厂长管理提升培训资料.ppt

现任厂长管理能力提升资深讲师 范兴中内容1重新认识领导1提升工作绩效的优化管理1有效地授权1有效执行力（激励、辅导、团队）1执行是什么？1为什么执行困难？1执行的七大纲领1组织制度执行力管理是什么管理就是有效运用人力、物力、金钱、讯息等资源，以达成工作单位的目标。主管管理的对象管理的对象管理的对象人力人力客客户户时间时间讯息讯息物物 力力金金钱钱员工与主管工作的主要差异工作特征工作特征员工员工主管主管主要职责主要职责开发客户开发客户开发员工开发员工工作关系工作关系个人独立性高个人独立性高组织、团队、合组织、团队、合作性高作性高角色角色演奏者演奏者指挥者指挥者管理性工作管理性工作 参与者参与者带动者带动者工作内容工作内容品质品质服务服务把事情做对把事情做对员工：聘、训、激员工：聘、训、激制度：奖金、单位管理制度：奖金、单位管理其他部门：协调其他部门：协调做对的事情做对的事情管理工作的异同层级差异管理活动管理活动高级主管高级主管中级主管中级主管基层主管基层主管规划规划28%28%18%18%15%15%组织组织36%36%33%33%24%24%领导领导22%22%36%36%51%51%控制控制14%14%13%13%10%10%管理工作的异同成就差异管理活动管理活动全体全体成功型成功型能干型能干型规划规划,控制控制32%32%13%13%19%19%沟通沟通29%29%28%28%44%44%人力资源管人力资源管理理20%20%11%11%26%26%人脉经营人脉经营19%19%48%48%11%11%管理与领导主要差别项目项目管理管理领导领导对象对象人、物、钱、讯人、物、钱、讯息、客户息、客户人人变动变动低低高高控制机能控制机能预算、规章、制预算、规章、制度、职权度、职权愿景、价值、企愿景、价值、企业文化业文化进行方式进行方式指示、督促指示、督促期望、承诺期望、承诺经常用语经常用语效率、系统、流效率、系统、流程、标准程、标准激励、荣耀、勇激励、荣耀、勇气、贡献气、贡献主管的任务辅助业务辅助业务 回答经营层的咨询及对经营层提供回答经营层的咨询及对经营层提供 意见意见 因此必须充份了解：因此必须充份了解：经营者的理念、方针经营者的理念、方针 经营层对自己部门的期许经营层对自己部门的期许 企业环境变化对经营的影响企业环境变化对经营的影响管理业务管理业务充份利用资源，达成工作目标。充份利用资源，达成工作目标。实施业务实施业务 部属没完成的工作部属没完成的工作 无法授权的工作无法授权的工作主要满足的对象经营层经营层 业务及利润目标的达成业务及利润目标的达成 经营体质的提升经营体质的提升部属部属 公正的评价公正的评价 成长的机会成长的机会良好的工作环境良好的工作环境客户客户(后手后手)充份满足客户充份满足客户(后手后手)的需求的需求自我自我 自我肯定的价值自我肯定的价值 自我存在的价值自我存在的价值管理的五项功能计划计划管制管制指令指令组织组织协调协调管理者工作实况环境的因应环境的因应经营环境变化时，部门的因应。经营环境变化时，部门的因应。工作的管理工作的管理1.1.进行中的工作管理进行中的工作管理2.2.工作改善工作改善人的管理人的管理1.1.建立有效工作团队建立有效工作团队2.2.培育部属培育部属发挥领导力发挥领导力以上皆须经由领导力来完成以上皆须经由领导力来完成内容1重新认识领导1提升工作绩效的优化管理1有效地授权1有效执行力（激励、辅导、团队）1执行是什么？1为什么执行困难？1执行的七大纲领1组织制度执行力建立绩效管理循环系统1.1.计划计划了解公司业务发展方向以及今了解公司业务发展方向以及今天的技能要求和未来的要求天的技能要求和未来的要求业绩计划业绩计划找出业绩希望找出业绩希望找出业绩要求找出业绩要求员工工作负责范围员工工作负责范围 用下列四个步骤制订工作计划用下列四个步骤制订工作计划以工作绩效为主的要求以工作绩效为主的要求*工作表现的要求工作表现的要求 =可达到什么结果可达到什么结果?+?+评估方法评估方法 以工作行为为主的要求以工作行为为主的要求*工作表现的要求工作表现的要求 =怎样进行怎样进行?+?+评估方法评估方法1.1.确立工作职责确立工作职责2.2.列出工作职责的绩效列出工作职责的绩效(达到什么效果达到什么效果?)?)3.3.列出重要技巧及行为列出重要技巧及行为 (怎样进行怎样进行?)?)4.4.列出具体的工作表现要求列出具体的工作表现要求主要结果领域主要结果领域(KRA)(KRA)评判标准评判标准对所在部门和公司目标的贡献对所在部门和公司目标的贡献体现公司的远见和战略体现公司的远见和战略列出至少三项最多不超过七项项目列出至少三项最多不超过七项项目不要改动，除非工作有变化不要改动，除非工作有变化强调那些与公司的目标有关的并支强调那些与公司的目标有关的并支持它的价值与你的工作的重要方面强持它的价值与你的工作的重要方面强目 标 设 定 法 则S:Specific 具体的M:Measurable 可衡量的A:Achievable 可达成的R:Result-Orientated 以结果为导向的T:Time Bound 有时限的练习:量化目標负责主动创新纪律团队精神专业知识 Quality 质量 Quantity 数量 Cost 成本 Timeliness 时效性衡量的四个方面衡量的四个方面绩绩效效管理能力要求管理能力要求 以客户为中心以客户为中心 通往共同的目标和通往共同的目标和 远见远见 为效果进行管理为效果进行管理 解决问题和作出决定解决问题和作出决定 发展和改进业务表现发展和改进业务表现 能力能力 团体和组织的发展团体和组织的发展 创意创意 /革新的思革新的思考和行动考和行动 与个人和团队建与个人和团队建立关系立关系 有效地交流有效地交流 显示个人的承诺显示个人的承诺和勇气和勇气 建立并维持技能建立并维持技能绩效计划的讨论 Wanted:Active,enthusiasticWanted:Active,enthusiastic participantsparticipants需要：需要：积极的、热情的参与者积极的、热情的参与者 WIIFM?(Whats in it for me?)WIIFM?(Whats in it for me?)我能得利些什么？我能得利些什么？Whats needed for commitmentWhats needed for commitment 需要些什么来作出承诺需要些什么来作出承诺 Preparation is criticalPreparation is critical准备是至关重要的准备是至关重要的绩效计划讨论的好处 指出员工需要达道的工作绩效指出员工需要达道的工作绩效 指出你期望员工使用的技巧及行为指出你期望员工使用的技巧及行为 使你能赞赏员工的工作表现使你能赞赏员工的工作表现 帮助你了解工作中的问题帮助你了解工作中的问题,让员工有让员工有 提出意见的机会提出意见的机会 使员工更积极参与自己的工作使员工更积极参与自己的工作 有助与建立一重互相合作的工作环境有助与建立一重互相合作的工作环境2.2.反馈和辅导反馈和辅导Benefits Benefits 好处好处 鼓励积极的态度鼓励积极的态度 培养信任，坦率和协同合作培养信任，坦率和协同合作 减少焦虑和担忧减少焦虑和担忧 建立并增强对目标的承诺建立并增强对目标的承诺 发展协同合作关系发展协同合作关系 让每个人成为公司团队的有让每个人成为公司团队的有 责任心的一员责任心的一员Feedback Feedback 反馈反馈需要信任和合作需要信任和合作帮助监督进展并为达到目标提供信息帮助监督进展并为达到目标提供信息增加人们不断进步和完成目标的机会增加人们不断进步和完成目标的机会自己的态度直接影响是否采纳反馈自己的态度直接影响是否采纳反馈提供反馈的原则具体，及时具体，及时给对方一定的时间使之对反馈给对方一定的时间使之对反馈易于接受易于接受以一种能满足反馈接受者的需以一种能满足反馈接受者的需要的方式来进行传达要的方式来进行传达进行积极的陈诉进行积极的陈诉保持均衡保持均衡阐明反馈对将来如何有帮助阐明反馈对将来如何有帮助接受反馈的原则公开且积极的公开且积极的提出问题以澄清事实提出问题以澄清事实尽量不要有过多的防御心理并使尽量不要有过多的防御心理并使行为理性化行为理性化如果你对信息有抵触，找出原因如果你对信息有抵触，找出原因在必要时，尊重地提出异议在必要时，尊重地提出异议通过反馈来改进你的业务表现通过反馈来改进你的业务表现基本原则(1)Maintain/enhance(1)Maintain/enhance self-esteemself-esteem 维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信 针对事实针对事实,而不是人而不是人 态度明确且真诚态度明确且真诚 每个人都想得到尊重，并希望每个人都想得到尊重，并希望为自己的贡献而欣慰为自己的贡献而欣慰(2)Listen and respond with empathy 仔细聆听，善意回应了解对方在说的是什么了解对方主语后隐藏的感情建立信任和承诺消除防范心理基本原则基本原则(3)Ask for help and encourage involvement 寻求帮助，鼓励参与人们喜欢分享他们的想法鼓励协同工作(4)Share thoughts,feelings and rationale 分享想法，情感和理由良好的工作关系建立在彼此信任的基础上提倡彼此尊重，诚实和自信心更愿意承担解决困难的责任Coaching 指导 Helps associates become more effectiveHelps associates become more effective 使同事更有效地工作使同事更有效地工作 Is a mutual activity Is a mutual activity 是一种互助活动是一种互助活动Improves the quality of your Improves the quality of your performance planperformance plann ning feedback,and ing feedback,and performance review performance review 改进你的设立业绩计划，反馈和绩效改进你的设立业绩计划，反馈和绩效评估的质量评估的质量3.3.Interim Review Interim Review 中期评估中期评估至少有一次正式的会面在业绩计划这段时间至少有一次正式的会面在业绩计划这段时间Review and document your progressReview and document your progress 回顾和记录你的进展回顾和记录你的进展Recognize positive achievementsRecognize positive achievements 鼓励正面的达成的成就鼓励正面的达成的成就Address any barriers to achievingAddress any barriers to achieving objectivesobjectives 找出达到目标的障碍找出达到目标的障碍Adjust your performance plan if neededAdjust your performance plan if needed 修改业绩计划如果需要修改业绩计划如果需要4.Final Review 4.Final Review 最终评估最终评估回顾成绩和对团队的贡献，同回顾成绩和对团队的贡献，同时建立未来业绩计划的基础时建立未来业绩计划的基础 讨论要点讨论要点开放开放比较实际的业绩与早期制定的业绩计划比较实际的业绩与早期制定的业绩计划回顾成绩和确认对团队的贡献回顾成绩和确认对团队的贡献清楚清楚行为事例行为事例目标目标能力要求能力要求讨论和达成一致讨论和达成一致明白长处和需发展的地方行明白长处和需发展的地方行动计划及跟踪时间确认明白动计划及跟踪时间确认明白总结总结 总结讨论总结讨论 明确信心明确信心产品：老人安养设备情形：客户急需但没足够钱，销售事业部又有业绩压力。案案例例内容1重新认识领导1提升工作绩效的优化管理1有效地授权1有效执行力（激励、辅导、团队）1执行是什么？1为什么执行困难？1执行的七大纲领1组织制度执行力授权的障碍上司的假设上司的假设本能的恐惧本能的恐惧个人的观点个人的观点授权的障碍:上司的假设他们不胜任这个工作他们不喜欢额外的工作他们已满足当前的工作他们的薪水已足够去做现在的工作等他们当了经理以后才可干这样的工作授权的障碍:本能的恐惧如果他们做错了,我将受到责备如果他们做得比我好,我将不值钱了我可能失去潜在的地位授权的障碍:个人的观点我可以干得更好我自己干得更快我喜欢忙碌我应该比他们干的时间更长而且更卖力如果不授权,经理面临的风险员工无凝聚力,对公司的方向不明确员工不参与,不感兴趣对发生的一切熟视无睹或视而不见浪费组织资源所做决定往往不高明授权之前考虑的问题v任务所涉及的性质和范围v期望所达成的结果v用来评价工作执行的手法v时间方面的要求v完成任务所需拥有的权力授权的5种等级或水平最小授权最小授权最小授权最小授权不予授权不予授权不予授权不予授权有限授权有限授权有限授权有限授权重大授权重大授权重大授权重大授权完全授权完全授权完全授权完全授权有效的授权流程:瀑布效应准备准备选择选择面谈面谈协议协议评价评价督导督导反馈反馈有效的授权流程:瀑布效应v确信你全面了解任务，预期的结果，给个人、群体或组织带来的益处v反思：-此项任务在你的职责范围之内，授权是否合法-此项任务是普通的还是具有挑战性的-此项任务对部下而言是耗时的杂事还是个人成 长的机会有效授权的3把钥匙公开信息公开信息倡导自主倡导自主组建团队组建团队授权灌能的要点v提供员工行动的信息,静观新局面的出现v每个错误都是增加能力的好机会v允许或宽容失败,但应总结并避免失败v新的制度与规范协助员工学习做事负责与独立自主v授权灌能就是要你自在的做事,也要你对最后的结果负责v授权灌能并非天降奇迹,需要一些简单明了的程序并持续进行为知识工作者设计新的学习方法v同事互相培训v轮岗与平行移动v技能工资v自动自发团队v建议制度v允许失败，鼓励创新内容1重新认识领导1提升工作绩效的优化管理1有效地授权1有效执行力（激励、辅导、团队）1执行是什么？1为什么执行困难？1执行的七大纲领1组织制度执行力执行：一个被长期忽视的主题无数的人拥有卓越的智慧，但只有无数的人拥有卓越的智慧，但只有哪些哪些懂得如何执行懂得如何执行的人获得成功。的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些有那些懂得如何执行懂得如何执行的公司获得成功。的公司获得成功。海尔如何从一海尔如何从一个集体小厂个集体小厂成为中国家电成为中国家电巨头？巨头？执行：执行：服务队伍超一流的服务队伍超一流的执行能力执行能力战略：战略：服务支撑品牌服务支撑品牌在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理、董事一级的五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多。西点 校训国家 责任 荣誉No ExcuseNo Excuse！毛泽东、张飞克林顿、司马迁朱镕基、周恩来甘地、林彪共同特点：对自己负责共同特点：对自己负责GE管理基本理念：管理简单化Managing Less Is Managing Better重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。GE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂(People Factory)人才的开发，其严谨不亚于产品开发。不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类。虽然各年找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们团队变得越来越优秀。各领导对执行力的看法柳传志“执行力是用人的标准:积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”杨元庆杨元庆6464年出生安徽，浙江人，年出生安徽，浙江人，8686年年交大毕业，交大毕业，8888年科技大学计算机硕士，年科技大学计算机硕士，9696年联想占据中国第一的位置，说一生年联想占据中国第一的位置，说一生影响最大影响最大的的是父亲与柳传志。是父亲与柳传志。“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭，民族性格差异自不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。”-走向共和电视连续剧各领导对执行力的看法杰克杰克.伟尔奇伟尔奇“成功在有成功在有执行力执行力的组织的组织GEGE最痛最痛恨恨官僚主义官僚主义，我们杜绝将资源浪费，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有美在行政体系上的做法，摈弃徒有美丽丽外壳的计划与预算。外壳的计划与预算。”各领导人对执行力的看法迈克。戴尔“执行力令戴尔保持优势，戴尔成功完全是由于戴尔公司员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行。”执行力最简单的定义按质按量按质按量按时按时完成工作任务完成工作任务小结执行是：责任、用人的标准、一丝不苟执行力的定义：按质按量按时完成工作任务内容1重新认识领导1提升工作绩效的优化管理1有效地授权1有效执行力（激励、辅导、团队）1执行是什么？1为什么执行困难？1执行的七大纲领1组织制度执行力秀才第三次进京赶考秀才第三次进京赶考事情的本身并不会影响人，事情的本身并不会影响人，影响人的是影响人的是，人对事务的看人对事务的看法法。叔本华叔本华中国公司执行问题的三大原因文化原因：文化导致文化原因：文化导致制度原因：制度导制制度原因：制度导制人员原因：管理水平人员原因：管理水平中国人治社会用人不疑能人第一制度第二大道无术缺乏量化情理服人现代法制社会用人要疑制度第一能人第二大道有术量化管理理情服人立法从？（宽严）执法从？（宽严）制度变形熟人环境里永远熟人环境里永远实现不了制度化实现不了制度化自己做（能人体制）自己做（能人体制）别人别人做（法治体制）做（法治体制）执行是一种战略真正的执行根本出路在于对原则的始终追求，是一种对实现原则的不断选择的过程。执行战略高层战略：狼性原则：迫使员工进化中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步基层战略：走出“自我中心主义”小结为什么执行困难？观念：对事务不同看法 以自我为中心：本位主义 制度变形：立法从严 执法从宽 情理法内容1重新认识领导1提升工作绩效的优化管理1有效地授权1有效执行力（激励、辅导、团队）1执行是什么？1为什么执行困难？1执行的七大纲领1组织制度执行力责任（工作）是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题个永恒的主题回避风险回避风险所有的执行在管理层面上都可以所有的执行在管理层面上都可以总结为一点总结为一点，权权、责责、利的对等。利的对等。情景情景责任（工作）责任（工作）猴子在猴子在哪儿？哪儿？员工在处理他与上级的关系时可以有五个级别的主动性1)等着被叫去2)问应该做什么3)你提出建议，然后他采取行动。4)他采取行动，但你提出要到何种标准。5)他自己行动，然后按程度汇报。执行的第一要点让猴子在下属的肩子消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少受下属制约的时间，增加自己支配的时间。创造危机要做一个伟大企业，对待成就永远都要战战兢兢，如要做一个伟大企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。履薄冰。-张瑞敏张瑞敏我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。的弱点。-任正非任正非华为的冬天华为的冬天邮局 VS 电信航空 VS 铁路银行 VS 医院行动能力是行动能力是淘汰出来的淘汰出来的19961996年八万八千元让你（妳）做老板年八万八千元让你（妳）做老板杰克.伟尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充份发挥。提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配时间确保各个利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性下属确实具有积极性你所做的事是：确保每一个问题的你所做的事是：确保每一个问题的检查检查程度并在你的程度并在你的日历上标明日历上标明。员工员工不会做你希望的，不会做你希望的，只会做你检查的。只会做你检查的。“如果你强调什么，你就检查什么？你如果你强调什么，你就检查什么？你不检查就等于不重视不检查就等于不重视”。-IBM-IBM总裁总裁 郭士纳郭士纳你培养部属了吗？上司：这个工作交给*去做嘛!我们来讨论这个项目。陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常 外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？!上司：你的部属有些什么改变？陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相 信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。训练的目的是在行为，而不是知识。要的是借由训练改变部属的行为，不是累积部属的知识而做原先的行为。执行的第三要点让员工知道猴子要去哪里？第一步第一步 与上（下）级一起与上（下）级一起明确明确你的你的职责职责第二步第二步 与上（下）级一起讨论职责的与上（下）级一起讨论职责的意义意义第三步第三步 建立建立积极思考心态积极思考心态第四步第四步 有效有效的沟通的沟通第五步第五步 制定制定目标计划书目标计划书到非洲卖皮鞋的故事到北极卖冰箱？世界最大创投银行-摩根史坦利银行的哈佛大学毕业生这心态的实现这心态的实现不在你能不能不在你能不能而在你肯不肯而在你肯不肯执行的第三要点让员工知道猴子要去哪里？第一步第一步 与上（下）级一起与上（下）级一起明确明确你的你的职责职责第二步第二步 与上（下）级一起讨论职责的与上（下）级一起讨论职责的意义意义第三步第三步 建立建立积极思考心态积极思考心态第四步第四步 有效有效的沟通的沟通第五步第五步 制定制定目标计划书目标计划书小结过问员工私人问题或员工主动向你提及私人问题，遵守下列原则：不要提供你没资格提供之意见或忠告。不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工，员工有权自行选择。不要与员工发生金钱往来。对员工之协助应尽量限于提供解决问题的条件，避免越俎代庖。沟通技巧原则一：善用“映（Mirroring）对得体”：把自己当成一面镜子，把别人说的话，用问句反映回去，或将说者情绪反映回去。例：a.好友不开心说：“你从来不关心我！”b.当你的孩子说：“你从来不关心我！”c.当你的老婆说：“你从来没把我放在心上”d.当同事告诉你：“你怎么老是犯同样的错！”你真的会听吗？你真的会听吗？倾听的技巧倾听的技巧 ListeningListening最常出现的弱点最常出现的弱点：只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。只听到自己想听的。只听到自己想听的。依照自己的方式去解释听到的事。依照自己的方式去解释听到的事。倾听技巧倾听技巧：让客户把话说完，并记下重点。让客户把话说完，并记下重点。重点重复对方所讲过的内容重点重复对方所讲过的内容您刚才的意思是不是您刚才的意思是不是。我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。驳。不时点头，或回应不时点头，或回应“嗯！嗯！”，“是的是的”，“有道理有道理”。倾听听而不闻听而不闻敷衍了事敷衍了事选择的听选择的听专注的听专注的听同理心的听同理心的听耳到耳到口到口到手到手到眼到眼到心到心到小结属下有异常通常皆要立即处理。用开放形式问句关心态度开头，像漏斗式的引导至主题方向。地点可考虑约在星巴克。绝不可说出告诉你这事的属下的名字。开放式的询问开放式的询问Open Question:Open Question:取得讯息取得讯息 -让让对对方方表达他的看法、想法表达他的看法、想法使用目的使用目的开放式开放式询问询问取取得得信信息息了解目前状况及了解目前状况及问题问题点点目前目前贵贵公司公司办办公室状况如何？有哪些公室状况如何？有哪些问问题题想要解决？想要解决？了解了解对对方方期望的目期望的目标标您希望新的隔您希望新的隔间间能达到什么能达到什么样样的效果？的效果？了解了解对对方方对对其他其他竞竞争争者的看法？者的看法？您您认为认为A A厂牌有哪些厂牌有哪些优优点？点？了解了解对对方方的需求的需求您希望您希望拥拥有怎么有怎么样样的一部的一部车车？让让 看看对对 法法方方 及及表表 想想达达 法法表达看法、想法表达看法、想法您的意思是您的意思是？您的您的问题问题是是?您的想法是您的想法是?您看您看这这个款式如何？个款式如何？您您对对保障内容方面保障内容方面还还有哪些再考有哪些再考虑虑的？的？询问的技巧询问的技巧询问的技巧的技巧闭锁式询问闭锁式询问Close QuestionClose Question要要对对方方对问题提出明确的对问题提出明确的Yes or No,Yes or No,或选择。或选择。项项目目使用目的使用目的闭锁闭锁式式询问询问1.1.获获取取对对方方的确的确认认团团体保体保险险已成已成为为一一项项吸引吸引员员工的福利措施，不知工的福利措施，不知陈陈处长处长是否同意？是否同意？2.2.在在对对方方确确认认点上点上发挥发挥自的自的优优点点陈处长陈处长希望冷气机一定要安静无声，本公司推出冷希望冷气机一定要安静无声，本公司推出冷气机不但是采分离式的，同气机不但是采分离式的，同时时安装上作了些防震安装上作了些防震处处理，能理，能彻彻底作到静音，是吧！底作到静音，是吧！3.3.引引导导对对方方进进入您要入您要谈谈的主的主题题上海的上海的办办公室寸土寸金，我想公室寸土寸金，我想陈处长陈处长在考在考虑虑，选择选择时时，也会将机器是否占很大空，也会将机器是否占很大空间间，作，作为为考考虑虑的吧！的吧！4.4.缩缩小主小主题题的范的范围围您的您的预预算是否在算是否在10001000元左右？元左右？您要的省油的您要的省油的车还车还是豪是豪华华的的车车？5.5.确定确定优优先次序先次序您您选择选择的房子是以您上班方便？的房子是以您上班方便？还还是小孩上学方便是小孩上学方便为优为优先考先考虑虑？执行的第三要点让员工知道猴子要去哪里？第一步第一步 与上（下）级一起与上（下）级一起明确明确你的你的职责职责第二步第二步 与上（下）级一起讨论职责的与上（下）级一起讨论职责的意义意义第三步第三步 建立建立积极思考心态积极思考心态第四步第四步 有效有效的沟通的沟通第五步第五步 制定制定目标计划书目标计划书部门工作内容三种类型v达成目标型的工作分析在什么样的条件或状况下才能达成。v解决问题型的工作问题解决或改善工作皆属之。v例行性工作设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重复性工作的重点。旧产品巿占率已低，新产品价格又太贵，比对手贵百分之五十，客户有需要但钱不够，怎么办？执行的第四点让下属把猴子当作自己的养适合的人适合的人授权就是责任授权就是责任使工作内容界定清楚使工作内容界定清楚定最后期限定最后期限检查检查凡是决定的，就是对的。凡是决定的，就是对的。情境招聘执行的第四点让下属把猴子当作自己的养适合的人适合的人授权就是责任授权就是责任使工作内容界定清楚使工作内容界定清楚定最后期限定最后期限检查检查凡是决定的，就是对的。凡是决定的，就是对的。即使决定是错的，那我们也可以即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。再回头讨论。-哥伦布哥伦布麦当劳作风七项原则注重整体利益群策群力在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩。寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益。通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。积极倾听他人意见，主动与每一个沟通，保持言行一致。百分之百支持决定执行的第五点做重要而不急的事猴子才不会累死紧急紧急重要重要执行力工具三张表管理循环方针方针策略策略目标目标实施计划实施计划日程表日程表标准化标准化修正修正做法做法找出问题找出问题原因原因检查检查结果结果执行执行训训练练工作工作分配分配Plan(Plan(计划计划)Action(Action(行动行动)A AP PC CD DDo(Do(执行执行)Check(Check(检查检查)执行的第六点猴子也需要快乐一句赞美的话，一句赞美的话，影响力可长达影响力可长达到一辈子到一辈子!激励激励能力能力=绩效绩效激励的五个挑战激励A的方法不见得能激励B相同的一个人也要改变不同的激励方式有限的资源部属感到不平，即抵消了激励的作用。重承诺激励策略1适时地满足部属不同的需求适时地满足部属不同的需求激励策略2激励部门赞同的行为激励部门赞同的行为激励策略3经由日常的管理经由日常的管理方式激励部属方式激励部属激励策略4拟定一些奖励拟定一些奖励办法激励部属办法激励部属激励策略5唤起部属的需求唤起部属的需求执行的第七点检查与指导能让猴子进化明确问题：我想和你谈一下*问题，因为询问员工的想法：请向我解释一下这是怎么回事?员工的意见：将如何改进？还能做什么？讨论出一个改进计划，并写下来：那么，我们如何改进?追踪5W 2H 5W 2H 覆述覆述S S情况情况 元月份的销售目标是元月份的销售目标是150150万，实际销售是万，实际销售是120120万，比原定万，比原定目标低了目标低了3030万。万。T T任务任务 所缺的所缺的3030万必须在二月份补回万必须在二月份补回1010万，三月份补回万，三月份补回2020万。万。A A行动行动 二月份：二月份：1.1.从三个从三个A A级客户中增加级客户中增加5 5万：万：联想联想2 2万，西门子万，西门子2 2万，紫江万，紫江1 1万。万。2.2.开发一个新客户：通用汽车开发一个新客户：通用汽车5 5万。万。三月份：三月份：1.1.开发开发2 2个新客户个新客户1010万：隆力奇万：隆力奇2 2万，上好佳万，上好佳8 8万。万。2.2.增加三个增加三个A A级的购买额级的购买额1010万：万：贝尔贝尔5 5万，中兴万，中兴3 3万，金光万，金光2 2万。万。R R成果成果/跟进跟进 第一次报告：第一次报告：2 2月月2121日日业绩进展：业绩进展：职工姓名职工姓名:日期日期:2:2月月7 7日日执行执行的工具的工具谈话记录表谈话记录表执行执行的工具的工具谈话记录表谈话记录表S S情况情况 2 2月月5 5日您参加了新产品推广会。会上您大发牢骚，对新日您参加了新产品推广会。会上您大发牢骚，对新产品经理很不客气，影响了整个会议的情绪与进展。产品经理很不客气，影响了整个会议的情绪与进展。T T任务任务 今后您必须改过这种不够专业化的行为。今后您必须改过这种不够专业化的行为。A A行动行动 1.21.2月月9 9日前向新产品经理道歉。日前向新产品经理道歉。2.2.向公司的老张学习讲话的技巧。向公司的老张学习讲话的技巧。3.33.3月份参加一个沟通技巧的培训班月份参加一个沟通技巧的培训班R R成果成果/跟进跟进 1.21.2月月1010日告诉我您是否已向新产品经理道歉。日告诉我您是否已向新产品经理道歉。2.22.2月月1515日前向我报告您向老张学习的情况。日前向我报告您向老张学习的情况。3.3.您必须参加下一次的新产品推广会，您的表现必须有您必须参加下一次的新产品推广会，您的表现必须有改进。改进。职工姓名职工姓名:日期日期:2:2月月7 7日日5W 2H 5W 2H 覆述覆述内容1重新认识领导1提升工作绩效的优化管理1有效地授权1有效执行力（激励、辅导、团队）1执行是什么？1为什么执行困难？1执行的七大纲领1组织制度执行力上汽集团的上海申沃集团副总-干频“企业目标要变成共识才能执行。”“战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。”“问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。”“公司文化：精英团队+执行细节。”企业目标要变成共识才能执行共识共事共识共事2005年及2006年国家普遍缺能源 没有人拒绝改变，没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。但所有人都拒绝被改变。上汽集团的上海申沃集团副总-干频“企业目标要变成共识才能执行。”“战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。”“问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。”“公司文化：精英团队+执行细节。”战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻美国西南航空美国西南航空 海尔海尔上汽集团的上海申沃集团副总-干频“企业目标要变成共识才能执行。”“战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。”“问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。”“公司文化：精英团队+执行细节。”情 境某企业文化某企业文化是是负责，规章制度负责，规章制度也强调负责。也强调负责。属下写了封未署名的信给你，属下写了封未署名的信给你，内容述说某人做了某件违反公内容述说某人做了某件违反公司规定的事，并提供证据，司规定的事，并提供证据，经经查属实。查属实。请问你会怎么办？请问你会怎么办？管理原则公开、公正、公平？！透明单一标准价值观上汽集团的上海申沃集团副总-干频“企业目标要变成共识才能执行。”“战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。”“问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。”“公司文化：公司文化：精英团队精英团队+执行细节。执行细节。”1.1.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。2.2.组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。的任务，没有强烈的意愿。3.3.公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。景，更没有教育他们热爱自己的工作。有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。公司文化：精英团队公司文化：精英团队+执行细节执行细节没文化的状况主管的期望主管的期望实际的表现实际的表现员工的认知员工的认知何谓文化不是口号，文化是一种共有的价值观，最后融入思想和行为。大家都很重视？每天都会想到它？在行为上都会体现出来？文化应与产业或产品特性有关医药/医疗健康怀关爱便利店快速与便捷人类保险信赖与可靠上汽集团的上海申沃集团副总-干频“企业目标要变成共识才能执行。”“战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。”“问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。”“公司文化：公司文化：精英团队精英团队+执行细节。执行细节。”精英团队强化团队意识不要以职务为重心群体团队团队三个条件自主性思考性合作性提领现金五万元以上必须前一天通知自主性当你不在公司时，他们在做什么？养成他们自动、自发、自觉的习惯。把游戏规则和框架设定下去思考性属下有问题先想方法，比优劣。“有什么事情是我的敌人想不到而我想到 的”迈克.戴尔积极思考心态员工是问题的解决者员工是问题的解决者领导是做决定的人领导是做决定的人合作性喜欢被敲门、被请示。敲门就插手，没让他们养成合作习惯。上汽集团的上海申沃集团副总-干频“企业目标要变成共识才能执行。”“战略可以被复