保险公司人力发展分析.doc

**中支个业二区人力发展规划

2011年10月10日，**中心支公司在分公司党委和总经理室的正确领导下和**中支班子成员及全体员工的共同努力下，顺利经过保监会和总公司的验收，正式成立。**中支的成立必将为**地区个险条线迎来新一轮又快又好的历史发展机遇。
为顺利实现分公司对**中支的“3-1-5-8”目标的愿景和确保**中支三年发展规划的顺利实施，结合总公司“聚焦期缴、聚焦个险”的工作思路，顺利实现三年三步走战略，确立**中支在全省乃至全国的市场地位，进一步提升太平洋寿险在**地区的市场竞争力。现结合团队现有的状况及区域架构、现有的人力增长模式对**中支个业二区三年的人力发展规划做如下分析。
一、背景分析
1、个业二区的历史发展
**中心支公司是在原**分公司**地区的业务拓展部门基础上组建、整合而成。**地区最早开展业务要追溯到1991年，当时仅开展产险业务，后来逐渐发展到个险、团险、银保业务和续收服务。经过 20 年的发展，**地区的业务规模已上升到新的平台。2010年，**地区的保费总规模已达到11.87亿元，银保业务和团险业务始终在全辖遥遥领先；现已有内外勤人数1300人，其中销售队伍 1135人，内勤队伍 165人，为后期发展奠定了良好的基础。
**中支各业二区是在原**营业总部的架构上成立而来，下辖***********等8家机构。现有内勤 人，外勤团队**人，具有**市场经济总量最好的县市，同时拥有长期沉淀和最优秀的团队。经过15年的发展，现有系统人力**人，其中主管队伍 人（业务部经理**人，主任**人），正式业务员**人，司龄在5年以上业务员 人。
2.公司现状
（1）人力情况
经过15年的发展，个业二区现有系统人力542人，其中100人以上机构两家（温江、城区），50—100人机构2家（崇州、都江堰），50人以下机构1家，空虚机构4家。
支公司
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
平均值（月）
合计（月）
*
10
8
8
7
3
3
2
0
8
8
5.7
57
*
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
*
107
95
89
85
84
84
86
86
85
85
88.6
886
*
74
87
147
140
140
155
193
212
217
220
158.5
1585
*
162
156
146
160
162
161
164
146
150
150
155.7
1557
*
57
56
55
36
33
19
13
4
1
1
27.5
275
*
42
35
33
29
30
34
33
28
18
18
30
300
*
61
55
55
55
54
50
53
51
49
51
53.4
534
*
62
49
39
27
16
13
10
6
3
3
22.8
228
合计
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
（2）保费平台
机构发展极不平衡，月均保费平台30万以上有两家——****，且均未突破40万；月均保费平台10万以上只有崇州，挂零的机构还有金牛，*******，表现出来的特点是“大的不突出，小的太可怜”。(下表单位：万元)
*
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
平均值（月）
合计（月）
**
1.8
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.2
1.8
**
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
**
19.0
12.4
17.8
7.7
23.5
24.4
10.4
18.1
17.6
15.4
154.1
**
86.8
28.6
82.4
48.9
70.2
107
72.3
57.6
65.8
63.2
632.2
**
67.3
29.1
42.1
21.8
38.5
68.1
26.2
25.3
29.6
36.2
362.3
**
1.6
1.0
1.1
0.0
0.2
0.3
0.2
0.0
0.1
0.4
4.5
**
9.2
5.2
3.7
1.3
2.5
6.4
0.6
1.6
0.8
3.3
32.6
**
27.9
13.3
16.4
11.4
11.7
18.2
6.5
8.6
10.8
12.7
127.1
**
5.1
1.3
0.0
0.5
0.5
0.6
0.0
0.0
0.0
0.8
8.1
（3）活动率情况
全辖整体活动率较低（1—9月平局活动率仅有24%），最高的中心城区的月均活动率也仅有47%，通过活动率来看，机构中存在大量的系统虚有人力，实动人力占比过低。
支公司
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
平均值（月）
**
27%
11%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
**
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
**
51%
37%
41%
45%
49%
55%
42%
50%
61%
44%
**
66%
37%
47%
37%
39%
69%
39%
50%
52%
44%
**
61%
45%
58%
40%
45%
50%
43%
53%
50%
47%
**
11%
7%
4%
2%
0%
4%
0%
0%
0%
3%
**
30%
18%
32%
23%
27%
38%
24%
30%
51%
29%
**
51%
28%
55%
38%
37%
42%
35%
25%
54%
38%
**
13%
11%
2%
3%
9%
7%
0%
0%
22%
7%
平均
34%
21%
27%
21%
23%
29%
20%
23%
32%
24%
（4）正式人力占比情况
支公司
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
平均值（月）
**
20%
25%
25%
29%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
10%
**
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
**
39%
41%
44%
41%
39%
43%
38%
40%
39%
39%
40%
**
42%
39%
31%
26%
25%
24%
19%
17%
18%
18%
26%
**
50%
52%
56%
53%
44%
50%
45%
52%
46%
46%
49%
**
32%
30%
22%
25%
24%
16%
8%
25%
0%
0%
18%
**
21%
29%
24%
28%
30%
29%
30%
25%
33%
33%
28%
**
57%
53%
53%
51%
50%
58%
53%
51%
47%
45%
52%
**
21%
20%
26%
37%
25%
23%
30%
33%
67%
67%
35%
小计
31%
32%
31%
32%
26%
27%
25%
27%
28%
28%
29%
（5）三个月转正率和13个月留存率情况
现有团队三转率情况
现有团队13个月留存率情况

三.现状分析
1．外部宏观环境分析
（1）政治法律环境
今年是我过“十二五”规划的开局之年，保监会也在近期发布了《保险业的十二五发展规划纲要》结合**十二五规划的目标是“综合经济实力显著增强；结构调整取得明显成效；城乡社会建设全面进步；人民生活水平大幅提高；人居环境质量显著提升；改革开放取得重大突破”。
“十二五”规划中明确指出**5年规划的主要目标是将**建设成为现代特大中心城市——世界级田园城市、世界最具竞争力城市、西部金融中心。具体目标是五年内，**市经济总量将迈上万亿元台阶，人均地区生产总值达到上万美元，财政收入稳步增长，进入高收入城市之列。建设由1个特大城市、14个中等城市、34个小城市、170多个小城镇构成的市域城镇体系。
（2）、社会文化环境
**是**省省会，国务院确定的西南地区科技、商贸、金融中心和交通、通信枢纽，中国历史文化名城，全国统筹城乡综合配套改革试验区。辖 9 区 4 市 6 县，面积 1.24 万平方公里，总人口 1342 万人，其中流动人口 218 万人。**历史文化悠久，有 2300 多年建城史，因 “ 一年成聚、二年成邑、三年** ” 而得名。**自古就享有“锦官城”、“芙蓉城”的美称。“一座来了就不想离开的城市”，正迈着坚定的步伐向“世界田园城市”而努力奋斗！
（3）、经济人口环境
2010年末全市常住人口1280万人。城市居民人均可支配收入20835元，增长11.7%；农村居民人均纯收入8205元，增长15.1%。年末城乡居民储蓄存款余额5071亿元，增长19.8%。2011年全市经济社会发展的主要目标：**地区生产总值增长12%，高出全国8%增长目标4个百分点；城镇居民人均可支配收入增长12%，农村居民人均纯收入增长12%以上。
排名
城市
总人口（万人）
地区生产总值（亿元）
全省占比（%）
1
**
1280
5551.3
37.2
2
绵阳
528
960.22
6.43
3
德阳
362
921.27
6.17
4
宜宾
540
870.85
5.84
5
南充
753
827.82
5.55
6
达州
680
819.2
5.49
2．行业分析
截止9月底**地区共有保险代理人 人，其中**地区拥有保险代理人 人。具体如下表：（具体数据有待行业考证）

主管增长率
支公司
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
平均值（月）
**
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
**
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
**
-46.67%
-46.67%
-46.67%
-60%
-60%
-60%
-60%
0%
0%
0%
-38.00%
**
-40%
-40%
-40%
-40%
-40%
-40%
-30%
0%
0%
0%
-27%
**
-17.65%
-23.53%
-17.65%
-17.65%
-17.65%
-17.65%
-23.53%
0%
0%
0%
-13.53%
**
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
**
-100%
-100%
-100%
-100%
-100%
-100%
-100%
0%
0%
0%
-70%
**
66.67%
66.67%
66.67%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
0%
0%
0%
33.33%
*
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

行业竞争状况
3．竞争对手概况
各竞争对手目前的战略分析
各竞争对手未来的战略预测
各竞争对手的优劣势分析与评估
4．企业内部环境分析
（1）1—9月份人力发展情况分析
指标
2010年
同期
2011年
1-6月月均
增减

指标
2010年
同期
2011年
1-6月月均
增减
总人力
5012
5194
182

/　
/
/　
/
出勤人力
3126
3547
421

出勤率
61%
68%
7%
全勤人力
(出勤满18天)
1738
2409
671

全勤率
35%
46%
11%
举绩人数
2537
3207
670

举绩率
50.5%
61.3%
10.8%
健康人力数
1373
2133
760

健康人力占比
27.4%
41.1%
13.7%
绩优人力数
569
932
363

绩优人力占比
11.4%
17.9%
6.6%
新人转正率
21.1%
44.1%
22.9%

新人三转率
21.7%
46.6%
24.9%
健康业务室数
140
175
35

健康业务室占比
40.7%
46.9%
6.2%
健康业务部数
35
36
1

健康业务部占比
65.3%
57.7%
-7.6%
（2）销售能力及过程KPI指标
KPI指标
1-9月达成
同比
增员率
5%
2.4%
出勤率

举绩率
24%

绩优人力增长率
63.8%

人均新保
7341

正式业务员维持考核达标率
58.7%

健康业务室增长率
25.2%

优势
劣势
四、目标规划
中支公司三年发展人力目标情况表
时间
人力平台
人力净增长率
主管人数
主管净增长
2011年
2200
35%
114
70%
2012年
3000
30%
148
30%
2013年
3800
25%
182
23%
1、人力目标
确保实现2011年年底确保系统人力1200人，2012年实现系统人力1800人，2013年实现系统人力2300人。
2、晋升目标
准确按照总公司“****”工程的架构来推算需晋升或同业引进至少22个业务部、88个业务室，合计达成110位主管。
支公司
业务部
业务室
合计

现有
补差

**
0
3
12
15
**
0
3
12
15
**
2
1
4
5
**
1
2
8
10
**
2
1
4
5
**
0
3
12
15
**
0
3
12
15
**
0
3
12
15
**
0
3
12
15
小计
5
22
88
110
3、机构目标
在稳定现有机构不断做强做大的基础上，逐渐消灭100人一下机构，筹建*******这4家机构；重点打造已城区为中心的城市兴机构和城市型团队，未来城市型团队将达到总人力站比的60%以上。打造以**和**为区域特点的优秀机构。
4、架构目标
确保总公司“****”工程的架构来夯实团队人力，特别是做实业务室早会人力和健康人力占比，提升业务部中业务室的横向站比。
个职级业务人员占比情况应达到如下标准。
70%
25%
5%
60%
15%
见习业务员
专务层面
正式业务员
主管层面

五、重点举措
1 .以组织发展推动人力增长
重点已基本法为导向。鼓励组织裂变和夯实业务室实动人力。继续围绕中支“破茧行动”的具体措施，落实准字号工程的持续推动。
（1）做规划、定战略
根据总公司和分公司年度工作会议精神与人力发展政策，制定个业二区年度业务发展规划、人力发展规划。
人力发展规划中，包括规模人力、健康人力、绩优人力，新增转正人力发展规划。
与业务节奏相匹配，把握人力发展节奏，将常态增员与重点增员相结合。
将人力发展规划全部分解到月度，并分解到各三级机构、四级机构及各营销业务部；
（2）借力《基本法》，推动组织快速发展
以2009版《基本法》为导向，鼓励二代育成，牵引团队健康裂变；抓好“破茧行动”中准主任和准经理的选拨与运作。连续追踪9个月，设定分段指标，每3个月达标回炉培训；通过机构现场选拨启动、参训发动、追踪推动；邀请公司内部组织发展标杆共振，邀请行业内外营销及管理精英与社会名人激励分享等方式进行内外部培训。在必要的时候进行基本法大讲堂和基本法演讲比赛。以此来确保基本法在团队当中的普及和应用。
（3）严肃《基本法》考核，倡导晋升文化
严肃执行《基本法》考核，每周预警晋升与追踪考核、张贴与晨会追踪；抓好“三个大战”：晋升大战、保级大战、举绩大战；严肃基本法保护的审批流程和保级要求。确保基本法的严肃性和公正性。
（4）打造荣誉体系
以MDRT、世界华人保险大会、总公司群英会、中支公司健康峰会（持续绩优表彰）为抓手，进行统一的推动标准，定时、定人的持续推动和统一运作。
（5）内外勤考核
加强对外勤主管行为考核和“双先”达成的持续运作，定时的已业务部经理为单位进行考核评比，进行优秀分享和“落后讲堂”等方式贯彻落实公司的精神。
针对内勤人员以绩效收入办法、年度考核办法相结合按月、季、年确进行考核；将目标和奖金于增员目标相结合，鼓励绩优，鞭策落后。
2.以基础管理推动产能提升
贯彻执行总公司的基础管理系统，落实营销员基础管理执行标准和基础管理培训标准；狠抓日常拜访和晨会出勤。追踪机构KPI的过程指标改善不动摇。不折不扣地落实总公司两个执行标准。进行提前规划规划具体将要点、内容、动作、标准、执行时间细化到周，明确到责任人。整合资源配置，保证规划实施所需配套资源的最大化利用。以旬经营为重点持续追踪和落实，正对每日的经营状况和增员状况进行战报追踪、分析点评。
（1）狠抓差勤
结合现有的指纹打卡机，制定并统一全辖或机构的差勤管理办法，确保每日早会的出勤人力。每周或每旬已报表的形式下发至各机构，机构根据报表做出可行性的改善措施上报至5中支个业部。个业部根据机构的上报措施提出合理的建议和适当的帮扶。
（2）狠抓拜访
各机构根据年度业务规划，不断营造拜访热点，制造拜访理由，开发拜访工具，解决营销人员“出门难”问题的基础上，中支有必要在特殊时期开发并统一全辖的早会专题，对大型业务及竞赛进行统一的启动和氛围的营造。细化二次早会的流程，强化对销售话术的训练和日常拜访的实时掌握，已工作日志为标准，制定工作日志填写考核办法，落实机构的主管会和大早会的有效性，做到有章可循，有据可查，有效提升举绩率。
六、实施计划
严格执行营销四项基础管理系统，日常工作围绕“人才增募”、“衔接训练”、“活动量化”、“会以经营”而开展工作。
1、人才增募系统的应用
人才增募系统是指业务主管和有发展意愿的业务员制定晋升目标，将目标转化为具体的人才增募执行计划，按照流程和运用增员工具来进行增员活动的运作，并运用性向测试和主管面谈来进行选才的系统工作。
（1）制定人力发展规划
由个业综合部牵头，制作现有各团队具体的系统人力人力架构图，具体细化到业务室和职级。机构或部门负责完善相关内容。具体内容如下：业务部架构分析（个业部人管完成）明确业务部下一步的人力发展意义和重点；业务室架构分析与点评（机构负责人或部门经理完成），实时掌握业务室维持情况和架构情况；每个业务员的具体情况详述（业务室主任配合机构组训完成），掌握每一个业务员近期的发展情况和心态情况，各层级可以有效的进行重点帮扶。
（2）有效组织创说会的运作，特别是会前的准增员和过程追踪。以现有业务员系统中存量老客户的回访和邀约，以及其他存量准增员（缘故和转介绍、人力资源市场等）辅助做好增P50的积累和应用，每天细化准增员的达成进度。推陈出新，细化创说会的会中操作流程，特别做好工具是使用和细节的应用。
2、衔接训练
严格执行现阶段“12+12”的执行模式，确保机构能够正常的开展衔接训练。
3、活动量化
将工作日志管理办法纳入到早会的自律公约中，作为主管的日常考核和行为考核，强调过程追踪和过程监控，有条件的业务部进行“三联单”和“白板会”的运作。
4、会以经营
各机构制定早会行事并上报专题内容，并制定专人每天进行晨会记录；公司的各项会议必须进行会议记录，由中支个业部进行定时的检查和指导。
落实主管早会，二次早会，月度经营分析会，季度经营分析会和周（旬）检讨会。
5、表报管理
（1）以机构为单位制作每日追踪报表系统，将业务员的业绩于基本法利益相结合。对业务伙伴的考核预警定时公布，做好沟通谈话并做好记录。
（2）月初制定主管月度目标达成行事历，一式两份，一份交由主管进行日常管理，另一份由公司进行日常追踪和辅导谈话。
（3）表报类型：每日预收、每月承保、KPI综合分析、职级分析。保费综合机构分析、人力状况表、组织架构表、竞赛报表、经营动态。
七、实施方案
1、成立组织保障小组
（1）、由**中支前头成立战斗指挥部，负责“4+4”项目的整体推动与政策制定。
总指挥：
副总指挥：
战区指挥：各司机机构负责人
（2）、个业二区成立执行推动小组，负责该项目各项活动的具体执行确保目标的实现雨定期的评估检查。
组长：
组员：
2、实施培训启动
为确保本次项目顺利进行，统一思想，个业二区以培训方式分层启动，以达到统一思想的目的。
（1）四级机构经理组训研讨培训会
由中支个业部牵头，组织四级机构经理和组训对惹你了发展方案的研讨和定夺。
（2）分层面对经理和主任、准主任（绩优）进行意愿启动和增员技巧及方式方法的研讨培训班，重点在于意愿的启动。诸如增员研讨班（可通过经营会进行，由个业部整理课件，做整体会议的组织和操作，重点在于散发式思维的扩散和意愿的启动）
（3）个别机构的重点帮扶，由个业部下机构进行重点帮扶和工作的指导，以及日常动作的执行和策划督导。
（4）上号新人的及时辅导，可以以机构为单位进行衔接训练的执行和辅导，必要的时候以新人产说会促进增员人增员意愿和新人的展业积极性及留存性。
（5）每日准增员积累的追踪和督导。
3、提升培训能力
加强基层干部的专业培训，突破发展中的瓶颈：对全辖的组训队伍和兼职讲师定时的进行专业化的岗位技能培训，同时也积极倡导团队学习与自我学习相结合，使组训队伍的成长快于公司的成长。