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“助人为乐”带来的效果
令我吃惊的是，助人为乐的回报真是出乎意料，同时也证明了当初建立人才数据库时我的直觉是正确的。渐渐地，我对于“连带式”工作法充满了自信。
既然日本人不会像外资企业的员工那样，认为“因为这个不是我的工作，所以我就不去做”，那么，我就反其道而行之，在工作上采取的方针是“只要我能帮上忙，就不遗余力”，“一方有难，八方支援”。
今后，我要开展各种各样的项目，我自己也需要形形色色的人来帮忙。我想，要想让别人给自己帮忙，就要先主动帮助别人。
如果其他部门求我们办什么事情，或是让我们帮忙做什么事情，我都会在可能的范围内予以协助。在部门内部，也会在可能的范围内，指导部下，帮助部下，想办法让部下取得成功。
“施恩欠情”这种事情，比起施恩的人，欠情的人会更是记忆深刻。因为自己正在为难之际，有人伸出援助之手，因此他们会从心里感激对方。
但是，施恩的人，因为是顺手人情，做过之后，往往也就忘记了。
就这样，我一点一滴地培植着能够实施“连带式”工作法的土壤。
第3章 用“连带式”工作法，培植热门商品诞…
步骤1　整理“人才数据库”
在上一章里，我讲解了“连带式”工作法的实施流程中的步骤1，即整理“人才数据库”，这一步骤是为有效实施“连带式”工作法所作的准备工作。
我们要根据这个数据库，实施“连带式”工作法。下面让我们来看一下这些具体的步骤，我们在工作中如何灵活运用这些数据库，如何有目的地带动自己周围的人，取得更大的成绩。
请再确认一下“连带式”工作法的实施流程图。如第20页所示。
做任何事情，准备工作都是相当重要的，让我们再次重温一下步骤1。
为了讲清楚这个问题，我们可以拿体育运动做个例子，如果把一个部门比作一个运动队的话，部门经理就相当于教练。
可是，在这个团队里，这个教练并不是只下命令就行了。他们本身也还是个运动员。可以说是运动员兼教练。请一定要知道自己所处的位置是中心，而绝不是只有上下关系。
和自己有连带关系的有部下、后辈、同事、上司等，虽然他们的资历或职位不同，但都是和自己同舟共济的运动员。
首先，我们要搜集这些运动员们的信息，如“职位” 、“年龄” 、“性格” 、“个性”、“特长” 、“优势”、“具有什么资格证书” 、“相貌举止以及给别人的印象”等；其次，我们要对这些情况进行观察，不断地搜集并记住这些信息。关于人才数据库中应该包含的内容，请参阅第1章中的“为了了解对方，需要搞清的10个问题”。
在建成人才数据库的时候，除了和工作有直接关系的事情之外，有些看似和工作没有直接关系的信息，如兴趣、籍贯、嗜好等也有必要放进人才数据库。
人们常常会忽视一些和工作没有直接关系的资格或特长，但实际上很多时候会用到这些，我们需要认真核实这类信息。
人才数据库要根据变化和新的发现随时更新。
做到这一步，步骤1就算完成了。你已经成为了一个核心管理干部，并在被称为“工作”的集体比赛项目中，成为了一个带领该团队的运动员兼教练。
步骤2 分析所要说服的对象，制定“战略”
在棒球或足球等体育比赛中，都会有比赛的对手。
运动员兼教练需要搜集有关比赛对手的团队、运动员的数据资料，预测对方的战术，制定自己团队的战略。
而在目前这种情况下，所谓的“比赛对手”，就是指批准自己的企划或提案的“对手”。
在优衣库公司，我做过各种企划和提案，如果是指这种情况的话，我的比赛对手就是能够让这些企划或提案通过并付诸实行的人，比如其他部门的部长或董事、董事长等管理团队的领导等。
为了避免误解，我在此补充一点，就是我在这里所说的“比赛对手”，只是一种为了叙述方便的表达方式而已，并不是说要和他们作对。
在向这些人提交企划或提案的时候，最重要的就是首先要参照人才数据库。如果忘记了这一点，那么我们的企划和提案就不会成功。
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