6西格玛质量管理体系.ppt

六西格玛与六西格玛与联想质量管理体系相融合联想质量管理体系相融合-通过六西格玛推动业务建立持续改善机制通过六西格玛推动业务建立持续改善机制l 联想质量管理体系联想质量管理体系框架框架内容提要l 对对Six Sigma的认识的认识l 联想持续改善机制的建设联想持续改善机制的建设l 联想质量管理体系联想质量管理体系框架框架l 对对Six Sigma的认识的认识l 联想持续改善机制的建设联想持续改善机制的建设内容提要6 Sigma 通过关注客户需求和通过关注客户需求和减少缺陷来取得卓越及表现水平减少缺陷来取得卓越及表现水平的管理理念。的管理理念。要求我们全面地了解我们的客户要求我们全面地了解我们的客户并不断地提升满足其需求的能力。并不断地提升满足其需求的能力。理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化什么是什么是什么是什么是 6-6-SigmaSigma-Sigma 是一个统计学测量单位是一个统计学测量单位-标准差标准差，它反映了一个流程的表现水平。，它反映了一个流程的表现水平。随着产品或过程中缺陷的减少，一致性随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高，的提高，的值减小，流程的的值减小，流程的 的个数的个数增加。增加。6=99.99966%合格率合格率百万次机会百万次机会3.4次缺陷次缺陷理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化什么是什么是什么是什么是 6-6-SigmaSigma正态分布图正态分布图客户需求客户需求Z Z Z Z 越大表示符合客户需越大表示符合客户需越大表示符合客户需越大表示符合客户需求的产品比例越大求的产品比例越大求的产品比例越大求的产品比例越大Z=3(3Z=3(3)表示有表示有99.73%99.73%的产品的产品达到要求达到要求Z=6(6Z=6(6Z=6(6Z=6(6 )表示有表示有表示有表示有99.9999998%99.9999998%99.9999998%99.9999998%的的的的产品达到要求产品达到要求产品达到要求产品达到要求 前面数字前面数字(Z)(Z)的意义的意义+3+3-3-3 USLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSLZ Z+6+6-6-6 T T什么是什么是什么是什么是 6-6-SigmaSigma理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化6 Sigma 包括两套严格的，系统化包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：地应用统计学工具的分析方法：两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。DMADV：设计新的产品和流程设计新的产品和流程DMAIC：改善现有的产品或流程改善现有的产品或流程什么是什么是什么是什么是 6-Sigma6-Sigma定义定义定义定义D Defineefine测量测量测量测量MMeasureeasure分析分析分析分析A Analysisnalysis控制控制控制控制C Controlontrol改善改善改善改善I ImprovemproveDMAIC什么是什么是什么是什么是 6-Sigma6-Sigma定义定义定义定义D Defineefine测量测量测量测量MMeasureeasure分析分析分析分析A Analysisnalysis审核审核审核审核V Verifyerify设计设计设计设计D DesignesignDMADV什么是什么是什么是什么是6-Sigma6-Sigma1.0（D）定义范围定义范围了解过程了解过程2.0（M）测量评估测量评估确定目标确定目标3.0（A）分析过程分析过程确定重点确定重点4.0（I）制定措施制定措施实施改进实施改进5.0（C）效果控制效果控制持续改善持续改善DMAICSix Sigma 五步法五步法定义问题范围定义问题范围明确客户需求明确客户需求确认业务流程确认业务流程成立高效团队成立高效团队 项目范围确定：解决什么问题 团队建设（成员、章程）项目推进计划 业务主流程图SIPOC 细化的关键业务流程图 客户关心的关键质量CTQ可使用的工具可使用的工具 头脑风暴、因果图 柏拉图等 客户调查、抽样统计 QFD、矩阵表、雷达图等 KPI 流程图 项目管理 每一步工作每一步工作每一步工作输出每一步工作输出理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化持续改善持续改善（不断改进与创新）（不断改进与创新）（不断改进与创新）（不断改进与创新）追求卓越追求卓越（6 6 6 6 完美的结果）完美的结果）完美的结果）完美的结果）什么是什么是什么是什么是6-Sigma6-Sigma “2020世纪是生产力的世纪，世纪是生产力的世纪，2121世纪是质量的世纪。世纪是质量的世纪。”（朱兰语）（朱兰语）（朱兰语）（朱兰语）6-Sigma6-Sigma为什么为什么为什么为什么Six Sigma-企业文化企业文化6 Sigma6 Sigma以用户为中心，以用户为中心，以用户为中心，以用户为中心，提倡不断改善，提倡不断改善，提倡不断改善，提倡不断改善，来统一员工的思想来统一员工的思想来统一员工的思想来统一员工的思想以系统的方法为员工提供统以系统的方法为员工提供统以系统的方法为员工提供统以系统的方法为员工提供统一的工作和改善的方式一的工作和改善的方式一的工作和改善的方式一的工作和改善的方式在公司内部提供统一的交流在公司内部提供统一的交流在公司内部提供统一的交流在公司内部提供统一的交流语言和工具语言和工具语言和工具语言和工具理念理念测量标准测量标准方法论方法论战略战略企业文化企业文化 客户满意客户满意客户满意客户满意 、数据驱动、数据驱动、数据驱动、数据驱动 持续改善持续改善持续改善持续改善 、追求卓越、追求卓越、追求卓越、追求卓越 6SIGMA6SIGMA核心理念核心理念：Six Sigma-企业文化企业文化联想的核心价值观：联想的核心价值观：服务客户、精准求实、服务客户、精准求实、服务客户、精准求实、服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新诚信共享、创业创新诚信共享、创业创新诚信共享、创业创新l 为企业为企业/业务业务 培养培养6SIGMA6SIGMA专业人才专业人才GBGB、BBBB，提升专业化能力，提升专业化能力，为企业持续改善注入为企业持续改善注入DNADNA；形成持续改善能力和机制，增强企业发展后劲形成持续改善能力和机制，增强企业发展后劲 -竞争力；竞争力；减少缺陷，节约成本，提升企业赢利能力；减少缺陷，节约成本，提升企业赢利能力；提高产品、工作品质，提升客户的满意度和忠提高产品、工作品质，提升客户的满意度和忠 诚度；诚度；追求卓越的理念和方法成为组织的共同语言和追求卓越的理念和方法成为组织的共同语言和 文化。文化。Six Sigma 能为企业带来什么？能为企业带来什么？绿带绿带、黑带黑带和持续改善和持续改善 绿带绿带 是持续改进小组是持续改进小组leader或成员，能有效地带或成员，能有效地带 头利用头利用6sigma方法、工具，系统解决方法、工具，系统解决 实际问题并实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验；积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。改进策略和方法上，不断地提高个人能力。黑带黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训 团队，促使统计学知识，解决问题的方法和质量工具团队，促使统计学知识，解决问题的方法和质量工具 等有效地使用；发现并解决跨业务领域中实际问题；等有效地使用；发现并解决跨业务领域中实际问题；l 联想质量管理体系联想质量管理体系框架框架内容提要l 对对Six Sigma的认识的认识l 联想持续改善机制的建设联想持续改善机制的建设一、质 量管理体系：联想是建立以联想是建立以 ISO 9000为核心文件化的质量管理体系为核心文件化的质量管理体系记记记记 录录录录作业指导书作业指导书作业指导书作业指导书程序文件程序文件程序文件程序文件质量手册质量手册质量手册质量手册八项基本原则：八项基本原则：以客户为中心以客户为中心 领导作用领导作用 全员参与全员参与 过程方法过程方法 管理的系统方法管理的系统方法 持续改进持续改进 基于事实的决策方法基于事实的决策方法 互利的供方关系互利的供方关系人才培养人才培养 发展机制发展机制质量成本质量成本质量信息质量信息 质量监控质量监控政府关系政府关系 危机处理危机处理企业文化企业文化 人员意识人员意识 知识共享知识共享 质质量量保保证证体体系系研研 发发采采 购购生生 产产 营销营销 交付交付组织架构组织架构质量质量规划规划战略战略规划规划执行执行流程流程支持支持保障保障客户需求客户需求标标 准准服服 务务联想质量管理体系联想质量管理体系持持续续改改善善机机制制持持续续改改善善机机制制l 联想质量管理体系联想质量管理体系框架框架内容提要l 对对Six Sigma的认识的认识l 联想持续改善机制的建设联想持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容：日常工作包含两项最主要的内容：维持维持 将工作水准保持在现有的水平上，将工作水准保持在现有的水平上，减少变异的发生。减少变异的发生。改善改善 将工作水准不断提高至更高水平。将工作水准不断提高至更高水平。流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制改改善善纠正、纠正措施和预防措施：纠正、纠正措施和预防措施：定义定义通俗说法通俗说法实例（扣子掉了）实例（扣子掉了）纠正纠正纠正措施纠正措施预防措施预防措施为消除已发现的不合为消除已发现的不合格所采取的措施格所采取的措施为消除已发现的不合格为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原或其他不期望情况的原因所采取的措施因所采取的措施为消除潜在不合格或其为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原他潜在不期望情况的原因所采取的措施因所采取的措施治标治标治本治本触类旁通触类旁通缝扣子缝扣子用更结实的线缝扣子用更结实的线缝扣子用更结实的线把所有用更结实的线把所有扣子都缝一遍扣子都缝一遍流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制 持续改善持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是是指螺旋上升的质量改进，它是以产品、体系、业务过程为对象，以提高过以产品、体系、业务过程为对象，以提高过程的效率和有效性为目标的活动，适应或超程的效率和有效性为目标的活动，适应或超越顾客相关方的要求越顾客相关方的要求。（参考（参考ISO9000族族 2000版标准解释）版标准解释）流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制持续改善的作用：持续改善的作用：产品产品过程过程体系体系改善改善质量提升质量提升成本降低成本降低交期缩短交期缩短卓卓越越绩绩效效竞竞争争力力改进机会改进机会流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制质质量量水水平平时间时间新质量水平（控制区）新质量水平（控制区）现有质量水平（控制区）现有质量水平（控制区）经常性质量缺陷经常性质量缺陷质量控制质量控制质量控制质量控制持续改善机制持续改善机制改善：针对偶发性质量缺陷进行改善，通过纠正、纠正措施和预防措施防止同类问题的再次发生，减少异常问题。流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制质量保证体系与质量保证体系与CICI机制的关系机制的关系持续改善机制的定义：持续改善机制的定义：建立持续改善目标、策略并实现这些目建立持续改善目标、策略并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的要素。标的一组相互关联或相互作用的要素。（其中包括公司持续改善的目标、组织、策略、流程、其中包括公司持续改善的目标、组织、策略、流程、方法工具、资源、激励等方面的要素。）方法工具、资源、激励等方面的要素。）流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制持续改善机制的流派：持续改善机制的流派：1 1、日本式：、日本式：二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：管理、小组改善。如：QCCQCC、QCDQCD（质量、成本、交期）（质量、成本、交期）活动、活动、5S5S、JITJIT等等）2 2、欧美式：、欧美式：欧美企业在经历了七、八十年代的低靡之后,在二十世纪九十年代，在企 业中建立起以建立起以6sigma6sigma为核心的持续改善为核心的持续改善，经过尽十年的努力，又重新确 立了世界领先的地位，尤其在信息产品、电脑、汽车、军工产品等方面 特别突出。流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制6SIGMA是是CICI机制的核心机制的核心流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制 6sigmaCI触发问题解决成果固化4 4）公司发展、市场竞争的需求公司发展、市场竞争的需求 根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。方面的新的要求。（参考（参考ISO9000族族 2000版标准解释）版标准解释）持续改善的机会来源持续改善的机会来源流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制1 1）产品产品 产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。2 2）过程过程 过程的效率和有效性。过程的效率和有效性。3 3）体系体系 体系的符合性、适用性和有效性等。体系的符合性、适用性和有效性等。持续改善持续改善持续改善持续改善怎么做？怎么做？APDCAPDCPDCAPDCAPDCA PDCA的意义就是永远不满足于现状，一旦达成改善目标，改善后的意义就是永远不满足于现状，一旦达成改善目标，改善后的状况即成为改善的对象，通过不断地设定新的挑战目标，带动的状况即成为改善的对象，通过不断地设定新的挑战目标，带动PDCA循环，来达到提升工作水准的目的。循环，来达到提升工作水准的目的。持续改善工作机理：持续改善工作机理：PDCAPDCA循环循环流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制持续改善常用工作方法持续改善常用工作方法持续改善持续改善持续改善持续改善怎么做？怎么做？6Sigma6Sigma五步法五步法D Define(efine(定义定义)阶段阶段M Measure(easure(测量测量)阶段阶段A Analyze(nalyze(分析分析)阶段阶段I Improve(mprove(改善改善)阶段阶段C Control(ontrol(控制控制)阶段阶段1 1、选择课题、选择课题2 2、测量现状、测量现状3 3、分析问题原因、分析问题原因4 4、拟订对策并实施、拟订对策并实施5 5、确认效果、确认效果6 6、防止再发生和标准化、防止再发生和标准化7 7、总结、总结流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制持续改善与优秀绩效持续改善与优秀绩效以消除变异为目的持续改善将为我们带来以消除变异为目的持续改善将为我们带来:高质量的产品高质量的产品 低成本的服务低成本的服务减少浪费减少浪费 缩短运作周期缩短运作周期较少的缺陷较少的缺陷 效率的提升效率的提升 这些利益将超越客户的期望这些利益将超越客户的期望,为企业带来不断增长的利润为企业带来不断增长的利润流程执行层面流程执行层面 持续改善机制持续改善机制质量管理最佳业绩质量管理最佳业绩一级一级 “检验检验”二级二级 “保证保证”三级三级 “预防预防”四级四级 “卓越卓越”质量管理的分级质量管理的分级 通过检验保证质量；通过检验保证质量；几乎没有质量意识几乎没有质量意识 及专门知识及专门知识 质量保证活动贯质量保证活动贯 穿于企业的整个穿于企业的整个 生产过程生产过程 产品开发和设计产品开发和设计 方面较弱方面较弱；重点在开发阶段进行重点在开发阶段进行 质量策划；质量策划；“并行工程并行工程”引入引入 供应商一体化管理供应商一体化管理 面向直接客户，面向直接客户，产品质量卓越；产品质量卓越；企业文化重组企业文化重组6SIGMAISO9000支持保障层面支持保障层面 人员培养和发展人员培养和发展Six Sigma绿带、黑带的培养绿带、黑带的培养 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍；成立公司级绿带、黑带认证委员会；建立公司绿带、黑带认证体系和标准；建立公司绿带、黑带管理体系；建立联想建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系绿带、黑带培养体系支持保障层面支持保障层面 人员意识和文化人员意识和文化Six Sigma文化的营造文化的营造 通过持续改善机制的建立，强化全员持续改 善组织和人员意识；通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训，建立共同语言和文化；通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；6SIGMA6SIGMA管理在中国面对的挑战管理在中国面对的挑战误区一：误区一：Six Sigma只适用用于制造业只适用用于制造业误区二：误区二：自下而上推行自下而上推行Six Sigma误区三：误区三：把引入把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动黑带计划作为一场运动误区四：误区四：片面强调工具的运用片面强调工具的运用误区五：误区五：Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训黑带计划就是统计工具的培训误区六：误区六：Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方黑带计划是高科技、是灵丹妙方避免避免Six Sigma易产生的误区易产生的误区 无论是说 6SIGMA是一种理念、文化，还是方法论，都要通过实践才能使其在企业追求卓越的进程中发挥效力。