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1,华彩战略服务产品简介,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001qq:282148179,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,4,目录,战略概述华彩战略咨询服务产品全貌战略规划战略实施战略评价与战略调整,5,战略的现代定义,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,-协调的；-行动；-持久的；-竞争；-优势,战略的定义：A.Chandler-企业长期目标的制定；-达到目标的措施；-达到目标所需资源的分配,6,中国企业常见的战略性问题,集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正在投机、创新与发展方面出现冲突战略意图模糊，因事实而形成战略,7,很多企业的战略失败的主要原因,对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战！,8,战略的首要问题确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,启示：制定战略时，可以先不考虑企业所有者的偏好和对风险的承受力，而着重研究机会和自身能力的边界，提出几套战略思路，然后考虑偏好和风险承受力等因素，最终确定战略。,9,目录,战略概述华彩战略咨询服务产品全貌战略规划战略实施战略评价与战略调整,10,华彩的战略咨询服务产品,战略规划,战略实施推动,战略管理系统设计,基本战略,发展战略,经营战略,指导战略,战略宣导,工作计划的编制,战略绩效评估,外部环境侦知,业务管理系统,5年期财务预测,11,业务层面,发展战略,经营战略,指导战略,内部影响因素,外部影响因素,集团层面,基本战略,战略的四个层级,12,使命,所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性,愿景,愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点,战略的四个层级,基本战略存在的价值是什么？要成为什么？,战略总目标,战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。,13,战略的四个层级,发展战略何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？,现有业务组合,拟进入的业务领域,拓展；维持；收缩；,拓展,产品；地域；客户,单一业务；相关多元化；无关多元化,注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？,14,发展战略何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？,战略的四个层级,利润,时间,拓展和坚守核心产业,建立成长产业,创造有生命力的未来产业,核心产业核心产品,核心产业成长产品,核心产业未来产品,成长产业核心产品,成长产业成长产品,成长产业未来产品,未来产业核心产品,未来产业成长产品,未来产业未来产品,随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级,15,战略的四个层级,经营战略各业务单元如何开展竞争？,各业务单元如何开展竞争？,市场范围,战略优势,竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。,16,战略的四个层级,指导战略如何实现竞争？,内部价值链：,外部价值链：,营销,产品开发,采购,根据竞争战略确定的急待改善的环节,现状、先进做法、改进方向,联盟战略,与供应商的联盟；与下游客户的联盟；横向联盟：生产联盟，技术研发联盟,17,战略性财务预测,1.通常战略性财务预测所期望实现的成果,18,战略性财务预测,2.进行财务预测的思路,以营业收入的预测作为起点，作如下的分解：,平衡式：（营业收入毛利率-管理费用-营业费用-财务费用）（1-所得税率）=净利润,营业收入,毛利率：参考行业平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考虑实施新的战略对毛利率的影响。,管理费用：参考目前的水平作适当调整；,营业费用：营业收入a%（该比率参考本公司近年的水平，并考虑实施新的战略对该比率的影响）,财务费用：财务费用=（所需的总资产-净资产）平均债务费用率,总资产：总资产=销售收入总资产周转率（可以根据行业平均水平和公司的历史水平估计得出）,净资产：净资产=净资产=上年年底净资产+本年净利润利润留存比例+公开市场融资金额,19,战略性财务预测,3.参考的预测实例,20,21,目录,战略概述华彩战略咨询服务产品全貌战略规划战略实施战略评价与战略调整,22,战略规划的主流程图,了解客户的价值取向；偏好,业务单元划分,外部环境分析：宏观环境和行业环境分析,自身能力分析,发展战略规划,业务单元经营战略规划,指导战略规划,基本战略形成,形成选择方案,对备选方案进行选择,23,外部环境分析,24,外部环境研究的目的,25,外部环境分析：宏观环境、行业环境分析和标杆企业研究,1.宏观环境分析,分析内容,资料来源,行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,26,宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,内容,与行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向,对高科技术产业的投资政策行业法规,GDPWTO加入地区经济发展,人口数量家庭户数人口年龄结构,27,2.行业分析,备选的分析工具,行业集中度分析五力分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析,行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。,28,行业分析(1)：集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,2000,2001,2002,2003,1999,行业前10名,行业前5名,29,行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段,30,行业分析(2)：五力分析,替代产品,行业竞争者,行业结构分析（波特模型）,宏观经济形势,消费者偏好,技术,规则,供方,买方,新进入者,31,决定供方力量的因素：投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；前项整合的能力,入侵壁垒：规模经济；专卖产品的差别；商标专有性；转换成本；资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政府政策；预期的反击,决定买方力量的因素：买方的集中程度；买方数量；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息后向整合能力；替代品；克服危机的能力；价格敏感性,决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向,同业竞争的决定因素市场增长率；固定成本/附加价值；产品差异；商标专有；转换成本；集中与平衡；信息的复杂性；竞争者的多样性；风险性；退出壁垒,行业分析(2)：五力分析（续）,五力的基本因素分析,32,行业分析(3)：价值链分析,分析方法,注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,零部件,利润率,战略控制点,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,33,行业分析(4)：产业链利润结构分析,B,E,A,D,C,利润率（%）,产业链各市场领域利润占总利润份额（%）,0,100,34,行业分析(5)：关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,第一步：找出关键成功因素,35,行业分析(5)：关键成功要素分析,第二步：企业竞争地位评价,成功关键因素,权数,级数,加权值,市场占有率,0.10,5,0.5,战略经营单位增长率,3,-,产品系列范围,0.05,4,0.2,销售分配效能,0.20,4,0.8,价格竞争力,4,-,广告与推销效能,0.05,4,0.20,设备布局,0.05,5,0.25,生产能力与生产率,3,-,经验曲线效能,0.15,4,0.60,原材料成本,0.05,4,0.20,增值价值,4,-,产品质量,0.15,4,0.60,研究开发优势,0.05,4,0.20,现金支出,0.1,5,0.50,企业形象,0.05,5,0.25,1,4.30,有些因素如果对企业的市场地位影响很小，或者没有影响，则在分析时不必考虑它们。级数1：竞争地位很弱；级数5：竞争地位很强,36,行业分析(6)：产品生命周期分析,分析方法(举例),注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,萌芽期,加速成长期,减速成长期,成熟期,衰退期,国内市场,国际市场,重创新,重差异,重细分,重价格,重效率,37,标杆企业研究,选择同一行业内的优秀企业进行研究，至少应当包括一家国际公司。,研究的主要内容参考提纲,近年来的业绩表现；企业的使命、愿景、战略目标和价值观；企业的历史沿革；领导人写照；各职能战略；综合能力分析；该企业的业务组合；关键成功因素分析；可供借鉴之处。,38,竞争对手分析,什么趋使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,未来目标,现行战略,存在于各级管理层和多个战略方面,该企业现在如何竞争,竞争对手反应概貌；竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动和战略转变；竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,假设关于其自身和产业,能力强项和弱项,39,内部资源/能力分析,40,核心能力与竞争优势,能力是企业结合技能、资产与关系，从而建立具有高度竞争力事业的能力。这里的能力包括：有形资源、无形资源和组织能力等。核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系，是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。,核心能力,表现,财务业绩,市场地位,无形资产,收益水平,增长速度,市场占有率等,如品牌知名度、品牌形象等,竞争优势,41,能力与战略选择,企业的发展是以产品和产业的发展为依托的，新产品的出现，可能会带动一项新产业的兴起，新产业的兴起会造就一大批成功的企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年期，同时会使得大批企业走向下坡路，直至出局。优秀的公司，懂得变化，勇于调整自己、否定自己，与时俱进，开拓进取，从而给企业的发展带来新的生机。具有核心能力的公司都能比竞争对手更有效地适应外部环境。,本报告中的三项重要命题：企业在本质上永远是一个能力体系。保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素。企业的能力储备决定企业经营范围和业务边界，特别是多元化经营的广度和深度。,42,现有业务领域内的竞争力评价,1.业绩的财务表现和非财务表现,新产品开发/品牌树立,生产,市场营销/促销活动,销售和分销,主要活动及关键环节：,2.价值链分析,关键环节的竞争力评价：,43,现有业务领域内的竞争力评价,关键成功因素,能力评价,说明,某类业务,44,企业资源/能力,有形资源,无形资源,能力,物资资源,人力资源,技术资源,厂房土地、生产设备、固定资产等,各种不同专业和素质的管理者和生产者,技术能力、专利、诀窍等,隐形资源,工业产权、商誉、品牌形象、客户资源、销售渠道、公共关系等,促进成长的技能,特殊关系能力,经营技能,购并与购并后的组织重整技能；财务与风险管理技能。,现有能力资源盘点,45,目前的资源可转移性状况（1/3）,46,目前的资源可转移性状况（2/3）,对现有可转移性资源/能力的评价,资源/能力利用度,低中高,低中高,资源/能力的转移性,以下重点研究区域,47,目前的资源可转移性状况（3/3）,确定可转移方向,总体评价,48,发展战略规划,49,发展战略规划的总体思路,现有业务单元的吸引力和实力研究,各业务单元的策略选择：拓展、维持、收缩,从产品、客户和地域等三个方面界定,设想潜在的新业务领域,资源/能力匹配分析/方案筛选,确定拟进入的新的业务领域,业务三层级的构建,现有业务组合策略,拟新进入的业务领域,业务三层级的构建,50,波士顿(BCG)矩阵,现有业务单元的吸引力和实力研究,分析工具一,51,麦肯锡通用电器矩阵,企业竞争地位,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,战略经营领域吸引力,现有业务单元的吸引力和实力研究,分析工具二,第一类业务,第二类业务,第三类业务,52,现有业务单元的吸引力和实力研究,通用矩阵的因素分解,（示例）,分析的两个维度,行业吸引力,行业潜力,获利能力,竞争能力分析,业绩表现,关键成功因素,价值链,市场规模,增长潜力,行业结构,进入壁垒,获利情况,市场份额,业绩表现,行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展；竞争能力将有助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势；将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。,53,根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策,业务定位,产业政策,第一类业务,第二类业务,第三类业务,整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造,对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务,限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理尽快改善经营运作，提高财务业绩,54,现有业务发展方向的具体化,不论是何种业务，都可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方面的具体化来体现总的策略拓展、维持和收缩。,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,55,多元化的方向分析,为保持公司的可持续发展,需要构建业务层级,为抓住不断涌现的新的产业投资机会,新业务对现有业务的促进作用,能力/资源的可转移状况,基于能力的业务选择边界,多元化可选择的现实范围,56,在培育和发展新兴业务时，应该采用阶梯式成长模式,项目选择期,结合公司自身的能力制定适合的项目筛选标准产业筛选公司筛选试验性投资方案设计,项目观察期,通过小型收购或少量投资进行尝试工作重点：对于产业的理解公司业务模式的设计与完善核心能力的识别与初步培育对战略扩张途径与方式的思考战略性投资方案设计,战略性投资期,对于关键成功要素的投资通过企业并购或增加投资迅速扩大规模战略联盟形成战略控制点的建立,战略性整合期,差别化优势的巩固核心能力的进一步提升业务流程的重组与优化组织管理体系的建立总部对该业务管理控制体系的建立创新体系的巩固,1,2,3,4,新兴业务的发展模式,新兴业务发掘,新兴业务观察,新兴业务发展,57,培育和发展新业务所需要具备的体制,在培育和发展新兴业务中，建立统一的业务选择程序、标准和方法要比选择一个具体项目更为重要。,业务吸引力标准,产业筛选标准,产业容量产业生命周期成长速度竞争格局盈利性,具体指标,产业产值产业产值年增长率,国家政策扶持力度等级与国计民生相关度等级,产业成长速度产业所处生命周期,地方政策保护力度等级优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定政府管制力度,净资产收益率高销售利润率,58,什么是业务三层级？,将所有的业务分为三个层级：核心业务、成长业务和未来业务。不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点。,占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位，但成长性不强公司目前的业务支柱为其他业务发展提供技能支持及资源支持维持市场地位，巩固竞争优势通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力,核心业务,成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为产业领导者公司未来几年的业务支柱追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入的成长以及市场份额的提升迅速抢占产业领先地位,成长业务,有巨大的成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成形的业务模式公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇,未来业务,业务特征,战略作用,战略重点,稳扎稳打,激流探险,海底寻宝,59,不同层级业务所需的领导类型、用人方式和业绩评价重点也相应不同,经营者精深的实际工作和产业专业技能有能够达到目标和完成计划的强大动力纪律性强,核心业务,创业家强烈的创新、创造意愿对于不确定性和不断变化能泰然处之集中于增加收入的果断的决策者,成长业务,远见者倡业志士不落俗套的思考者,未来业务,人才类型,用人方式,不同类型业务进行人才管理和业绩评价重点不同,建立个人近期业绩要点，包括晋升和报酬以及由于业绩不理想而受处罚不找借口，强有力的管理风格,拥有很大的自主权建立现金奖金和股权（期权）的短期和长期激励机制提供再次创业的机会，使其能不断接受挑战，并留下创业后的良好局面,心理激励提供试验和探索的必要支持允许理性的失败提供其成为成长业务创建者的机会资金奖励,近期财务结算结果现金流,营业收支状况资本回报率,回报的大小成功的概率,评价重点,评价方式,利润投资资本回报成本生产率或效率,收入增长市场份额获得新客户数利润资本投资效率预期净现值,以项目为基础的里程牌待选项目评估将设想转变成业务的速度新项目的数量,60,为什么要构建业务三层级？,任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键。可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。,成功案例见下页。,61,案例一：海尔增长的三个层面,层面一,层面二,层面三,电冰箱主业-强大品牌，市场占有率第一-利润良好，尽管利润近年有下滑所,更全面的家电产品，如-空调-洗衣机信息家电,生物制药技术,目标,成功地实现了多元化、国际化发展,过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一,62,案例二：海南航空也在作出这样的努力,从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。,层面一,几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线旅游业,层面二,公务机支线“毛细血管”网络,层面三,国际网络,成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一,目标,63,企业通常存在的误区,1.核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2.以核心业务为代价，过分强调增长3.过分重视核心业务，而没有新业务4.初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5.许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6.营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展,64,经营战略规划,65,实施战略,66,指导战略规划,ValueChain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库(质量!),生产,出库(缩短配送订购时间),市场/销售（品牌形象，评价管理）,服务（客户管理，维护信赖度),有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,支援活动,主要活动,首先，找出某战略性业务单元实施经营战略所必要的关键成功要素（按照价值链的功能模块划分）,（示例）,此项是外部价值链优化的要求,67,由经营战略分解而来的战略目标：,先进做法：,现状：,改善措施：,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,五年规划：,实现该战略目标的关键成功因素：,68,基本战略形成,基本战略在发展战略、经营战略和指导战略的基础上经过提炼形成。但在提炼企业使命和企业愿景时，应当注意其表述特征。,一份好的企业使命在表述上有三个主要特征：有限的目标；主要的政策和价值取向；主要的经营领域。,使命的构成要素：企业的最终顾客；产品或服务；市场；技术；生存、发展与盈利；经营宗旨；自我意识；公众形象；职工,69,企业使命的表述要求,单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性。,摩托罗拉公司对其使命的表述：“Motorola致力于以出色的质量、合理的价格向用户提供产品和服务，获取足够的利润以适应企业发展，并向我们的员工和股东提供实现其个人合理目标的机会。”,70,公司远景目标的要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明,71,举例不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略,法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界,英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。,新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。,全新也应当拥有明确的、量身定做的远景,72,目录,战略概述华彩战略咨询服务产品全貌战略规划战略实施战略评价与战略调整,73,战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。,战略实施概述,美国管理学者波奈玛：一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。,企业战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业是一个生命体，通过战略谋求内在能力与外部环境的动态匹配。但另一方面，在生命体的内部，又必须谋求各功能系统间的平衡。,这里列举的是最基本的功能系统：组织架构和业务流程保障适应战略的运营效率，而绩效系统则企业战略变为每个人的目标，并通过业绩的评估以及相应的激励和约束措施为战略目标的实现提供基本动力。,除了以上提到的“硬件”外，还需要“软件”上的匹配，如：风格、人员、技能和企业文化等的配合。,74,可执行的战略,战略的有效实施,75,战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力,一项新战略的出台和实施，只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。,财富报道快餐大王麦当劳即将成为“倒塌的拱形标志”，其中一个重要原因：就是公司首席执行官提出的“为顾客提供定制服务”的战略设想，始终得不到1万多名特许经销商们的鼎力支持，因为这会增加它们的经营费用、延长对顾客的服务时间。,一个相反的例子,1.战略认同的意义,76,2.通过战略宣导实现战略认同,发文宣布战略的实施；利用公司的报刊、宣传栏等媒体进行战略宣传；编写下发战略的学习材料；在不同层面组织研讨；组织员工演讲或合理化建议活动，等等,77,工作计划系统建设,研究的主要问题,工作计划是什么？,计划的意义,做些什么计划？,工作计划参考提纲,计划的控制,如何编制工作计划,78,1.工作计划是什么？,工作计划,工作目标,目标达成的路径,+,行动的依据,行动,目标管理（监督的成分少，而控制目标实现的能力却很强）,过程管理,工作计划实质上是一种提供依据的方法和技巧。,79,2.工作计划的意义,更好应对不确定性和情况变化战略勾勒了企业较长时期内的目标和行动方案。但决策所设想的未来结果离现在越远，不确定性越大。计划使企业能够通过预见这中不确定性而使企业能够采取相应措施,使注意力集中于目标使典型的埋头于当前日常事务的人员不得不通过计划工作去考虑未来。从而使企业的战略目标真正“落下去”,达到经营效率的提高计划用共同的目标、明确的努力来代替不协调的、分散的活动，用均匀的工作流程来代替不均匀的工作流程，以深思熟虑的决策来代替草率匆忙的判断,有利于控制主管人员如果没有既定的目标和规划作为测定的尺度，就无法检查其下级任务的完成情况。,工作计划的意义,80,3.做些什么计划？,计划,按照时间长短划分：年度计划、季度计划、月度计划、周计划，日计划，等等。,按照空间划分：集团计划、集团公司部门计划、子公司计划、部门计划,按照不同的业务类型划分：销售计划、生产计划、研究发展计划、库存计划、采购计划，等等,在一个公司内部，计划的编制以部门为单位更便于操作，因此建议按照时间和空间进行计划的分解：,81,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,三级计划体系,82,4.如何编制工作计划,集团下达经营计划纲要,集团各中心编制年度计划初稿,子公司各部门编制年度经营计划初稿,对各中心计划初稿的评估、协调和内部质询,对子公司各部门计划初稿的评估、协调和子公司内部质询,子公司年度经营计划初步形成,集团与子公司间的年度经营计划质询会，集团公司各中心，各子公司/部门年度经营计划确定,集团年度经营计划形成,各子公司内部的编制流程,集团公司内部的编制流程,母子公司间的质询活动,说明：以上计划形成的前提条件是：母子公司间、各公司内部各部门间的责权关系是清晰的，而且应当为编制计划的主体所知道。,年度计划的编制流程,83,集团下达的经营计划纲要的主要内容,一、2004年舜宇集团总体目标财务性目标：营业收入：万元；净利润：万元；非财务性目标：a.b.二、对各子公司年度工作重点的指引A公司本年的工作重点：B公司2004年的工作重点：C公司2004年的工作重点：,84,5.工作计划参考提纲,部门的部门计划,上年工作总结1.1上年度经营目标的实现情况；1.2工作的主要成绩和存在的主要问题部门的形势分析2.1公司面临的外部环境中对本部门开展工作的机遇和威胁2.2本部门目前的优势和劣势新年度要实现的工作目标3.1拟实现的财务目标3.2拟实现的其他目标4.新年度的总体工作思路；,示例：部门年度工作计划,85,部门的总体规划5.1部门拟开展的重点业务5.2部门的制度修订和流程改善5.3部门岗位调整计划及人员的增补规划5.4部门的学习培训计划6.本部门运营所需要的资源支持拟发生的费用；公司的政策支持；其他部门的支持；部门的本年度十件大事附件：年度计划时间表本部门费用预算表（管理费用及销售费用预算）本部门的需要履行的工作协调关系义务（要提交的报告种类、提交时间；对平行部门的支持义务）,部门的部门计划（续）,86,6.计划的控制,控制的前提：要有计划；要有相适应的组织机构：明确谁对计划和控制工作负责。控制的方法：前馈控制未来导向的控制方法；反馈控制。,计划的前馈控制重要的，仅仅利用计划执行反馈信息的评定来进行控制存在“滞后”的缺陷。,前馈控制方法,预测系统,定期输入最新的信息,对前景的预测,输出,计划目标,新的计划,比较，修正计划,87,目录,战略概述华彩战略咨询服务产品全貌战略规划战略实施战略评价与战略调整,88,战略管理的主要流程,主要内容,确定企业的使命；了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；了解企业所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。,制定战略选择方案；评估战略备选方案；提交董事会审批,通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。,将战略构想、计划转变成行动：利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务；战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中,89,战略评价的两个角度,战略的前馈性反思,基本战略,发展战略,指导战略,外部环境影响因素,外部环境影响因素,外部环境影响因素,决定,检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：,通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化。将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。,竞争战略,外部环境影响因素,90,战略绩效评价标准,实际效果,评价工作成绩,偏差原因分析,计划执行上的问题,战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题,战略本身制订得不恰当,战略的调整,执行力的强化,修正计划,对战略绩效的评价、控制,战略评价的两个角度（续）,91,以业务管理系统作为战略管理的运行平台,集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,说明：,“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。这一系统有两大功能：-它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；-它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。,业务管理系统简介,92,简化的集团业务管理系统,93,预算执行报告,审计/检核报告,战略反思报告,年度运营报告,战略反思体系,年度运营计划体系,预算与控制体系,战略实施,简化的业务管理系统可概括为：三个体系四个报告,