管理系统也属于具有循环和封闭特征的控制机制，集合了制定目标、编制预算、分析预算、管控预算、滚动预测及考核评价等功能，预算管控系统平台也会根据年度预算指标来控制业务处理，真正实现前移财务管理执行。第三，中台业务处理平台模块，该平台作为业务处理核心部分，主要包含了四项业务处理任务，包括报账、合约、税务及资金等，涉及企业日常经济活动的信息记录、交易数据生成及处理。从发起业务表单开始，再到支付财务资金，最后是生成交易经济数据，该模块可以保证企业业财一体化实现高度融合，各流程衔接配合紧密，有效促进数据质量提高，优化了企业的财务管理机制。第四，数据汇总和分析平台模块，企业业务端会生成与经济活动相关的交易数据信息，这些信息先经过中台业务处理平台处理，然后被送往综合报表管理系统、SAP 核算系统及综合信息统计系统，进一步重新分类、处理及汇总交易数据信息，为今后的企业经营决策提供有效参考。（二）业财一体化使财务管理产生的变化站在财务管理角度来看，业财一体化的实现使财务管理产生了诸多变化。首先，财务管理的体系发生了改变，此次研究的企业中原有财务管理体系中包含了三个执行层级，分别为总公45财税金融 活力 2023 年司、分公司及具体项目，其中总公司与分公司实行了岗位分工制，而项目的财务管理则是采用全模块负责制，这也导致人员安排存在上级与下级无法匹配的情况。而搭建了业财一体化平台之后，该平台将会作为业财信息共享中心，原本集中化、专业化分工的财务中心办公机制将会缩减成项目层级办公，使内部不同岗位工作者之间提高沟通交流效率。其次，财务管理角色出现了新的转变，在业财一体化的操作平台当中，财务端、业务端都能够同台处理，确保业务表单发起的正确性，也要兼顾考虑财务数据的质量，为实现事前、事中及事后控制，财务人员可提前与业务人员沟通，双方做好预算目标、财务制度内容的交底工作，在工作过程中财务人员也能够学习表单业务知识，财务工作完成后则是听取业务部门提出的一些优化财务流程的建议，真正让财务人员参与到企业决策当中，使业务与财务部门的工作形成良性循环，增强了企业的内控能力。最后，推动了财务会计向管理会计的转型发展。在业财一体化的平台当中，与财务相关的许多基础工作都能高效完成，如自动更新台账、自动生成凭证、一键进行报表取数等，将会节省以往手动更新债权信息、录入凭证、汇编报表的时间成本，让财务管理人员将精力更多地放在项目设计、施工等经营内容的决策环节上。（三）业财一体化财务管理模式的优势企业实行业财一体化财务管理模式的优势体现在以下三点。一是业财一体化能够统一数据维度，业财一体化各个平台业务模块中都会贯穿系统中共享的基础数据信息，除了基本的财务数据处理系统，还包括业务部门的结算录入系统、合约管理系统及物资资产系统，相关数据信息统一了门户，数据标准一致，来源唯一，促进业务数据和财务数据的高度共享、融合，避免出现“信息孤岛”现象，这对于财务管理而言无疑是有利的。二是业财一体化可以统一预算控制与业务流程，如借助一体化平台功能，业务部门先是将项目合同内容录入，随后进行结算办理、资金付款及税务管理，所有环节执行都通过平台统一流程，整个生产经营的过程中将会贯穿预算目标编制、滚动调整、流程控制，确保项目从开发、设计到施工的全周期实现有效控制。三是业财一体化有利于财务管理的升级转型发展，业财一体化财务管理模式能够使基础会计任务自动化完成，对业务流程实现再完善、创造，以预算管理方式强化业务前端风险控制，使财务管理重心更多地放在核心管理任务上。三、企业业财一体化发展过程中遇到的困难在大环境的驱动下，企业积极推动着业财一体化的发展，然而在实现业财一体化的过程中，也遇到了许多难题。首先，部分企业人员缺少对业财一体化的坚定意识，还停留在固有思维观念水平上，尤其是企业管理层对业财工作的整合重视程度不够，在规划上缺少了全局观，而基层员工对于业财一体化的认识也不足，在工作流程再造方面态度比较消极，不太适应新的工作模式，部门间还是保留着以往“各自为政”的局面，延误了信息的有效传递。部分企业的财务工作岗位职能定位还不够清晰，致使财务人员在各项管理流程节点处仍旧被动地接收业务信息，未深耕业务内涵，难以把控对应财务风险，给企业业财一体化发展造成了阻碍。其次，企业业财一体化的融合深度始终不足，业务与财务部门间还是存在“隔离墙”，信息数据的高效共享受到不利的影响，导致双方工作很难高度融合。长期以来，企业的业财融合更多倾向在“纸上谈兵”方面，财务人员不会主动挖掘有价值的业务数据信息，在预算管理、资金流测绘及风险筹划管控方面都缺乏前瞻性，业务对财务的支持效应有限，业务部门也更关注业务指标，没有形成财务管理理念，可见业财融合建设还任重道远。最后，企业财务人员的专业能力还有待提升。业财一体化的发展背景对财务管理人员的要求也会更高，然而当前企业部分财务人员专业能力存在不足，如知识储备不足、沟通能力不强，必然影响新形势下的工作转变。四、提高企业业财一体化财务管理水平的建议（一）重视财务管理人才体系的完善人才始终是工作执行的重要保障，为了提高建筑企业业财一体化的财务管理水平，必须要加强完善财务管理工作的人才体系。一方面，可以从纵向角度出发，改变以往财务工作的办公方式。由于业财一体化平台具有综合性特征，其涉及的功能模块多且复杂，业务范围较广泛，而以往实行的财务管理模式以项目为核心的财务代表人员较分散，相互间缺少沟通交流，故而可集中针对新的办公系统进行培训，使人员加深对业财一体化的理解。与此同时，传统的“点对点”的方式导致总公司、分公司的财务管理人员压力过大，处理问题时耗费较多的精力与时间成本，现阶段决定协助人员采用基于一体化平台的集中办公方式，最大化地发挥出业财信息共享的成效，也能在短时间内处46财税金融 活力 2023 年理更多问题。另一方面，可以从横向角度出发，改变以往“一人多岗”的情况，企业原有财务管理模式中针对项目的财务管控为全模块化负责，然而许多人员只能够做到对一体化系统初步理解，在使用上局限于经济业务浅层处理，单个模块的某项业务难以做到“专”和“精”，对此可采用集中办公的分岗制，使业务实现单系统的专业化学习，同时结合运用集中办公轮岗制，让人员更全面地学习整套系统内容，真正培养出复合型的财务管理人才。（二）强化对业财一体化的认识度企业执行业财一体化的财务管理模式，还需对业财一体化内涵有更深入的认识。例如，可以通过引入应用业财共享服务信息中心，提升领导者和财务管理人员对业财一体化的认识程度，转变固有的财务管理观念，更能接受并熟练操作业财一体化的管理模式，提高财务管理与业务管理的综合效率和质量。由此也可见业财共享服务信息中心十分重要，对于建筑企业来说，需要将打造这一中心作为业财一体化实现的目标之一，让其全面覆盖项目，做到短时间内高效、全面地传递业务信息、财务信息，提升业财工作的水平，最大化地缩减项目的成本投入，提高项目经济效益。此外，业财信息的共享也能让财务人员和业务人员的工作实现全面互通，第一时间获取到需要的信息，避免信息不对等导致的工作上的误差。（三）实行全面预算管理在业财一体化平台的作用下，企业各项目业务的开展都能实现全周期的全面化预算管理，涉及事前预算、事中控制及事后分析，企业可以在项目立项之后就进行预算目标编制，再将其下达并执行，确保每个预算管理环节都能够做到控制到位、计划落实、结果可靠。预算管理可采用基于项目经理部这一末级节点的闭环管理模式，而预算管理的全面执行则是安排总公司财务部门牵头，再根据下达的预算指标将预算进一步分解落实到分公司中，分公司进一步下沉预算到项目经理部，经理部则制订月度生产计划，每月初进行预算情况上报，分析当月预算执行情况，实施过程控制，为下一步调整预算方案奠定基础。（四）建立内部考核和控制机制首先，要建立业财一体化工作的内部考核机制，总公司和分公司领导体系都是财务管理工作业财一体化建设的重要主体，负责共享中心建设、岗位职责划分、专人指导专岗等工作，在此基础上搭建业财一体化模式中针对不同岗位的绩效考核机制，通过考核结果实施奖惩，调整人员岗位升降，同时也应鼓励轮岗，确保人员在企业内部良好流动，让财务人员更多地了解业务信息、企业发展战略信息，创造出更多的财务管理价值。其次，要健全企业内部控制体系，业财一体化事实上是业务与财务融合的表现，而其中提供指导依据的重要体系就是内控体系，在这种体系中企业多部门实现联合，进行业务分类、规范及流程设置，部门间实现协同运转、共享信息，发挥出 1+1 2 的效果。（五）搭建业财部门长效工作机制在企业业财一体化的财务管理新模式中，财务部门不再单独工作，在一体化平台中需要内部多个部门积极参与，联合开展业务，为保证业财一体化优势的发挥，还需搭建业财部门的长效协同工作机制。该机制具体要求做到两点：其一是做好业务职责分工，业财一体化的工作平台更为复杂，是一种集中性质的财务管理，要将整个系统中的岗位认真划分，做好职责分工，保证每一个细小业务都有人做且明确谁来做，便于追责；其二是使业务间相互促进，在项目业务发起之后一直到结束的时间内，财务部门都要和业务部门配合沟通，定期总结遇到的问题，如流程操作问题，通过协商来培训员工，提高财务管理和业务管理的综合效率。结语综上所述，以往企业财务管理和业务工作独立执行，导致双方出现信息壁垒，针对经济业务的财务风险管控不当，故而当下应开始推进业财一体化发展。提高企业业财一体化财务管理水平的路径包括重视财务管理人才体系的完善、强化对业财一体化的认识度、实行全面预算管理等。参考文献：1 赵立伟建筑施工企业在财务管理方面的突出问题和应对策略研究 J财经界，2021（30）：135-1362 徐冰加强施工企业业财一体化和财务管理职能转型的思路与措施 J企业改革与管理，2021（06）：154-1553 樊玄玄施工企业业财一体化及财务人员转型递进研究 J 企业改革与管理，2020（18）：201-2024 周全财务一体化平台建设对财务管理工作革新的探讨以中建 XX 公司为例 J国际商务财会，2020（07）：66-685 王美娟建筑施工企业财务管理转型分析 J财经界，2020（14）：148-1496 熊素珍施工企业国有控股集团业财一体化建设探析 J纳税，2020，13（18）：56-57