怎样进行组织结构有效性诊断(课堂PPT).ppt

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/5/21,#,怎样进行组织结构有效性诊断,Organization Structure Assessment Guidebook,1,目录,组织结构有效性诊断的目的和内容,组织结构有效性诊断模型运用,案例公司组织结构概况,问卷调查法,访谈法,标杆企业借鉴法,目录,2,2025/1/3 周五,原因就在于,企业组织,没有有效地分工、合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。业务成长不是困扰企业家的难题，而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎。,“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。中国很多企业发展到了一定的阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题,。,为什么？,为什么要进行组织结构有效性诊断？,诊断组织有效性，方法是搜集,10,个关键问题的答案：,我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？,组织结构是否反映企业的价值源泉？,我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？,对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？,我们的管理团队团结并且配合默契？,我们是否有执行变革的能力？,是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？,我们是否评估关键事项,并将其与员工激励挂钩？,在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？,我们是否有高绩效文化？,企业,组织,一个组织我们可以把它分为四个部分或者,维度,，分别是,领导、结构、流程、员工,，,这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。,如果把企业组织比作人体,大脑,领导维度,骨骼系统,结构维度,血肉及神经系统,流程维度,细胞,员工维度,组织结构有效性诊断，作为组织结构改革方案实施的准备阶段，主要通过对不同维度的信息进行搜集，,然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，,进行综合评估来,找出企业的问题所在；,并据此作为未来组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系等方面设计的依据,本材料旨在展示诊断组织有效性诊断的相关方法及流程。为了阐述的需要，本材料中将会涉及到案例公司，由于不同公司在结构、人员各个方面均有差异，在实际诊断组织有效性时需要根据各公司的情况理清思路，对操作方法细节加以灵活的调整,本材料所涉及内容,组织结构有效性诊断,组织结构调整,优化方案设计,组织结构方案实施,与辅导,准备阶段,设计阶段,实施阶段,组织机构有效性诊断分析的模型,问卷,调查法,访谈法,标杆企业借鉴法,领导维度,从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素,结构维度,企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题,流程维度,企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅,人员维度,企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息,模型主要展示了对于组织结构的,信息搜集和分析方法,。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。,同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。,组织结构有效性诊断的内容和目的,组织结构有效性诊断模型运用,案例公司组织结构概况,问卷调查法,访谈法,标杆企业借鉴法,目录,8,2025/1/3 周五,A,公司背景情况,公司长期整体战略,：三个层面的发展战略布局，是,A,公司实现持续增长的关键,贸易板块,金融,房地产,物流,市政公用设施建设,医疗,教育,第三层面,第一层面,第二层面,公司业务,行业竞争,A,公司是一家国内大型以,进出口贸易为主要业务,的公司。贸易是公司的主要利润来源，,所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%,目前，,贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体,竞争力在不断下降,，,业务,面临战略性,危机,，,原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求,根据公司实际运行来看，,A,公司,总部定位于战略控股型公司,，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者,目前,A,公司,组织结构图,财务预算委员会,董事会,战略发展部,人力资源部,资本运营部,财务中心,总裁办公室,总裁助理,副总裁,投资评审委员会,薪酬委员会,审计监督委员会,总裁,海外事业部,实业事业部,下属各子公司,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应,公司总部与业务单位管理模型的主要模型,模式1,控股公司,模式,2,职能部制,模式,3,事业部制,模式,4,矩阵式,价值来源,由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值,公司的专家意见和控制创造价值,由与客户最接近的业务单位创造价值,还通过管理各业务单位的链接来创造价值,业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值,核心关键的职责,生成/强制生成规范的管理模式,识别并购候选人,共同做出关键决定,在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施,通过专家意见为业务单位提供指导,我们是谁,(,公司核心,),我们是投资公司,我们是所有业务单位的关键领导者,我们是一家管理共同体的战略领导者,我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者,公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式,11,Company Logo,对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降,功能部制,管理模式,公司价值理念,结构特点,/,实例,适用环境,事业部制,事业部制,业务单位更贴近客,户；公司总部与业,务单位的联接。,公司总部只参与设,立公司战略和政策，创建和实行严格规,范的绩效管理模型,来进行管理,在这个模式下，,公司总部规模相对较小,而集中,，,而业务部门按照产品,/,产业或地,理位置的不同分别组合成独立的业务部,单元，公司业务策略的制定及有关具体,运营决定权被下放到事业部层面，整个,公司的控制系统权力集中程度介于控股,随着全球化进程，此模式在未来长期都,将逐渐取代功能部制模式。,这个结构,适用于处于行业竞争,加剧,公司业务实现了跨区域经,营，以及公司业务快速多元化阶,段的公司。由于公司各业务领域,之间具较高相对独立性，过于集,中,的协调及管理功能会拖延公司,对市场变化的反应时间。,此模式的缺点是：支持功能的规,模效应难以实现，各部门间的技,术转移难以进行,这类公司相信总部,通过积极和深入地,参与操作层面的决,策制定工作，将会,产生显著的价值,功能部制,在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及,IT,）。此类型拥有,很高的权力集中度,，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。,最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。,这个结构,常用于单一业务，区域,集中,，所在行业处于成熟期，市,场稳定和技术发展变化不大的公,司。在此行业发展阶段中，企业,的战略重点从实现差异化向提高,成本效率转移。,该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独的利润中心,.,事业部制和功能部制的对比,通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，,A,公司总部的组织结构在本质上是,职能式结构,优点,促进技能提高,促进实现职能目标,缺点,对环境变化反应缓慢,决策速度慢，会延误工作,部门间缺少横向协调,部门目标和企业目标常不一致,功能部制组织适用性,小型或中型规模,一种或少数几种产品,(,业务,),董事会,总裁办公室,下属各子公司,总裁,实业事业部,副总裁,人力资源部,财务公司,资本运营部,战略发展部,海外事业部,注：目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核,这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。,总裁助理,A,公司总部的,岗位结构图,董事会,科员1人,总裁,副总裁,科员1人,科员4人,科员1人,副总裁,副总裁,副总裁,人事管理科员1人,人力资源部长,企业文化办公室主任,人力资源部副部长,企业文化科员2人,总裁办主任,海外事业部总经理,总裁办副主任,科员2人,战略发展部部长,实业事业部总经理,战略发展部副部长,科员2人,实业事业部副总经理,财务中心总经理,财务中心副总经理,本总裁助理兼,资运营部长,资本运营部副部长,工业园筹建办主任,工业园筹建办副主任,科员2人,从总裁到员工共5级,从,A,公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理,层次,过多，管理,幅度,小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生,管理幅度指,主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数,；,组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次,组织结构有效性诊断的内容和目的,组织结构有效性诊断模型运用,案例公司组织结构概况,问卷调查法,访谈法,标杆企业借鉴法,目录,15,2025/1/3 周五,问卷调查法,问卷调查,设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,问卷调查,是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到 或听到相同的文字和问题。,实施步骤,一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答 案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要求。,问卷调查方案说明,问卷调查将于,2011,年,X,月,XX,日,XX,日实施。各接受调查的部门在,X,月,XX,日上午须将收回的问卷密封入档案袋，交回咨询项目组。咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析。,本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的,60%,。,本次问卷调查采取无记名方式。每人填写的问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，决不涉及具体部门和人员。,题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，充分参考咨询公司组织诊断工具和方法。所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。,咨询项目组将在,X,月,XX,日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。,调查实施时间,样本选取办法,问卷统计分析,问卷题目选择,调查方式,组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目,，,对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,问卷调查分析报告说明,员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为,5,分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意)。,均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低,所有数据的统计均以,有效问卷,为准,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,分值,同意或反对的程度,1,表示很不同意,2,表示不同意,3,表示说不准自己的感觉,4,表示同意,5,表示非常同意,领导维度,战略目标,价值观,层级沟通,授权,领导风格,结构维度,部门划分,角色及职责,管理层级,例外工作,工作驱动,员工维度,价值评价,技能发挥,成长发展,激励机制,公司承诺,流程维度,计划流程,部门协作,品质控制,信息沟通,资源保障,组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,问卷调查问题设计实例展示,-,领导维度分析,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,领导维度分析,1,2,3,4,5,战略目标,我很清楚本公司的使命和追求的目标。,公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。,公司已实施的经营战略是符合市场环境的。,公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。,管理层级,实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。,领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。,公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。,工作驱动,公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。,公司各部门间的业务能够得到有效的协调。,公司对各部门间的工作协调是负有成效的。,授权方面,我认为我所在部门工作所需权限是充分的。,公司上下形成了有序的分权。,我的个人工作所需权限是充分的。,我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。,领导风格,公司高层注意了解员工的心态和工作感受。,公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。,在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。,公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。,示例,1,问卷调查问题设计实例展示,-,结构维度分析,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,结构维度分析,1,2,3,4,5,部门划分,公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。,各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。,就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。,公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。,角色及职责,公司各部门的职责分工是合理的。,公司对我所在部门的职责分配是合理的。,我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。,管理层级,公司的管理层级较为扁平化，层级不多。,公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。,管理层没有越位、错位、却为的现象。,例外工作,就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。,在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。,工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。,工作驱动,公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。,工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。,各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。,示例,2,在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础,示例,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,根据,对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结构中不同方面所存在的问题强弱程度,示例,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,资料来源：员工调查问卷,员工对于此项的总体评分为,3.72,，最低评分,员工对于现有工作流程的评价较低,公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义,公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。,员工对于现有组织结构的评价也较低,评述,综合评价总体平均,3.96,根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间协作评价较低,根据统计结果,通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从,内部,人员的角度发现公司结构中存在的问题,并作为形成,企业诊断报告,的基础和重要组成部分。,问卷调查设计,问卷调查的数据统计,问卷调查的分析,组织结构有效性诊断的内容和目的,组织结构有效性诊断模型运用,案例公司组织结构概况,问卷调查法,访谈法,标杆企业借鉴法,目录,25,2025/1/3 周五,访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研 究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。,访谈法,访谈结束之后应立即整理访谈纪录，及时补充漏记的要点。同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息，列出本次访谈的初步结论。并且将总结出的问题列入,4,个不同的维度，易与问卷做互补和对比。,访谈准备,实施访谈,总结访谈,访谈过程,设计访谈提纲。访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题。,在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题 还是开放式问题。,按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种。,领导维度,结构维度,员工维度,流程维度,高层领导,中层领导,基层员工,内部访谈,供应商,竞争者,消费者,外部访谈,内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高 层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违 反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。,企业,内部,访谈提问提纲示例,访谈对象：高层领导 公司总裁,/,总经理助理,能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗？,请介绍一下本公司的组织结构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何？,您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？,本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法,请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准？,请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果。,请您谈谈本公司的内部沟通机制,企业内部高层领导,企业内部中层领导,企业内部基层员工,问题,在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。,深访对象：中层领导（各部门经理）,本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？,您认为本公司的组织结构合理吗？,岗位责任有没有具体落实？,您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？,您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？,请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状况及您对加强沟通的建议,请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等）。,问题,企业内部高层领导,企业内部中层领导,企业内部基层员工,对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的,状况,、管理中的问题及对于组织内部管理、机制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。,企业,内部,访谈提问提纲示例,29,Company Logo,深访对象：各个职能部门的基层员工,请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？,您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户,/,顾客的变化的要求？,在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？,您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的激励分配机制有什么关系。,请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法,问题,企业内部高层领导,企业内部中层领导,企业内部基层员工,企业,内部,访谈提问提纲示例,对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受，从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题，通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。,30,Company Logo,企业,外部,访谈提问提纲示例,公司背景,公司的情况介绍,公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发展什么样的核心能力？,业务情况,目前，贵公司主要有哪些业务？,您认为，不同业务关键成功要素是什么？,贵公司的主要人员配置情况,公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？,竞争情况和行业趋势,您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位如何？（优势、劣势、机会、威胁）,公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？,国外竞争者进入中国市场的动态如何？,对于企业外部竞争者的访谈问题提纲设计示例,竞争者,通过,问卷的定量分析和访谈的定性分析,能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临,主要问题,，获取内部员工的直观评价，这对于下一阶段组织结构优化设计建议具有十分重要的作用,问卷,调查,访谈,领导维度,问卷评分：,3.6,结构维度,问卷评分：,3.9,员工维度,问卷评分,4.0,流程维度,问卷评分：,2.4,从业务流程上看，,准事业部之间以及它们,同其它业务功能部门之间,存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立,在公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及,IT,等支持功能的有效集中，充分发挥这 些功能的效能及有效性,公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面,缺乏沟通；中层与,老板思想差距越来,越大，对话越来,越困难，,管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。,示例,组织结构有效性诊断的内容和目的,组织结构有效性诊断模型运用,案例公司组织结构概况,问卷调查法,访谈法,标杆企业借鉴法,目录,33,2025/1/3 周五,标杆企业借鉴法,标杆企业借鉴法,是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业,学习,。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。,在针对,A,公司目前发展的实际情况，我们分别选取了一家采用事业部制的跨国企业,-,飞利浦公司,以及一家,国内大型同行业公司,的组织结构。同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助,A,公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。,飞利浦,在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室,管理部,消费电子,1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子,2),会计并表,财务审核,招聘,培训,公共关系,统一标识,品牌保护,融资,资金调拨,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁,办公室管理,各合资企业,飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，,事业部运作十分独立,，其控制直接由荷兰的事业总部负责,飞利浦在,中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台,，并提供人力资源、法律、税务、,IT、,等方面的专业服务,飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，,关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，,资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通,国内某大型贸易集团,事业部制形式,采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设,XYZ,总公司决策委员会,战略业务单元(,SBU),钢铁及相关产品的贸易及服务,钢铁,原材料,招标,贸易服务,其它,香格里拉,厦钨,XYZ,发展,国际有色,电子商务门户网站,投标业务,XYZ,有,色贸易及投标,五金网站,saveway,钢铁交易平台,XYZ,腾龙,软件开发,教育网络,.,XYZ,电子商务,如保险,新战略业务发展部,控股子公司 参股子公司国内/国外分支机构,财务,公司,资金,融通,和运用,总公司职能层,财务部,审计部,企业规划管理部,IT,服务部,人力资源部,法律部,综合部,资产托管运作,不良资产处置,财务性投资,与托管资产相关的人事等资源安排,XYZ,投资,控股子公司 参股子公司国内/国外分支机构,总裁办公室,该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功能部制的转变。介于业务多元化发展，组织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，,促进了,独立利润中心运转的职能建设,，实行分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。,36,Company Logo,成功企业的组织结构为,A,公司提供了借鉴意义,为保持企业多元化业务的顺利成长，,在公司出现众多的除贸易业务以外的新业务时，可以考虑以,设立各专业事业部的形式,，减少公司的管理幅度。,转变的关键之一是强化总部作为,规划、服务和监控平台的职能建设，,尤其是强化总部战略规划和监控的职能,转变的关键之二是加强事业部作为,独立利润中心运转的职能建设,，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设,董事会,战略发展部,人力资源部,审计法律部,财务中心,总裁办公室,副总裁、总裁助理,财务预算委员会,投资评审委员会,薪酬委员会,总裁,股东大会,监事会,贸易事业部,事业部,事业部,事业部,业务部门,职能部门,新,基于标杆企业组织结构对,A,公司的组织结构建议及设想,37,Company Logo,公司良好的,组织结构必须与有效的绩效管理系统相结合,，才能真正发挥效力，,建立一个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之成为组织内各层面具高度相关性的具体目标,公司战略,个人目标需要确保职能部门目标的达成,职能部门的目标需要确保公司目标的达成,公司目标必须支持战略的实现,公司战略决定公司目标 随着战略的发展，指标会发生变化 战略决定目标的设定和资金的倾斜,公司目标应当驱动价值产生以提升绩效,职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标，但需要更具可控性,这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于简单化,绩效考核的个人部分集中于个人的行为，建立理解和承诺，保持体系的一定主观性,公司目标,个人目标,职能部门/战略业务单位目标,标杆企业其他优秀经验参考,绩效管理系统,组织机构有效性诊断,问卷,调查法,访谈法,标杆企业借鉴法,组织结构有效性诊断,组织结构调整,优化方案设计,组织结构方案实施,与辅导,准备阶段,设计阶段,实施阶段,通过,调查问卷和访谈,获取信息、收集整理，并对组织每一维度进行分析诊断。,通过,标杆企业借鉴法,学习优秀企业实践经验，在对企业信息做出初步分析的基础上提取适合本企业运用的组织结构方法为下一阶段的方案设计提供依据,下一阶段,谢谢,!,Thank you!,40,