产业定位方法初探.doc

产业定位方法初探和一种综合方法的构建
并将其试用在无锡滨湖新城的定位上

前言

本文主要是对定位理念，及其在产业战略发展规划的方法上的应用的一点探讨。

一、对产业定位的理解
1．产业定位内涵
（1）产业、产业分类和产业集群
波特在《竞争战略》中将产业定义为：“一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成”[2] 。
产业分类。
一般产业有三种不同层次的分类方法：
一是以同一商品市场为单位划分的产业，如轿车制造业、餐饮业等；二是以技术、工艺的相似性为划分依据，如化工业、金融业等；三是以经济活动的阶段为依据，即三次产业的划分。第一种是面向市场和需求的，是一种营销观点，后两种一般作为统计的标准。
产业集群。
产业竞争优势趋向集群式分布，呈现由客户到供应商的垂直关系或由市场、技术到营销网络的水平关联。

（2）定位的含义
在被称为营销界一部“革命性”（Philip Kotler）的著作《定位》中，两位作者将“定位”定义为：“你在预期客户的头脑里如何独树一帜”[3]。其后国内有学者进一步给予了详解：“定位是以了解和分析消费者的需求心理为中心和出发点，设定自己的企业或产品、服务独特的与竞争者有显著差别的形象特征，以引发顾客心灵上的共鸣，留下印象并形成记忆，而且力求顾客心目中的企业或产品形象与企业期望一致。因此定位又叫‘抓心策略’” [4]。
从以上对“定位”的描述中可以看出，定位理念产生自市场营销，是面向消费者的对产品的
随后定位理念逐渐被应用到战略管理、产业竞争、区域乃至国家竞争中。
从根本上来说定位理念的出发点是外部，是环境，也就是根据环境找到自己的“位置”，然后想办法“呆在那儿”。
（3）定位与战略的关系
定位是选择战略的基础，战略是实现及保护定位的方法和途径，也就是为达成“呆在那儿”而想出的策略。
（4）产业定位的内涵
周三多教授总结波特理论时认为，产业定位就是在所选行业中获取有利地位，它的核心就是竞争优势[5]。很容易看出这实际上是对一个单业务的企业而言的一种描述，或者可以称其为产业内定位。而对于多业务公司或城市、区域甚至国家而言，产业定位显然首先要面对的问题就是优先发展哪一种或哪几种产业。这也就是波特教授在随后的《国家竞争优势》一书中所关注的问题，即首先分析发展哪类产业更有优势，然后再看如何发展，进而给出怎样的政策建议的问题[6]。
而国内学者从产业经济的角度给出的描述也基本与波特教授在《国家竞争优势》中的探讨类似，“所谓产业定位，其实是政府产业政策的一个组成部分。或者说，产业定位乃是指政府的产业发展规划”[7]。

2．产业定位外延
产业定位“其基本包括三个方面的内容：（1）产业结构的基本目标规划；（2）支柱产业与主导产业的确立；（3）实现上述产业发展规划的基本途径选择”[7]。
波特则认为“大体上，企业选择竞争战略的考察标准有二。第一项是企业所属的产业结构。不同产业在竞争上的差异可能就很大”，“第二个决策考察是企业在某一产业中的定位。一个产业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其他环节更赚钱”[6]。

（1）两个密切相关的层次
选择产业——选择产业大类和在某一产业大类内对部分小类进行挑选，—》集群战略。本文称其为“产业选择”或“类定位”（Class Positioning,CP）

发展产业——波特认为产业定位的核心就是竞争优势，就是战略选择，它的外延也必然是他所提出的三种基本战略形式：成本领先、差异化和目标集聚。本文谓之“业内定位”或“战略定位”（Strategy Positioning，SP）。是不是只有三种？是不是只能选通用的？另论

它们的关系——总体而言是逻辑的上下层关系，先CP后SP，但不简单，SP对CP还是会有影响。

用某人去某地旅行来类比的话，CP就是选择交通工具，是坐飞机、轮船还是别的？而SP就是选择路径，是直线走还是绕着走？如果有的选择，那一般总是先选交通工具，再选路径，并且路径是依赖交通工具的。

（2）一般企业定位及战略选择
CP —》BCG矩阵—》公司战略
SP－》事业部战略

3．产业定位的主体

二、产业定位方法综述

1．相关定位方法及各自优劣
（1） 营销定位：产品定位——企业定位——产业、城市、区域定位（园区）——国家定位
STP——市场细分、目标市场选择、营销定位
市场细分——细分变量选择——对于可量化的变量进行聚类、主成分分析
目标市场选择——目标市场的吸引力、自身资源能力、利益相关者的期望偏好
营销定位——在消费者头脑中寻找差异落脚点
将产品概念从单一产品拓展到企业、产业直到国家的广义层面，也就是从单一产品营销到国家营销。
地区或国家营销的对象一般是资本和人力或者说是投资者和企业家，营销定位也就是“投其所好”。（而公司产业投资从营销角度可以看作是“取悦”股东）
但营销定位主要基于脑科学和消费者心理学的，方法针对的是有特定属性的消费者个人。他们和投资者、企业家至少在对产品的研究能力和意愿上有很大差别。也就是投资者更关注产品本身，而不是宣称。或者说即使从投资者头脑中出发，最终还是要落在产品的品质上。

（2） 区域产业定位——要素定位：
是一种对产业竞争优势来源的分析方法，提供一种构建产业竞争优势的途径。
这一理论体系是建立在一项长达4年的实证性的调查研究之上的，研究范围涵盖了10个重要的贸易国家，并且“基本上其特点与经济形态具有相当大的差异”。这些国家包括丹麦、德国、意大利、日本、韩国、新加坡、瑞典、瑞士、英国和美国。
研究的结论就集中表现在以下的钻石模型[6]中：
企业战略
企业结构
同业竞争
相关产业与支援产业
需求条件
生产要素
完整钻石体系
政府
机会

对于产业定位的借鉴意义在于政府可以通过分析四大要素及其互动关系来识别产业发展要求、把握产业发展方向，进而指导自身的产业定位。

但是四大要素对构建产业竞争优势来说即非充分，单个来看也不必要。又由于机会要素的存在，使得优势的获得带有偶然性，从定位角度来看就是有相当风险性。

（3） 竞争定位：定位（比较）——差异化（竞争角度）——兄弟城市）
从自身与竞争者的比较中发现可以用来把握机会规避风险的相对优势。经典分析工具就是SWOT矩阵

（4） 博弈论方法：
在博弈多方的效用函数下，找到均衡。
这是另一种从竞争角度来进行的产业定位方法。它着重考察行动作用的结果，引导决策者关心自身决策的可行性，
它与其说是一种定位方法，不如说是对定位方案的一种模拟检测方法，是最终的定位更可行。
但构造效用函数尤其是对手的，是很困难的。

2．定位方法的综合评价
我们不但被客观因素所塑造，同时也在塑造着“客观因素”。
将环境作为一个静态的研究对象，从而得出的行动指南往往是不现实的，因为我们的行动也改变着环境。只有有人存在，我们都要想着一切都是我们自己和他人行动（或者有计划的或者自发的）的结果。
行动指南对内部产生执行问题（员工对方案的执行与支持力取决于方案本身），对外部会产生合争改变分析环境的问题。改变（3）的竞争状况，改变（2）的要素条件，改变（1）的市场环境，甚至引起（4）效用函数的变化。
解决问题的方法：
一是随机应变，反馈调整
二是引入动态分析，

三、产业定位的综合方法——多层维度定位法
1． 方法的逻辑和步骤示意

市场
营销定位
能力发展
战略定位
构建优势
发展途径
方向、效果问题
技巧、效率问题
组织
服务对象
存在意义问题
竞争者

环境
政法、技术、文化
STP
SWOT/GAME
SCD

通过
STP
SWOT
SCD
GAME
通不过
步骤示意

2． 维度定位法描述

多层二维维度定位法
（1）STP
Ø 产业分类——分类变量的选择
分类变量的选择要综合考虑变量对产业属性的描述能力、产业发展趋势和自身发展目标而定。比如说越来越多的产业已横跨传统的第一、二、三产业，那显然再用这种传统分类变量就不合适了。

以下例子的变量的选择是基于经验的，仅是方法的示意。

例如按产业附加值和产业与文化关联度两个变量来分类：
产业附加值
高
例如：创意产业

例如：生物技术

低
例如：宗教

例如：一般资源采掘业

强
弱

产业与文化关联度

如对创意产业再细分，可考虑用产业文化属性和产业服务对象或产品属性两个变量

产业产品属性
消费品
例如： 广告业

例如：游戏开发

中间品
例如：服装设计

例如：建筑设计

女性
男性

产业文化属性

Ø 目标产业选择指标体系——吸引力&竞争能力的评价指标，用来测度各类产业的吸引力和自身在这些产业上的竞争力，然后根据指标值来划分现有及期望发展的产业。

影响产业吸引力的因素[9]
市场因素
竞争
财务及经济因素
技术因素
市场规模
国际竞争者的类型
价值增值程度
成熟性及波动性
核心产业的规模
集中化程度
对国家贡献，如就业、国家安全等
复杂性
总体及各个产业部门的年增长率
经营种类的变化
对全球影响，如污染和环境方面的问题
差异性
市场多元化
进入者与退出者
杠杆因素，如规模经济问题和经验
专利权和版权
对价格、服务及外部因素的敏感性
新技术的替代
进入及退出障碍
生产过程所需技术
周期性和季节性
一体化程度及类型
生产能力的利用程度

与国外上下游供应商的议价能力

与国外相关产业的议价能力

产业组合分析
产业吸引力
高

中

低

强
中
弱

自身在产业上的竞争能力
Ø CP——产业的类别定位
根据以上分析选出重点发展的产业类别。

——重点投资

——选择投资

——放弃投资

（2）SWOT矩阵/GAME（产业竞争的博弈方法）
Ø 在目标产业门类上的战略分析

优势
S1
S2
S3
劣势
W1
W2

机会
O1
O2
O3

威胁
T1
T2

Ø SP——得出在选定的产业门类中的战略定位
Ø 产业竞争的博弈方法验证

（3）钻石体系
战略能力展开（SCD）
将产业的战略要求投影到钻石体系上，从中得出要素对战略的支持项目用来作为制定产业政策的向导。

能力(钻石体系要素)要求

产业战略要求
关系矩阵
竞争性评估

目标值和评估

相关矩阵

战略能力屋

2．不足之处
鲁迅——“世上本没有路,走的人多了,也便成了路”。合适的位置也许并不存在或找不到，但组织依然需要发展，
产业划分本身不是绝对的和静止的，所以产业定位也不可能是绝对的、静止的。

3．在无锡滨湖新城定位上的应用

四、参考文献
1． 亨利·明茨伯格等．战略历程：纵览战略管理学派[M]．刘瑞红等译．北京：机械工业出版社，2001
2． 迈克尔·波特．竞争战略[M]．陈小悦译．北京：华夏出版社，1997
3． 里斯，特劳特．定位[M]．王恩冕，于少蔚译．北京：中国财政经济出版社，2002
4． 乔木．定位与决策[M]．北京：中国商业出版社，2003：2-3
5． 周三多，郭统钎．战略管理思想史[M]．上海：复旦大学出版社，2002
6． 迈克尔·波特．国家竞争优势[M]．李明轩，邱如美译．北京：华夏出版社，2002
7． 上海财经大学产业经济研究中心课题组．上海在亚太地区国际分工合作中的产业定位问题[C]．见：杨公朴等．产业结构：上海的抉择和优化．上海：上海财经大学出版社，2001
8． 陈建军．长江三角洲地区的产业同构及产业定位[J]．中国工业经济，2004（2）：19-26
9． 菲利普·科特勒．国家营销：创造国家财富的战略方法[M]．俞利军译．北京：华夏出版社，2001
10．史蒂文森．生产与运作管理[M]．张群等译．北京：机械工业出版社，2000
11．
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