医院成本核算与绩效管理ppt课件.pptx

2024/2/28 周三.1医院成本核算与医院成本核算与绩效管理效管理 秦永方秦永方高高级会会计师、高、高级国国际财务管理管理师上海交大安泰管理学院医院上海交大安泰管理学院医院EMHA上海誉方企上海誉方企业管理公司医院咨管理公司医院咨询首席首席顾问个人介绍撰写发表论文40余篇，编著出版执笔副主编、西南财经大学出版、主编 中国经济出版社出版、主编 中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、主编 中国经济出版社、公立医院运营机制改革创新研究副主编 中国经济出版社出版。参与卫生部医疗机构财务内部控制讲座书籍编写、审稿。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。2024/2/28 周三.2培训目的了解新知识接受新理念探索新方法医改新形势医院新变革和谐新发展案例解析互动交流现场体验实用实效2024/2/28 周三.3什么是什么是医院医院?2024/2/28 周三.4社会社会责责任任成功成功+创创新新=医院医院生命生命医院存在的目的医院存在的目的?医院存在的价医院存在的价值?你获获获获利利利利以病人以病人为中心的医院系中心的医院系统价价值值形象形象关系关系时间时间价格价格品品质质功能功能产品和服品和服务的属性的属性=安全安全产品和服品和服务的属性的属性形象形象关系关系产品种品种类繁多繁多无无错误错误服服务衔接无接无缝(完全沟通完全沟通)知知识识丰富丰富便利便利个人化个人化顾问顾问响响应应迅速迅速2024/2/28 周三.5培训大纲2024/2/28 周三.6医院绩效工资分配 123医院绩效管理 4引言医院成本核算一、引言医院永续经营之道 社会有利 群众有利 医院有利 员工有利 只有共赢，才可长久2024/2/28 周三.7前言 2024/2/28 周三.8 医改将会伴随医院医改将会伴随医院发展成展成长的全的全过程程成本核算是医院运成本核算是医院运营必不可少的管理工具必不可少的管理工具 绩效管理是激活医院的重要手段效管理是激活医院的重要手段 成本核算制度与成本核算制度与绩效管理制度，是医效管理制度，是医院院经营管理的重要核心管理制度。管理的重要核心管理制度。医院的焦点1.社会焦点：看病难、看病贵2.内部焦点：成本核算不清，无法有效进行成本控制管理，绩效管理方法简单、内部收入分配不公，员工积极性不高2024/2/28 周三.9降低医降低医疗总体体费用用1 1降低降低药品价格品价格2 2降低医用高降低医用高质耗材价格耗材价格4 4提高医提高医疗技技术劳务价格价格1 1规范行范行为，提高医，提高医疗质量量2 25个个提高提高5个降低个降低取消取消药品加成品加成5 5降低大型降低大型设备诊疗项目价格目价格3 3 医改的大医改的大趋势n加速经营竞争n强调医院控管n医务技术提高提高工作效率提高工作效率3 3提高服提高服务满意度意度4 4提高社会和提高社会和经济效益效益5 52024/2/28 周三.10医疗保险制度改革将对医院造成冲击 医疗改革引入DRG病种收费，医院经营将日趋困难 维持服务量，投入成本无法获得完全弥补 控制发展，难免无法满足全部病患之需求 医病关系紧张，医疗纠纷激增，社会对医疗的评价更低 医院利润下降，现金收入未相对增加，形同医保点菜医院买单，医院更陷入困境。11.医院发展的必要条件 内部管理科学化追求效益合理化 外部发展适应化追求和谐持续化2024/2/28 周三.12实施整合性的医院施整合性的医院绩效管理效管理2024/2/28 周三.13成本核算绩效考核绩效工资分配绩效效管理管理医院经营管理核心制度成本核算制度绩效管理制度2024/2/28 周三.14公立医院院长的第一难是什么绩效工资核算、考核、分配成本算不清楚人是决定的因素，如何调动人的积极性政策法规性、公益目标性、经济现实性2024/2/28 周三.15几个问题1.你们医院成本核算基础怎么样？2.你们医院成本核算能不能算清账？3.你们医院成本核算是不是算绩效工资而算？4.你们医院绩效工资方案公平合理吗？5.你们医院绩效工资分配员工满意吗？6.你们医绩效考核公正吗？7.你们医院绩效工资符合政策导向吗？8.你们医院绩效管理结果病人满意吗？9.你们医院成本核算与绩效工资的关系如何？2024/2/28 周三.16了解成本核算与绩效工资核算的关系两者的区两者的区别:概念概念:成本核算是会成本核算是会计学上的一个范畴学上的一个范畴,是对医疗过程的耗费的计算。绩效工效工资是分配制度改革的一个重要是分配制度改革的一个重要组成部分成部分 ，属于激励范畴。，属于激励范畴。范范围:前者大前者大,后者小后者小 方法方法:前者有比前者有比较规范和固定的范和固定的计算方法算方法;后者灵活多后者灵活多样、千、千变万化万化 作用作用:前者是加前者是加强经济管理，降低成本，管理，降低成本，节约开支，充分利用开支，充分利用卫生生资源，源，使医院按照使医院按照经济规律律办事，运用事，运用经济的手段管理和的手段管理和经营医院；医院；后者是后者是奖勤勤罚懒，鼓舞先，鼓舞先进，鞭策落后，以，鞭策落后，以调动工作人工作人员的的积极性。极性。两者的两者的联系系 成本核算成本核算结果是果是奖金分配的依据之一金分配的依据之一 绩效工效工资分配是手段分配是手段,可以加可以加强成本控制与管理成本控制与管理2024/2/28 周三.17二、医院成本核算2024/2/28 周三.18医院成本核算的特性用人成本为各医院的主要成本项目 直接成本比率低，大部分成本均需依分摊方式转分摊各受益部门 成本中心多，增加分摊作业之复杂性 设备使用率难以掌握 单项成本之计算视需要提供，无法列入常规作业 计算每一病例的成本困难度高19.成本核算的目的 提供经营成本管理与降低成本所必须的信息 提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料 提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据 提供医院经营战略决策所必须的数据 提供保险及医院自费项目的定价依据20.医院医院为什么要什么要进行成本核算行成本核算客客观形形势的要求、内部管理的需要的要求、内部管理的需要 政府政府对医院的医院的补偿逐年减少，医院面逐年减少，医院面临生存危机生存危机社会各界社会各界觉得看病太得看病太贵，物价部，物价部门不能不能轻易定价易定价医院医院对收收费成本的概念比成本的概念比较模糊模糊 21.医院成本核算制度建立的效用医院成本核算医院成本制度建立之效益财务预测与决策资本支出评估单项医疗成本与定价 数量与财务分析成本控制与预算科经营分析22.市市场经济中中经济活活动以价以价值规律律为调节 成本是价成本是价值补偿的尺度的尺度 价格不等于价价格不等于价值医院医院为什么要什么要进行成本核算行成本核算社会社会各界各界觉得看病太得看病太贵 物价部物价部门不能不能轻易定价易定价 我国现状：与人均收入相比 医疗总费用的增长速度较快 政府、企业不堪重负 23.二、医院成本核算的医院成本核算的发展展趋势 成本核算的成本核算的对象：象：以医以医疗项目目为对象的象的项目成本核算；目成本核算；以疾病病种以疾病病种为对象的病种成本核算；象的病种成本核算；以以门诊部、住院部部、住院部为对象的象的综合成本核算；合成本核算；以出院病人以出院病人为核算核算对象的出院病人成本核算。象的出院病人成本核算。成本核算的成本核算的形式：形式：扩大了的院科两大了的院科两级奖金核算金核算 全成本核算全成本核算24.开展成本核算的最开展成本核算的最终目的：目的：是将成本数据加工成是将成本数据加工成为管理者有用的信息管理者有用的信息和决策的依据，使医院广大和决策的依据，使医院广大员工能工能够自自觉控制控制可控成本，达到减少浪可控成本，达到减少浪费、降低成本、提高、降低成本、提高质量和效益的目的。量和效益的目的。医院成本核算的医院成本核算的发展展趋势 25.26.成本核算2024/2/28 周三.27（一（一）直接成本核算）直接成本核算（二（二）间接成本分接成本分摊（三（三）全成本核算）全成本核算（四（四）项目成本目成本核算核算成本：是指在提供医疗服务过程中物化劳动和活劳动消耗的货币表现。所耗费的各种费用的总和（C+V+M）。主要包括人力、物力、财力。成本行成本行成本行成本行为为（固定、（固定、（固定、（固定、变动变动、混、混、混、混合）合）合）合）2024/2/28 周三.28成本分类 管理要求管理要求（科室、（科室、项项目、病种目、病种等）等）计计入方式入方式（直接、（直接、间间接）接）经营经营决策决策（机会、（机会、边际边际、沉没、管理）沉没、管理）可控性可控性（可控、不可控）可控、不可控）医院成本概念建立医院建立医院责任中心制任中心制度度将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码)关键成本控管(建立目标管理)成本分析(可控成本差异比较、查询)建立合理收支原则(成本分摊、归属)29.成本分类（一）按成本习性分类变动成本（Variable Cost）指成本总额随相关总作业或数量的变化，而呈等比例变化的成本。比例变动成本阶梯变动成本固定成本（Fixed Cost）指成本总额不会因相关总作业或数量水平的变化，而在既定期间內保持不变的成本。受约束固定成本可裁量固定成本半变动成本(混合成本)（Semi-Fixed Cost）只随成本动因变化而变化，但不呈正比例变动的成本30.变动成本20,000 10,000总成本（Y）Y=$5X4,0008,000斜率为每电話使用时间（分钟）5 的变动成本使用电话分钟（X）31.固定成本20,000 10,000总成本（Y）Y=$10,0004,0008,000使用电话分钟（X）常数或截距10,00032.半变动成本20,000 10,000总成本（Y）Y=$3,000+$2X连续半变动成本4,0008,000使用电话分钟（X）常数或截距 3,000斜率为每电话使用时间（分钟）2 之变动成本33.成本分类（二）按成本归属标的之分类直接成本（Direct Costs）与某成本标的有关，並可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如人员工资、药品费、卫生材料费、低值易耗品等。间接成本（Indirect Costs）与某成本标的有关，但不可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如各种管理费、共用设施、中央空调费、水电费等成本。34.成本分类（三）按成本责任归属分类可控成本：在某个部门或某个人的责任范围内能直接确定或控制的成本，如药品费、卫生材料等；不可控成本：指某一特定部门无法直接掌握或不受某一特定部门服务量直接影响的成本，如分摊费用。35.成本分类（三）可控成本按成本责任归属分类可控制成本的项目：通常为直接成本 用人费用：主治医生、住院医生、护理人员、技术人员、行政人员 变动成本：计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料 固定成本：折旧、消耗品、杂项购置、公务费用、洗涤费、管理费用等36.成本 数量 损益图400350300250200150100500-50-100数量金额亏损区利润区102030400收入损益平衡点总成本损益固定成本37.成本分类（三）不可控成本不可控成本项目：变动成本：水费、电费、蒸汽费 固定成本：维保费、修缮费、中央空调费、清洁費、科室行政费、教育培训经费、医疗保险费、药剂调配费、其他 管理费用 科研费用 教学费用38.成本核算管理流程成本核算管理流程成本核算要求成本核算要求加加强成本核算成本核算组织管理管理确定成本中心、确定成本中心、强化成本管理化成本管理责任制任制建立成本核算建立成本核算账务体系体系成本核算方法步成本核算方法步骤成本核算成本核算结果运用果运用成本成本预算管理算管理成本控制成本控制成本分析与考核成本分析与考核2024/2/28 周三.39成本核算要求成本核算要求做好成本核算基础工作明确各种成本费用界限确定计算办法清产核资，计提折旧.2010年攸县中医院模拟压力测试科室固定资产折旧.xls明确核算流程制定费用划分标准制定内部结算办法费用支出与其他支出直接费用与间接费用资本性支出与收益性支出成本对象费用、算管结合，根据核算对象确定核算管理办法 成本核算要求成本核算要求40.加强成本核算组织管理2024/2/28 周三.41加强成本核算组织管理成本核算管理组织机构成本核算管理责任制成本核算管理院长负责制财务部门为中心成本会计具体负责相关部门归口管理院长的职责副院长的职责财会部门的职责相关职能部门的职责科室的职责 医院医院成本核算成本核算组织管理管理确定成本中心、确定成本中心、强化成本管理化成本管理责任制任制确定成本中心直接成本中心间接成本中心医疗临床科室医技科室药剂科室医疗辅助科室后勤保障科室行政管理科室划分确定成本中心划分确定成本中心42.建立成本核算建立成本核算账务体系体系建立成本核算账务体系成本费用要素及项目成本核算帐薄体系成本费用要素成本项目分类会计电算化实行部门费用核算成本会计建立成本核算明细账建立成本核算建立成本核算账务体系体系43.在在财务软件中把所有支出科目件中把所有支出科目设置置为部部门核核算，一般日常算，一般日常报销费用，在会用，在会计核算核算时分部分部门核算。核算。材料、折旧等支出直接通材料、折旧等支出直接通过库房管理系房管理系统，按部按部门代代码导入入财务软件和成本核算件和成本核算软件。件。会会计核算采用一核算采用一级库房数据房数据 成本核算采用一成本核算采用一级或二或二级库房数据房数据2024/2/28 周三.44成本核算与会计核算之间流程 成本核算是成本核算是对财务会会计的的补充和完善充和完善 成本核算可真实反映医院院各科室的成本状况，明晰盈亏的科室或项目，为调整收入结构和补偿提供依据。通过对各科室或项目成本结构和成本项目的分析、清楚不同结构、不同项目对成本水平的影响，找到成本控制点，分别不同情况有的放矢的加以解决。可改变过去只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，使各科室能够分别控制成本，形成全面进行成本管理的局面。开展医疗成本核算、使财务管理职能得到延伸和加强。通过责任会计和财务会计的双轨制核算，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本的控制，更强化了财务管理的作用。指导收入结构的调整。减少和避免乱开药、乱检查等问题，使收入的增加更加理性。完善指标评价体系。可以对科室的考核和评价更加全面和完整。2024/2/28 周三.45医院成本核算与医院经济管理的关系医院成本核算与医院医院成本核算与医院经济管理及医院管理及医院财务管理是部分与管理是部分与整体的关系：整体的关系：1.医院经济管理所包括的内容最为广泛，是涉及医院所有经济活动的总和；2.医院财务管理是医院经济管理最重要和最关键的部分，医院财务管理主要包括在医疗服务过程中对医院资金、物资等的投入、产出和效益管理等；3.医院成本核算或成本管理是医院财务管理的一部分，它主要反映医院向社会提供医疗服务产品时的投入。4.强调医院成本核算是因为它对医院经济效益和经济管理具有十分重要的作用和意义，但这并不能说明它能独立于医院经济管理或医院财务管理范畴之外而单独存在。2024/2/28 周三.462024/2/28 周三.47医院成本核算的种医院成本核算的种类:成本核算按成本成本核算按成本计算算对象分象分类一般有医院一般有医院总成本、科室部成本、科室部门成本、医成本、医疗项目成本和病种成本。目成本和病种成本。医院总成本医疗服务成本各间接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室总成本病种成本诊次成本床日成本项目成本辅助科室成本行政、后勤、科室成本医技科室成本护理科室成本临床科室成本门诊、住院成本核算方法 核算流程2024/2/28 周三.48成本核算方法（一）成本核算方法（一）科室收入组成直接收入间接收入直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室内部可以直接实现的收入。是指科室需要与其他科室配合，内部不能直接实现的其他收入。49.成本核算方法（二）成本核算方法（二）科室成本费用组成直接费用间接费用能划分清科室的成本费用直接归集各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适分配方法归集各成本中心。各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床类科室。50.成本核算方法 科室成本“谁收益，谁负担”，收支配比直接成本直接成本+管理管理费用用+护理成本理成本(除二除二级库材料、材料、设备)+医技成本医技成本+药品成本品成本2024/2/28 周三.51 临床科室收入成本绩效是采用全成本核算方法，包括医技、药剂、护理，即以“病人为中心”的全程核算。临床科室成本项目缩短平均住院日降低护理成本成本分摊的三阶段直接成本按各成本中心汇总决定分摊基准将成本摊入收益中心直接分摊阶梯分摊相互分摊其他分摊52.直接分摊法示例成本中心成本中心直接成本直接成本A1A1A2A2A3A3A4A4合合计A1A1200,000 200,000 200,000 200,000 A2A2120,000 120,000 120,000 120,000 A3A360,000 60,000 60,000 60,000 A4A4240,000 240,000 240,000 240,000 B1B1160,000 160,000 40,000 40,000 35,000 35,000 235,000 235,000 B2B2100,000 100,000 60,000 60,000 35,000 35,000 35,000 35,000 180,000 180,000 410,000 410,000 B3B370,000 70,000 60,000 60,000 25,000 25,000 15,000 15,000 60,000 60,000 230,000 230,000 B4B450,000 50,000 40,000 40,000 25,000 25,000 10,000 10,000 125,000 125,000 合合计1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 53.阶梯分摊法示例成本中心成本中心直接成本直接成本A1A1A2A2A3A3A4A4合合计A1A1200,000 200,000 200,000 200,000 A2A2120,000 120,000 20,000 20,000 140,000 140,000 A3A360,000 60,000 50,000 50,000 10,000 10,000 120,000 120,000 A4A4240,000 240,000 30,000 30,000 10,000 10,000 280,000 280,000 B1B1160,000 160,000 20,000 20,000 35,000 35,000 215,000 215,000 B2B2100,000 100,000 30,000 30,000 35,000 35,000 25,000 25,000 170,000 170,000 360,000 360,000 B3B370,000 70,000 30,000 30,000 30,000 30,000 45,000 45,000 110,000 110,000 285,000 285,000 B4B450,000 50,000 20,000 20,000 30,000 30,000 40,000 40,000 140,000 140,000 合合计1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 54.一次交互分摊法示例交互分交互分摊第一次成本分第一次成本分摊第二次成本分第二次成本分摊成本中心成本中心成本中心成本中心直接成本直接成本A1A1A2A2A3A3A4A4A1A1A2A2A3A3A4A4分分摊成本成本1,000,000 1,000,000 200,000 200,000 140,000 140,000 131,000 131,000 283,100 283,100 63,465 63,465 32546325467248672486243252432510000001000000A1A1200,000 200,000 200,000 200,000 A2A2120,000 120,000 20,000 20,000 140,000 140,000 A3A360,000 60,000 50,000 50,000 21,000 21,000 131,000 131,000 A4A4240,000 240,000 30,000 30,000 13,100 13,100 283,100 283,100 B1B1160,000 160,000 20,000 20,000 28,000 28,000 208000208000B2B2100,000 100,000 30,000 30,000 28,000 28,000 52,400 52,400 169,860 169,860 380260380260B3B370,000 70,000 30,000 30,000 21,000 21,000 26,200 26,200 14,155 14,155 161355161355B4B450,000 50,000 20,000 20,000 21,000 21,000 13,100 13,100 104100104100A1A121,000 21,000 42,465 42,465 63,465 63,465 A2A226,200 26,200 6,346 6,346 3254632546A3A356,620 56,620 15,866 15,866 7248672486A4A49,520 9,520 57445744906190612432524325B1B16,347 6,347 765876581400514005B2B29,520 9,520 76587658362433624322454224547587575875B3B39,520 9,520 574357431812118121187118713525535255B4B46,346 6,346 5743574390619061211502115055.一次交互分摊法示例成本中心成本中心+（收益中心）（收益中心）直接成本直接成本第一次分第一次分摊第二次分第二次分摊分分摊后成本合后成本合计B1B1￥160,000160,000￥48,00048,000￥14,00514,005￥222,005222,005B2B2￥100,000100,000￥280,260280,260￥75,87575,875￥456,135456,135B3B3￥70,00070,000￥91,35591,355￥35,25535,255￥196,610196,610B4 B4￥50,00050,000￥54,10054,100￥21,15021,150￥125,250125,25056.成本核算（三）科室结余核算科室边际结余科室毛结余科室净结余贡献科室直接收入-科室变动成本=科室边际结余主要用于评价科室边际贡献大小，为分析科室设置定位发展提供参考依据科室总收入-科室直接费用-科室间接费用（不含管理费用）=科室毛结余主要用于评价科室毛贡献的大小，为分析科室综合收益提供决策参考、科室总收入-科室直接费用-科室间接费用（含管理费用）=科室净结余主要用于评价科室净贡献的大小，为科学综合评价科室贡献提供参考依据）57.医院成本预算管理1、医院成本、医院成本预算算每年初依据上年度经营目标完成情况，结合各科室实际运行情况，制定下年度科室业务量目标、收入目标、科室成本目标、科室结余目标等。2、医院目、医院目标分解分解医院财务科依据年度总经营目标，结合各科具体情况实施分解，确定各科年度计划指标，分解到月份实施月度绩效考核，考核结果与科室奖金核算挂钩。58.医院成本控制成本控制是对制订的成本计划实施目标管理，以达到降低成本的目的。成本控制应实行全员、全过程、全方位的科学控制，实现成本控制目标化、系统化、科学化。1、可控性原则：成本控制主体应对其成本控制效果承担责任。为了合理反映成本控制主体承担责任，其成本控制对象应为可控成本。2、例外管理原则就是成本控制主体对于发生的在控制标准之内的可控成本，不必逐一过问，而只对可控成本中不符合常规的“例外”差异特别关注。3、成本控制必须适用责权利相结合的原则，只有责权利紧密结合起来，成本控制主体才会努力工作。59.医院成本分析医院成本分析开展成本分析，可以了解成本计划执行情况，查找影响成本升降原因，总结成绩，找出不足，改进成本管理工作；可以了解医院的工作效率，完善责、权、利相结合的目标管理责任制；要以了解设备利用状况，防止闲置积压，充分发挥设备的使用效益；了解材料物资的消耗和周转情况，减少资金占用，降低消耗；了解费用开支情况，节支降耗，认识和掌握成本变动规律，寻求降低成本途径，提高医院效益。60.医院成本考核医院成本考核医院成本考核是对成本计划的执行效果及成本责任工作者责任履行情况的考核，对成本核算工作内容的综合评价，是医院绩效评价的主要内容。61.科室成本核算考核及排序流程科室成本核算考核及排序流程财务部绩效质询会主管院领导将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩，提出问题改进意见结果归档，根据个人考核系数计算季度绩效工资“科室目标”指标考核“工作态度”考核统计汇总考评结果审核综合考评结果排序评级被考核科室接受反馈，提出业绩改进计划成本核算管理考核人力资源部62.成本核算成本核算结果运用果运用依据成本核算管理办法，实施一级分配计算出各科应发绩效工资,根据科室KPI考核得分核算出科室实发绩效工资，然后各科结合个人月度KPI绩效考核实施二次分配。63.医院成本核算系统软件把复杂的问题简单化减轻人工工作量为经营管理决策及时提供参考提高医院财务管理水平参考上海康程医院管理公司成本核算系统软件64.提供提供预算、成本控制、成本核算与成本分析考核的功能模算、成本控制、成本核算与成本分析考核的功能模块，支持，支持财务成本成本一体化，一体化，实现精精细化成本管理。化成本管理。65.成本核算系成本核算系统提供了特色的解决提供了特色的解决方案。方案。66.三、医院绩效管理Continuous Improvements 继续改进Communication 交流Coordination 协调Cost revenus 成本收益Coitical pathway 关键方法我称为“5C”绩效管理2024/2/28 周三.67“5C”医院绩效范围1、服务质量病人满意度指标2、医疗质量技术质量、循证医学、临床路径、健康获得、个体和人群的健康结局。3、业务量工作效率4、资源利用率成本收益5、反应性可及、持续、公平、适应能力。病人负担指标2024/2/28 周三.6869.绩效的涵义义 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。70.绩效管理五个要素1.目标 2.一个主体（个人或部门）3.责任（岗位职能）4.考核（考核项目）5.激励（绩效奖金、职位晋升、记功表扬等）71.绩效与效与绩效管理效管理 1.个体绩效 要点：-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效 要点：-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度2024/2/28 周三.72绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程2024/2/28 周三.73医院医院绩效管理功能效管理功能医院绩效管理评价功能 评价个人绩效 评价科室绩效人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训2024/2/28 周三.742024/2/28 周三.75医院医院经营绩绩效效扩大医大医疗服服务的范畴的范畴有效的成本核算制度有效的成本核算制度满意的医意的医疗服服务与与质量量.合理的合理的绩效管理制度效管理制度医院医院绩效效管理体系建立原管理体系建立原则第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。第二条原则，领导支持和员工全力参与。第三条原则，面向未来，持续改进。2024/2/28 周三.76医院绩效目标2024/2/28 周三.77组织、管理者、员工共同参与医院战略经营管理理念绩效目标的来源绩效目标的种类绩效目标来源2024/2/28 周三.78绩效目标来源管理者法规、政策岗位说明书外部环境绩效计划制定2024/2/28 周三.79组织、团队计划绩效管理计划组织目标和个人发展相结合发展自身SWTO制定个人工作目标和行动方案利用各种资源为考核培训作准备实现医院目标实现员工目标个体绩效、团队绩效和组织绩效联系2024/2/28 周三.80投入转换过程产出个体绩效团队绩效组织绩效个体行为方法团队合作医院文化（价值观行为）个体成果团队成果组织成果潜在绩效行为绩效结果绩效医院绩效评价系统2024/2/28 周三.81医院的发展战略及经营目标关键成功要素医院绩效评价指标管理团队评价指标医疗科室评价指标医技科室评价指标辅助科室评价指标后勤科室评价指标各 个 岗的位标价指评绩效核心技能、核心价值观医院战略目的绩效评价2024/2/28 周三.82医院使命医院战略优质的服务病人满意度持续的改进员工素质提高板院目的实现财务指标病人满意度指标内部管理指标改进与发展医院绩效考核2024/2/28 周三.83考核考核谁谁考核考核考核什么考核什么如何考核如何考核结果果应用用 被考核被考核对象：象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象考核者：考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容：考核内容：行为结果态度 能力考核制度：考核制度：考核程序考核周期反馈申诉激励方式：激励方式：精神/物质正激励/负激励促进优点/消除缺点院院长书记部部门考核考核员工考核工考核考核委考核委员会会部部门主管主管/人事人事处员工工关关键业绩例行例行职责工工资/奖金金晋升晋升/淘汰淘汰调岗/培培训绩效考核的目的内部内部目的目的对医院内部管理医院内部管理进行行监督和改督和改进提高部提高部门和个人的工作和个人的工作绩效效提高医院的工作提高医院的工作绩效效实现医院的医院的战略目略目标 2024/2/28 周三.84绩效考核的功用2024/2/28 周三.85 工作工作绩效效 个人特个人特质 绩效考核效考核 奖 赏 精精神神奖赏 物物质奖赏 调 适适 工工作作指指派派 职务调整整 惩 处 精精神神惩处 物物质惩处 个个人人发展展 培培 育育 淘淘 汰汰CRT医院绩效管理指标“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。医院绩效指标包含内容：降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面；科室绩效指标包含内容：将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例外科医生）：手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。2024/2/28 周三.86.87MBO导向的绩效管理考评过程 管理过程 相统一 .88制定KPI可从四方面考虑财务/效益效益服服务/经营员工管理工管理战略略/策略策略目目标KPIKPI范例范例科研课题数目新业务的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护科室满意度指数，例如：服务质量、态度、速度侧重与医院会计职责相一致的价值创造侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值提供患者对医院满意度的看法就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数成本指标收益指标重点科室建设基础设施建设确保确保创造造财务价价值确保近期和确保近期和远期的期的侧重点重点包括包括对医院医院业绩评判内部判内部和外部的和外部的观点点.89将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原则 固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例Individual KPI15%10%15%Actual sales/sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency&reasonabilityHR management:recruiting,training,evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%Individual KPI15%10%15%Actual sales/sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency&reasonabilityHR management:recruiting,training,evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actual sales/sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency&reasonabilityHR management:recruiting,training,evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%业绩