行动学习法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,行动学习法,1,成败论英雄,成败,结果,绩效,目标,现状,障碍,问题,行动,能力,学习,团队,2,熟悉行动学习的内涵、原理及价值,掌握并实际运用行动学习法（系列工具与方法）,体验行动学习教练,(,催化师,),的核心技能,了解在自己的团队、组织中运用行动学习的步骤,课程目的,3,3,学习,4,我们需要什么样的学习,5,行动学习团队公约,6,每个人,都要发言，,一次只能,一个人,发言。,追求数量、追求,创意,不质疑、不批评、不打断,视,不同,意见为,学习,机会,6,学习,行动学习,7,工具,过程,方法,思维,平台,习惯,理念,一组人,通过解决实际存在的,问题,实现,学习与发展,。,在,行动学习教练（催化师）,的引导下，通过,质疑和反思,，达成个人和组织,知识、行为和心智模式,的根本改变。,8,学员是最好的老师,问题就是学习大纲,老师是催化师,行动学习,3,原则,9,行动学习,好的业绩,恰当的行为,恰当的心智模式,不恰当行为,差的业绩,不恰当心智模式,10,经由掌握并运用行动学习的方法与工具，引导团队解决实际工作目标达成过程中的问题，进而创造卓越的团队绩效。,11,瑞文斯教授,行动学习法由来及鼻祖,行动学习：,一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题，进行讨论、分享的学习过程。,L=P+Q,4,种操作方式,：（不）,熟悉环境,+,（不）熟悉任务,Reg Revans,12,行动学习,理论基础,实用主义教育理论,行动理论,拥护的理论使用的理论,经验,学习圈,人本主义学习理论,13,以活动为中心,以经验为中心,以教育者为中心,“做中学”的实用主义教育理论,14,具体实际的体验,观察与反思,形成抽象的概念和原理,新情景下，应用新的概念和原理,经验学习圈,15,人的,学习潜能,天生,当觉察到学习内容与自己目的有关时，,意义学习,便发生了,涉及到,改变自我的学习,是有威胁的，受,抵制,当,对自我的威胁,很小时，学生就会用一种辨别的方式来觉知经验，学习就会取得进展,当,外部威胁,降到最低限度时，就比较容易觉察和同化那些威胁到自我的学习内容,大多数学习是从,做中学,的,当学生,负责任地参与学习,过程时，就会促进学习,当学生以,自我批判和评价,为主要依据，把他人评价放在次要地位时，独立性、创造新和自主性就会得到促进,涉及学习者整个人（情感和智慧）的,自我发起的学习,，是最持久、最深刻的,最有用的学习就是,了解学习的过程,、,对经验保持开放态度,，并把它们,结合进自己的变化,中,人本主义学习理论,16,1,答案就在问题“背负者”身上,2,团队是最富成效的“做中学”载体,3,第一是过程（规则），第二是过程（规则），第三还是过程（规则）,行动学习的心智模式,17,行动学习树,问题（难题）,结构化的集体研讨,行动/结果（外）,成长（内）,1-2-3,18,19,个人议题型,组织议题型,工作场所的行动学习,K,型（认知提高型）,AL=K+Q+R+I+NK,C,型（素质提升型）,AL=P+Q+R+I+NP,行动学习的类型,19,明确的解决方案,AL,由问题寻找解决方案;AL可能是有益的,AL,明确,未知&不确定,解决途径,模糊&不明确,明确,任务目标,何时使用/不用行动学习,20,选择行动学习的题目(问题),初次提出的题目：耳熟能详，源于知识和经验，虚泛。,确定题目的过程：探寻、学习（思想方法,+,工作方法）、发现之旅（反复调查研究）,是对组织或个人,既重要又紧急,的，但不是一个编造的事情，最好是重大的任务,问题应在团队的权力或职责范围内,是个问题而非谜题,21,我们的题目(问题),22,行动学习的,3,大纪律,8,项注意,要行动更要学习,团队优于个人,系统思维下创新,好的问题是成功的一半,人人积极参与,达标的催化者：必需,信任参与者,质疑反思是学习，听问是学习,心智模式改变很关键,成果源于行动,先放后收，过程带来结果,23,行动学习的七个关键步骤,问题选择,成立行动学习小组,行动学习启动会,催化过程，澄清问题并制定方案,执行行动学习方案,总结与评估,固化与分享,1,2,3,4,5,6,7,24,1,准备,热身,导入,催化,回顾,关闭,3,跟进,2,研讨,25,学习,行动学习,行动,学习法,26,集体研讨方法,集体研讨常见问题,症 结,对 策,听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗,每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了,很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场,需要,全新理念,全面角度,程序规则,头脑风暴,团队列名,团队共创,6顶思考帽,深度汇谈,解决问题10步法,GROW模型,27,行动学习工具,常规工具,原因分析,目标、对策,智慧墙（大白纸,+,活动卡片）,5W2H1R,行动学习契约,行动学习计划模板,停车场技术,三级冲突处理技术,决策技术,鱼骨图,（因果分析图、系统循环图）,重要紧急九宫图,SMART,风险分析表,收益大小、实施难易程度矩阵,行动计划表,28,头脑风暴的,1-2-3-4,1,发言,：每人都要发言，但每次只能一人发言,2,追求,：追求数量、追求创意,3,不许,：不许质疑、不许批评、不许打断,4,步骤,：四个关键步骤,行动学习法/头脑风暴,29,议题,时限,记录员,规则,鼓励,主持人发言,个人发言,发言,创造,记录,秩序,点名,“还有呢”,小组讨论,形成决策,澄清,合并,叠罗汉,架桥法,移花接木,唱反调,决策,回顾,结果,行动,致谢,行动学习法/头脑风暴,30,主持人,发言,个人,准备,个人,发言,小组,讨论,小组,决策,宣布,结果,团队列名,行动学习法/团队列名,31,32,？,简要介绍,产生观点,观点聚类,命名组群,补充完善,形成决策,团队共创,1,2,3,4,5,6,行动学习法/团队共创,32,1,简要介绍,陈,述研讨主题,及其研讨意义和价值,营造充分参与的氛围，激发创造热情,说明,研讨流程,及研讨方法、,规则,、,时间,、角色划分,澄清问题引发思考,我们要解决什么问题？,我们为什么要解决这个问题？,我们要达成的目标是什么？,是否清楚理解这个问题？,强调尊重、包容，视不同意见为学习的机会,问一些问题让参与者开始思考他们与这个主题相关的经验,行动学习法/团队共创,33,2,产生观点,个人独立思考,小组讨论产生更多观点,形成小组决策,针对研讨问题发问，请参与者回答，并简要点评，以确保每人都明白思考的内容和方向,给每人一些时间列出个人关于这个问题的观点,2-3,人为一组，小组成员将想法记录在大纸上,分享彼此的想法,小组成员在分享的基础上，激发新观点，,小组成员选择若干最重要的观点,小组成员选择若干最重要的观点,将观点写在卡片上,说明写卡片的规则,行动学习法/团队共创,34,3,观点类聚,采用直觉对观点进行聚类,不要急于概念化,对于不同的分类方式，进行充分沟通,尊重原创的意见,张贴类别符号,小组轮流发言,确定卡片的位置,催化师定类别,小组轮流发言,催化师确定类的程序,团队决策分类,针对观点,将组群用数字或符号分群,行动学习法/团队共创,35,4,群组命名,给每个类别的卡片一个名字,命名是一个概念化思维的过程,整理类别,先命名卡数最多的类别,重复以上的动作为剩下的每个组群命名,看一共有几个类别,卡数太少的类别，是否可以同其他类别合并,卡数太多的类别，是否有必要进一步分类,是否有必要将某些卡调到其他类别,行动学习法/团队共创,36,将在最大的组群中所有卡片念出来,.,将这群卡片表达的概念写在标题纸上,从最大的一个组群开始命名,整个团队一起命名作一个报告,4,群组命名,行动学习法/团队共创,37,5,补充完善,补充大的类别,补充类别下的观点,是一个基于概念进行系统思考的过程,分析大的类别之间的关系，否遗漏了重要的类别,看每个类别下是否还有新的观点,请参与者对整体成果发表意见,分析类别之间关系，必要的可表述成图表,分析是否遗漏了重要类别，如有遗漏则要补上,看每个类别的名称及具体卡片，是否还有重要观点没有涵盖其中，如果有，则补充上这些卡片,请部分参与者对整体成果发表意见,行动学习法/团队共创,38,6,形成决策,选出最重要的观点,有必要时制定行动计划,这是一个形成共识的过程,每个人选出最重要的几个观点,就观点进行集体决策,询问是否还有重要观点被遗漏,制定行动计划,每个人独自选出自己感觉最重要的若干观点,可通过贴点方式投票,从得票数多的观点入手，进行决策，看哪些观点需要采纳。,询问是否有一些重要的观点被遗漏了，如果有，则要展开讨论。,小组共同决策，下一步应该采取什么行动？,行动学习法/团队共创,39,纯洁的白色，纯粹的,事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，,还有预感和直觉。,负面判断、为什么它,行不通。,阳光、明亮和乐观，,肯定、建设和机会,肥沃、有创意，植物,由种子产生，前进与,诱因,冷静和控制，乐团指,挥，思考思维方式,六顶思考帽,行动学习法/,6,顶思考帽,40,鱼骨图,行动学习工具/鱼骨图,41,why：,目标、方针是什么？,What：,要解决的问题是什么？,Who：,解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？,When：,能达到目标的时间？行动学习的时间计划？,Where：,小组集合开会地点？到什么地方去调查研究、收集资料？,How：,如何使我们的小组有创造性？,how much：,要投入多少时间、精力和经费？,Result：,结果是什么？定量和非定量描述效果、成绩。,5 W 2 H 1 R,看行动学习,行动学习工具/,5W2H1R,42,行动学习教练(催化师)：,一个对内容中立的过程设计和引导者，作为,过程专家，,他（她）帮助当事人（内容专家）达成目标，同时还扮演着,学习教练,的角色。,43,行动学习教练的,8,项核心技能,保持中立,倾听,发问,收集创意,解释澄清,推进日程,验证假设,营造气氛,44,45,保持中立,提问,提建议,戴帽子,45,46,倾听,关注对方的非语言信息,理解而不是判断,目光交流,表现出兴趣,适时进行正确的引导,留下讨论的时间,46,发问,验证假设,邀请参与,收集信息,探索深藏的事实,开发,Q,与封闭,Q,47,48,发问,研讨过程中要尽量使用,开放式问题,，只有在研讨结束，需要对研讨事项进行确认时，才使用,封闭式问题,。,48,提问的困境,消极的提问或回答的心理阴影会让人对问题产生恐惧和不适,提问或者回答的技巧不足，包括：缺乏经验或机会、缺乏训练、缺乏示范和指导,抵制提问的组织文化或工作环境，尤其是针对那些对现有假设和政策的挑战,49,情感性：鼓励分享互相的,感情,反,馈性：鼓励更加详细的,阐述,锐,利性：挑战现有的基本,假设,创,造连接：创造了系统的,角度,清,晰性：使得信息或者陈述更加的清晰,明了,探,索性：开拓新的思路和见解以开始新的,探索,分,析性：分析原因及结果而非表现,开放式,50,50,限制辩论和作出决定，比如问小组准备做决定了,吗？,寻,找特定的信息，比如建议何时截,止？,分,辨喜好，比如小组是喜欢,A,计划还是,B,计划？,封闭式,51,51,开放式问题,促进反馈、扩展和创造性思维,封闭式问题,是为了解决问题和往下进行,52,对所有人及所有发言都给予感谢,关注小组成员的情感、情绪的细微变化,使用小组成员的语言做记录,鼓励小组内的积极沟通,不要评价观点，询问更多信息以澄清观点,要求小组成员对事不对人,使用开放和热情的身体语言,控制可能的冲突,保密原则,采用特殊工具,营造气氛,53,54,收集创意,记录要简洁清晰,使用参与者自己的语言，而不是催化师的语言,如果要变化说法，要征求参与者的意见,请参与者自己寻找合适的措辞,必要时放慢研讨速度以确认某个观点,54,55,解释澄清,发现需澄清的地方,礼貌地打断谈话者,提示其他人注意,解释澄清,询问其他人是否明白,引导回原来的话题,55,内容生涩,词义虚泛,陈述冗长,逻辑混乱,有歧义概念,新概念,发现需澄清的地方,内容复杂,56,复述法：当表述已经说清楚，只是未引起参与者足够关注时使用。,逻辑细节法：当表述比较虚泛或过分概念化时使用。,举例说明法：当表述比较概念化或比较晦涩时使用。,要点简化法：当表述比较罗嗦冗长时使用。,逻辑梳理法：当表述比较混乱时使用。,图示法：当概念比较复杂时使用。,解释澄清的方法,57,58,推进日程,明确的日程表,安排计时员,离题提示,采用“停车场”技术,待议事项区、决策区、行动区,58,59,验证假设,悬挂假设,质疑假设,分享假设,重塑假设,修正观点,59,催化,催化师,行动学习催化师,使会议、研讨和团队更有效的，对内容中立的过程设计（如十步法、GROW）和引导行为。,一个对内容中立的过程设计和引导者，作为过程专家，帮助当事人（内容专家）达成目标。,学习教练+过程专家,60,好的成果，建立在好的内容和好的过程的完美统一,相信只要设计和执行好过程，就可以达到预期的结果,参与者而不是催化师才是问题的真正主人,解决问题的思路在客户的头脑中,小组通常能够做出比其中的单个人更好的决策,不论岗位高低，真理前面人人平等,人们更愿意对自己参与制定的决策承担责任,给予合适的工具和培训，成员能够管理好其内部关系,行动学习教练（催化师）坚信,61,解决问题十步法,把原因逻辑化、系统化,摆症状，明确问题并确定目标,自由讨论原因,聚焦重要原因,把原因按轻重缓急排队,把原因转化为子目标,自由讨论解决方案,对解决问题的过程进行系统反思,评估并确定解决方案,制订行动计划,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,62,原因轻重缓急,原因转子目标,症状问题目标,自由讨论原因,删除“小”原因,原因系统逻辑,前,6,63,64,1、,2、,3、,4、,典型问题,我们想要的到底是什么？,描述一下这个项目你认为做到什么样子就成功了？,看到什么你觉得我们的目标达成了？,这个目标如何表达为一个SMART的形式,对目标的质疑,64,5、,6、,7、,8、,65,目标再提高点会如何呢？是什么限制了我们提高目标？如何克服这些限制因素？,解决这个问题到底是为了什么？一定要解决这个问题才能达成目标吗？,这些目标达成有什么重要呢？能够给我们带来什么呢？,实现这个目标可以分解为怎样的步骤？每个步骤要达成的目标分别是什么？,典型问题,65,1、,2、,3、,4、,典型问题,66,是什么导致了这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？你如何知道这是最深层的原因了？,其他可能的原因呢？,你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系吗？,这个因果链条是如何运作的？能画出一个闭环结构吗？（系统循环图）,对原因的质疑,66,5、,6、,7、,8、,典型问题,67,这之前都发生了什么？这些事情导致了怎样的后果？,问题产生前公司层面都发生了什么的重要变化，这些变化对问题有什么样的影响,假设这些原因消除了，我们的问题可以得到解决吗？,显而易见的原因往往是无效的，我们在原因分析中，统筹会忽略的因素是什么？,67,自由讨论解决方案,解决问题过程反思,评估确定解决方案,制定行动计划,后,4,68,69,评估方案,收益大小、实施难易矩阵,收益大小,实施难易,难,易,大,小,69,70,评估方案,风险评估,存在的风险,风险等级,造成风险的原因,预防措施,应急方案及启动点,发生概率,严重性,70,71,制定行动计划,问题：,小组成员：,序号,行动,责任人,时 间,进度跟踪检查负责人时间,开始,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,备注：,1,、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；,2,、进度检查通常为上级领导。,71,72,在研讨过程中，强迫小组成员将现有的观点放在一边，思考全新的角度，或强行解除所有的限制，思考新的可能性。这种方法简单，但有粗暴之嫌。,强行突破法,对方案的质疑,72,73,在研讨过程中，通过提问，让小组成员跳出当前的问题，看行业内外是如何看待和处理这个问题的.,他山之石法,73,行动学习“学”到了什么,74,团队,个人,组织,75,行动学习中“学”到了什么？,在不明确、不清楚怎么办、有风险的真实处境中，采取,负责的态度,。,主动反思,这些行动，从而,修正,自己对环境、对问题、对管理的理解。,把自己的观点与其他人的观点互相对照，,从比较中学习改进,。,在澄清,界定问题、分析、综合、推理、归纳总结、报告,和与小组成员,合作,方面的能力都会得到提高。解决问题的成功经验，也会使人加强信心，使参加者对今后,解决困难问题,更有把握。,76,行动学习中“学”到了什么？,用系统思维解决复杂的问题及挑战,构建强大的团队,使成员及团队在解决实际重大问题中学习,创造一种能够应对变革及长久学习的组织文化,培养领导能力,培养系统思维及创造力,77,行动学习的七个关键步骤,问题选择,成立行动学习小组,行动学习启动会,催化过程，澄清问题并制定方案,执行行动学习方案,总结与评估,固化与分享,1,2,3,4,5,6,7,78,内容,负责人,方法及工具,制定行动学习启动日程,行动学习动员,阐述问题及解决问题的积极意义以及实施解决方案的承诺,介绍行动学习原理、要素、过程及研讨工具,小组成员学习实践催化师,制定详细的行动学习计划,制定行动学习契约,79,内 容,负责人,制定会议日程,召集人,对问题解决效果的评估,问题所有者,问题解决过程中的经验总结,小组成员,个人的学习体会和感言,小组成员,质疑及反思过程表现评估,小组成员,行动计划质量评估,小组成员,对催化师的评估,小组成员,学习效果评估,小组成员,行动学习过程改进建议,小组成员,问题解决方案改进建议,小组成员,阶段成果：,经验总结,全方位评估结果,行动学习过程和问题解决方案的改进建议,注意事项：,评估过程必须严格，不能流于形式,行动学习过程的改进建议和问题解决方案的改进建议，是行动学习的重要组成部分，不能省略。,80,内 容,负责人,制定会议日程,召集人,行动学习经验交流和分享的意义,发起人,行动学习问题解决的效果,问题所有人,组织研讨行动学习效果如何固化到组织的制度和流程中,召集人,组织研讨其他部门如何利用行动学习经验及行动学习的成果,召集人,对行动学习小组成员的感谢,发起人或召集人,宣布行动学习小组使命完成，解散,发起人或召集人,注意事项：,固化与分享过程保证学习成果能够融合到组织的血液中，使行动学习成果最大化，不能省略。,一定要在完成成果的固化和分享后再宣布行动学习小组的解散，否则行动学习小组成员可能会降低对成果固化和分享的重视和参与热情。,阶段成果：,行动学习成果固化到组织和流程的方式,其他部门利用行动学习成果改善业绩的方式和计划,81,行动学习6个角色,1.发起人,6.专家,2.召集人,3.催化师,5.组长,4.小组成员,角色,82,角色名称,主要作用,来源,基本要求,发起人,在组织内发起和推动行动学习,组织的高层领导，很多情况下是最高领导。,深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心。,召集人,具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源。,一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人,认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力,催化师,行动学习的设计和过程把握。,可以来自内部，也可以外聘,具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质。,小组成员,解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展。,组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员,对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性,组 长,在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实。,组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任,掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力,专 家,阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人。,一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会，也可以来自组织内部。,对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息。,83,内容,负责人,方法及工具,发起行动学习的倡议,发起人,选择行动学习召集人和催化师,发起人,征集学习的问题,召集人,准备行动学习的候选问题,问题所有人,收集并评估问题，确定一个行动学习的问题,发起人、召集人、催化师、问题所有者,行动学习问题评估工具,定制行动学习方案,发起人、召集人、催化师,行动学习方案定制表,阶段成果,确定行动学习的问题；确定行动学习的具体召集人和催化师；行动学习方案,注意事项,发起人可以自己亲自担任召集人；发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力；组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习,84,评估标准（1-5分）,问题1,问题2,问题3,组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义；,参与面广，有助于提高个人与组织的能力；,问题的解决过程可以提供学习机会；,需要持续性解决,问题没有现成答案；,方法和成果在组织内分享；,成员有权针对问题采取行动。,85,序号,准则（1-5分）,候选人,A,B,C,D,1,关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺,2,对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献,3,落实行动学习方案的能力和决心,4,个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望,5,具备和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力,6,心态开放、有向小组其他成员学习的愿望,7,花时间参加行动学习对日常工作影响不大,8,现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助,86,1,准备,热身,导入,催化,回顾,关闭,3,跟进,2,研讨,87,工作内容,具体工作,负责人,时间,选题及确认,行动学习目标,会议讨论,现场调研,经营现状分析,发起人、催化师、召集人讨论决定,一般为启动会前,1-2个月,人员选择及分组,人员评估,走访候选人,确认候选名单,催化师和召集人,一般在启动会前半,个月左右,准备研讨会材料,准备理论、方法、工具,编写案例,编制成果报告,同专家进行沟通,催化师,专家,小组成员,两个研讨会期间,制定会议议程,会议目标,会议日程,研讨逻辑,催化师,召集人,会议前15天左右,研讨会情景,分析及预案,情景分析,预案准备,催化师,召集人,议程确定后,会议通知及资料,发起,发送会议议程,发送需要小组成员提前,阅读的资料,召集人,会议前10天左右,88,阶段,作用,时间,具体内容,注意事项,热身阶段,热身是指催化师通过组织小组活动活跃现场气氛，使小组成员放松下来，打开自己，完成从工作状态到研讨学习状态的迁移。,30-60,分钟之间,管理游戏,纯粹娱乐的游戏,建立学习契约，起队名,对热身的价值认识不够,热身不充分,热身时间过长,导入阶段,导入阶段，催化师或行动学习的召集人（有时候是发起人）提出研讨的任务及欲达成的目标，并阐明研讨的逻辑及对研讨过程或小组成员的具体要求。,5-20,分钟之间,对上次研讨内容的回顾,本次研讨会的问题及目标,本次研讨会的逻辑设计,本次研讨会的时间安排,本次研讨会的要求,催化师简短介绍自己的背景,建立平等沟通的关系；,气氛的设定同所研讨的题目要保持一致。,导入过程要简短、明确,89,阶段,作用,时间,具体内容,注意事项,催化阶段,催化阶段是研讨会的核心部分，小组成员在催化师的帮助下，发挥群体智慧，澄清问题，分析原因，提出可能的解决方案,80%左右,研讨会的,时间,讲授研讨工具、过程,引导小组成员质疑与反思,引导研讨的进程,概括提炼总结,催化师提出自己的观点,对小组成员施加压力,过分拘泥于程序,干预不及时,不能适时总结,回顾阶段,催化师通过对研讨过程和内容的总结，加深小组成员对研讨逻辑和研讨成果的认识，同时能够引发小组成员初步的反思，将研讨成果形成结构化的知识。,10-30,分钟,总结学员的学习感受,进一步归纳讲授和讨论的内容,总结研讨成果,不能容忍模糊存在,回避对失败和不足的总结,关闭阶段,在关闭阶段，催化师同小组成员制定下一步的行动计划，对下一步行动提出具体要求。,5-15,分钟,有必要时再次概括主题，再次确定下一步行动计划,提出今后尚待研究的题目和方向,向参与者表示感谢,90,91,