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公司成本管理手册

64
2020年4月19日
文档仅供参考

成本管理手册

山东德建集团有限公司
二〇一六年xx月xx日
目录
I
1 总则 1
1.1 目的 1
1.2 适用范围 1
1.3 指导原则 1
1.4 术语和定义 1
2 职责与权限 3
2.1 职责 3
2.2 权限 4
3 项目目标责任管理 5
3.1 项目目标利润的确定 5
3.2 项目管理目标责任书签订 6
3.3 项目风险抵押管理 7
3.4 项目目标成本动态调整 9
3.5 项目考核及兑现 10
3.6 流程与附件 13
4 商务策划管理 19
4.1 商务策划编制 19
4.2 商务策划审批 23
4.3 工程商务策划书存档 23
4.4 流程与附件 24
5 经济活动分析管理 25
5.1 企业内部产值报量管理 25
5.2 项目经济活动分析管理 26
5.3 施工过程成本控制 28
5.4 竣工后费用控制 31
5.5 信息化管理 32
5.6 流程与附件 32
6 工程结算管理 37
6.1 签证索赔管理 37
6.2 反索赔管理 38
6.3 工程结算 39
6.4 流程与附件 42
7 奖罚 48
8 附录 49
8.1 修订信息 49
8.2 流程索引 49

1 总则
1.1 目的
为规范施工项目的成本管理行为,明确各层级的项目成本管理责任,提升项目精细化管理水平,加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理,保障项目的预期经济效益,结合公司实际,并考虑公司的长期规划,特制定本手册。
1.2 适用范围
本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务,其它子分公司可参照执行。
1.3 指导原则
本手册制定遵循”坚持价本分离、目标责任的原则;坚持策划先行的原则;坚持全过程管理、过程精细化的原则;坚持动态管理、持续改进的原则”。
子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。
集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。
集团不定期组织召开成本管理座谈会(分析会)。
1.4 术语和定义
以下术语或定义适用于本手册。
1.4.1 价本分离
价本分离指中(议)标价或合同价与项目责任成本的分开。
”价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。
”本”是指在既定的施工环境和市场条件下,根据企业现有的生产力水平、管理特点,按企业费用支出标准计算,由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和(或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出),即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。
”价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的分开,是将经营风险和管理风险的分离,也是各个系统成本责任范围划分的一个必须环节。
经营利润(目标利润额)=净中标额-责任成本
项目管理利润(项目超额利润)=责任成本-项目支出总额
1.4.2 计划成本
计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后,项目部依据分公司下达的责任成本指标,计划利用各种资源优势,经过成本策划等一系列挖潜手段,计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。
1.4.3 外报产值
外报产值指给建设单位报送的产值。
1.4.4 审计后产值
审计后产值指审计事务所(建设单位)审定后的产值。
1.4.5 成本亏损
成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。或者未完成目标利润额的项目。
1.4.6 完全成本亏损
完全成本亏损指净利润为负数的项目。
1.4.7 工程结算
工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。
1.4.8 最终结算额
最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。
1.4.9 工程签证
工程签证指在工程合同履行过程中,合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时,按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告,要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。
1.4.10 工程索赔
工程索赔指在工程合同履行过程中,合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时,向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。
2 职责与权限
2.1 职责
序号
管理事项
项目部
子分公司
集团总部
1
项目目标责任管理

1.1
项目目标利润的确定
-
总经济师
-
1.2
责任目标的确定
-
相关部门
-
1.3
目标责任书编制与审批
-
总经济师
-
1.4
目标责任书签署
项目经理
总经理
分包管理岗
1.5
目标责任分解
项目经理
-
-
1.6
风险抵押金管理
项目经理
财务部经理
财务资金部经理
1.7
目标成本调整申请与审批
项目经理
总经济师
分包管理岗
1.8
项目履约奖考核及兑现
项目经理
生产副总
-
1.9
项目效益奖考核及兑现
项目经理
总经济师
-
2
商务策划管理

2.1
商务策划编制准备
相关岗位
-
-
2.2
计划成本测算
相关岗位
-
-
2.3
成本对比分析
预算员
-
-
2.4
合同风险识别
项目经理
-
-
2.5
签证索赔策划
项目经理
-
-
2.6
施工方案选择
技术负责人
-
-
2.7
分包分供管理策划
预算员、材料员
-
-
2.8
工程商务策划审批
项目经理
总经济师
-
2.9
工程商务策划书存档
预算员
预算部经理
-
3
经济活动分析管理

3.1
形象进度出具
技术负责人
-
-
3.2
合同收入统计
预算员
-
-
3.3
施工产值报表汇总
-
成本管理岗
-
3.4
产值报表上报
-
预算部经理
合约管理岗
3.5
外报产值
预算员
预算部经理
-
3.6
项目部成本分析
相关岗位
-
-
3.7
分公司审核分析
-
相关部门
-
3.8
分析总结会
项目经理
预算部经理
工程管理部
3.9
成本检查
项目经理
预算部经理
工程管理部
3.10
成本过程控制
相关岗位
生产副总/总经济师
-
3.11
竣工后维修费用控制
项目经理
-
-
4
工程结算管理

4.1
签证、索赔编制
预算员
-
-
4.2
签证、索赔跟踪
项目经理
-
-
4.3
签证、索赔存档
预算员
-
-
4.4
反索赔预警机制
项目经理
相关部门
-
4.5
反索赔应对方案编制
技术负责人
-
-
4.6
反索赔应对方案评审
项目经理
生产副总
-
4.7
反索赔实施
项目经理
生产副总
-
4.8
反索赔处理总结与资料归档
项目经理
生产副总
-
4.9
工程结算资料收集
预算员
市场部或预算部
-
4.10
项目成本归集
项目经理
财务部经理
-
4.11
工程最终成本锁定
项目经理
财务部经理
-
4.12
收入核定预算书
预算员
预算部经理
-
4.13
工程结算策划书编制及评审
预算员
总经济师
-
4.14
工程结算书编制及评审
预算员
总经济师
-
4.15
递交竣工结算书
项目经理
预算部经理
-
4.16
结算核对
预算员
预算部经理
-
4.17
确认最终结算额
项目经理
总经济师
-
4.18
结算统计管理
-
预算部经理
市场经营部
2.2 权限
序号
决策事项
项目部
子分公司
集团总部
1
项目目标责任管理

1.1
项目目标利润的确定
项目经理
总经理
-
1.2
项目管理目标责任书编制与审批
项目经理
总经理
-
1.3
风险抵押金的缴纳比例
项目经理
-
-
1.4
目标成本调整申请与审批
项目经理
总经理
-
1.5
项目履约奖的兑现
项目经理
总经理
-
1.6
项目绩效奖的兑现
项目经理
总经理
-
2
商务策划管理

2.1
项目商务策划审批
项目经理
总经济师
-
3
工程结算管理

3.1
收入核定
项目经理
总经济师
-
3.2
工程结算书编制及评审
项目经理
总经济师
-
3.3
确认最终结算额
项目经理
总经济师
-
3 项目目标责任管理
3.1 项目目标利润的确定
3.1.1 目标利润的确定依据
确定依据包括:工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。
3.1.2 目标利润的确定方法
根据当地执(现)行定额、人工费标准、工程项目环境条件等,结合分公司以往类似工程案例,参照集团公司测算程序按实测算。目标利润测算程序详见附件(编号:DJJT-CB-FJ-001)。
3.1.3 相关事项及其它要求
纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目,目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。
德州以外周边县市施工项目,在此标准的基础上分别下降1~2个百分点。
区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。
此上交目标利润额不含税金。
3.1.4 目标利润的确定时间:
工程合同签订后15天内测算完毕(对于合同签订不及时的项目,财务部暂按10%计算,待合同签订后再进行调整)。目标利润的确定流程:
预算部根据合同及相关文件测算项目上交目标利润率,总经济师审核后,报总经理审批,并与项目经理沟通,最终确定目标利润率。
3.2 项目管理目标责任书签订
项目目标责任书由总经济师负责组织签订,目标责任书的相关指标由分公司各部门,依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定,确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通,明确目标、指标,再汇总到总经济师,总经济师审核后报总经理审批,工程合同签订(或初稿完成)后一个月内项目目标责任书签订完毕。
3.2.1 项目管理目标责任书编制及审批
3.2.1.1 责任目标确定
根据项目目标责任书相关目标,由相关责任部门在10日内确定。
3.2.1.2 目标责任书编制及审批
各责任目标确定经分管领导在五日内审核后,总经济师汇总报总经理审批,并编制目标责任书,详见<项目目标责任书>(编号:DJJT-CB-FJ-002)。
3.2.2 目标责任书签署
目标责任书填制完成后,由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订(或初稿完成)后30天内签订完成。项目目标责任书签订完成后,一式三份,项目部、总经济师、财务部各一份,分别存档留查。签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。所报工程范围见下表。
类别
造价(万元)
土建
1000万以上
安装
500万以上
基础
200万以上
钢结构
500万以上
装饰
500万以上
根据合同及公司总体策划要求,各相关部室把经过部门领导审核经过的目标报总经济师,总经济师填制目标责任书,项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。
3.2.3 目标责任分解
项目部签订项目目标责任书后,项目经理及时组织项目管理人员,召开目标责任分解会议,将各项管理目标进行分解,将目标落实到人。项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订<岗位目标责任书>(详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件)。
项目履约过程中,如各岗位人员或项目经理发生重大变化,公司根据实际情况或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整,与项目签订补充文件。目标责任具体分解要求:
根据<项目目标责任书>,将具体目标分解到相关岗位,形成<岗位目标责任书>,分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。
3.3 项目风险抵押管理
风险抵押金的管理以财务部为主体,项目部为中心,人力资源等部门配合,实现优化管理。
3.3.1 风险抵押金管理职责
1) 财务部:负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。
2) 项目部:负责及时、足额缴纳风险抵押金,当项目人员出现变动时,及时将信息反馈至人资部,并协调完成调动员工风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。
3) 人资部:负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。
3.3.2 风险抵押金缴纳
3.3.2.1 缴纳主体及标准
参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定,风险抵押金比例直接影响项目效益奖的发放比例。原则上,项目班子成员必须缴纳,其它管理人员经项目班子同意能够自愿参与缴纳。
项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的0.5%,不高于100万元。具体缴纳比例详见下表。
类别造价
0-500万
500-1000万
1000-5000万
5000万-1亿
1亿以上
土建
1%不低于3万
1%
0.5%不低于10万
0.5%
0.5%
安装
1%不低于3万
1%
0.5%不低于10万
0.5%
/
基础
1%不低于3万
1%
0.5%不低于10万
0.5%
/
钢结构
1%不低于3万
1%
0.5%不低于10万
0.5%
/
装饰
1%不低于3万
1%
0.5%不低于10万
0.5%
/
项目经理缴纳的风险抵押金标准:
项目班子人数
1
2-3
4-5
5以上
项目经理上交最低比例
80%
60%
50%
40%
其它项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。
3.3.2.2 缴纳时限
项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳,利息按集团集资利息计算。
3.3.3 风险抵押金返还
3.3.3.1 员工工作变动的风险抵押金管理
1)因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动(经公司同意批准离开)的,上缴公司的风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期的比例继续在本项目抵押,其余部分返回本人。由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分,应由继任的班子成员或其它成员补齐。
调整后的上缴公司风险抵押金=原风险抵押金×任职时间/项目周期。
2)自动离职调动(没有经过公司同意批准离开)和重大违纪违法,全额扣减其抵押金。
3)中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金,缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金×个人缴纳比例×任职时间/项目周期。
3.3.3.2 项目竣工绩效考核后,项目风险抵押金处理原则
1)项目未完成目标责任书中约定的指标,扣罚风险抵押金,直至足额缴纳管理费。
2)项目考核兑现结束,如项目完成各项经济技术指标,履约完成后返还风险抵押金。
3.3.4 风险抵押金的扣减
项目成本发生亏损,全部亏损由缴纳风险金人员承担,按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。
擅自离开项目,不办理工作交接的,全额扣减其抵押金。
若风险抵押金不足扣除,则缴纳人员应无条件上缴剩余额,能够从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其它收益中一次性或分期扣除。
因项目未完成目标,需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚的,各部门负责将对应的目标责任考核处罚以<风险抵押金扣罚通知单>(编号:DJJT-CB-FJ-003)的形式传递给财务部。
3.3.5 抵押金清退工作
竣工工程,业主结算完成,分包结算完成,债权债务锁定完成,经公司审核确认项目已经全面完成责任书各项指标,将风险抵押金全额返还项目,履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请,填写<项目风险抵押金返还申请表>(编号:DJJT-CB-FJ-004,报财务办理相关清退手续。
3.4 项目目标成本动态调整
当项目在施工过程中出现不可抗力或有符合目标成本调整条件时,由项目经理向公司预算部提交调整报告,将详细的分析资料、计算依据等报预算部,预算部本着实事求是的原则进行分析、复核,确定目标成本的调整额度,经总经济师审核,总经理审批后,调整目标成本。
3.4.1 项目成本可调范围
重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等影响造价超过1%的相关因素。
3.4.2 目标成本调整申请与审批
发起时限:事件发生一个月内(如有连续要求一个月一报);事件完成后一个月内汇总所有资料,汇编调整报告,项目经理填写<目标成本动态调整审批表>(编号:DJJT-CB-FJ-005)报预算部,预算部根据合同等相关文件审核后报总经济师审核,报总经理审批,审批结果反馈项目执行。分公司审核时限在10天内完成。
3.4.3 目标成本调整执行
预算部存档并按<目标成本动态调整审批表>监督执行,并在完成后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。
3.5 项目考核及兑现
项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。项目履约考核是依据<项目综合履约检查得分总表>(编号:DJJT-CB-FJ-006)对项目进行半年度和年度考核;项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的<项目管理目标责任书>,在项目竣工结算后对其进行考核。
3.5.1 项目履约考核与兑现
项目履约奖以半年为周期(即7月份和1月份)进行计算并在当月进行发放,若最后一个周期不足半年,则在竣工验收完成的次月进行发放,若新开工时间离7月5日或者1月5日不足3个月,则并入下一个半年周期进行发放。
3.5.1.1 项目综合履约检查
施工过程中由工程部牵头各部室对项目部按月(季度)进行检查,填制<项目综合履约检查分项表>(编号:DJJT-CB-FJ-007)并打分,每半年进行汇总,工程部编制<项目综合履约检查得分总表>,报生产副总审批。
生产副总根据<项目综合履约检查得分总表>确定出项目最终考核得分,并根据考核得分确定项目考核等级,A类占工程数量的 20%;B类占工程数量的 60%;C 类占工程数量的 20%,确定完之后将<工程履约评定汇总表>(编号DJJT-CB-FJ-008)经总经理审批后报人资部。
项目部绩效系数根据周期内绩效考核结果而定
项目部过程考核等级
A
B
C
项目部过程绩效系数
1.1
1.0
0.9
项目部班子成员个人绩效系数等同于项目部绩效系数。
项目部一般员工个人绩效系数根据周期内绩效考核结果而定。
项目个人履约奖计算见人力资源管理手册7.2.4.1项目履约奖。
3.5.1.2 项目履约奖兑现
每年7月5号和1月5号前,预算部汇总各项目半年实际完成产值,填写<项目半年产值汇总表>(编号:DJJT-CB-FJ-009)经项目经理签字后,交人资部,作为项目履约考核兑现的基数,对项目全体员工进行奖励,以半年为周期进行计算并在当月进行发放(项目履约奖,计入项目成本),奖金额度计算公式如下:
项目履约奖金总额=周期内实际完成产值(万元)*项目履约奖系数*项目过程绩效系数。
项目履约奖系数在0.3-1%之间,子分公司总经济师根据项目的高、精、新、尖和对集团的战略意义提出履约奖系数建议,由子分公司总经理确定。履约奖系数原则上按下表执行。
阶段
土建
安装
基础
钢结构
装饰
基础
0.4
/
0.5
/
/
主体
0.4
1%
/
0.3
/
装饰
0.8
0.8%
/
0.3
0.8
项目履约奖由工程部汇总考核结果,生产副总组织考核,报总经理审批,由人资部负责计算。
3.5.2 项目绩效考核与兑现
项目绩效考核是项目竣工结算后,子分公司根据<项目目标责任书>中规定的目标与实际目标完成情况进行对比考核,并计算兑现奖罚。
3.5.2.1 适用范围
适用于实行项目经理目标责任制的项目全体员工。
3.5.2.2 兑现条件
项目已办理交工验收,项目结算已得到业主确认;项目部已完成资产清理,剩余资产已全部回收或作价处理;项目部和内部相关部门已办理完所有的结算,债权债务已得到确认;完成<项目目标责任书>规定的项目资金回收目标;项目的成本状况已得到审计确认;<项目目标责任书>规定的其它责任目标的实施情况已得到考核确认。
3.5.2.3 绩效奖计算方法
项目竣工结算完成后,由子分公司总经济师组织相关人员对项目进行绩效审计,重大项目由集团总部组织审计,依据<项目绩效考核汇总表>(编号:DJJT-CB-FJ-010)及项目超额利润总额表(编号:DJJT-CB-FJ-011),奖励项目部(扣除个人所得税)。
项目超额效益的40-60%用于奖励项目部(具体比例详见项目目标责任书):
项目效益奖金总额＝项目超额利润总额表合计差额×40-60% +项目绩效考核汇总表合计金额
缴纳风险抵押金的成员按照风险抵押金缴纳比例不低于90%的项目超额效益奖分配,项目部其它员工按岗位系数参与剩余奖金分配。
发放标准:项目结算完成且经过公司审计后,工程拨款不低于合同拨款比例,且不低于工程造价的90%,项目经理发放实得效益奖金的60%,项目其它班子成员发放实得效益奖金的70%,项目其它员工发放效益奖金的100%;项目除质保金外的回款完成,项目经理及其它班子成员发放30%;质保金收回,项目经理发放10%。所有兑现条件具备后,一个月内发放完毕。
3.5.2.4 考核办法
项目竣工结算完成后,由分公司总经济师组织其它副总和各部室对<项目目标责任书>进行考核,并填制<项目绩效考核审定表>(编号:DJJT-CB-FJ-012)及<项目超额利润总额表>。
各目标在7天内考核完毕并经各分管副总审批后,由总经济师填制<项目绩效考核汇总表>;填制完成后报总经理审批,总经济师根据审批结果计算奖金。项目经理拟定项目效益奖金具体分配方案,填报<岗位绩效考核兑现审批表>(编号:DJJT-CB-FJ-013),报分公司总经济师、总经理审批,人资部根据审批结果进行汇总后由财务部发放。
对于未按责任书规定完成目标成本的项目部,超支部分从项目团队缴纳的风险抵押金中扣除,造成巨额亏损者,依据有关规定追究相关人员责任。
所有涉及的个人收入(包括兑现收入)所得税,按规定由个人承担。
3.6 流程与附件
3.6.1 流程
3.6.1.1 目标责任书管理流程

步骤
要求
单位
部门
岗位
输入
输出
时限
1.组织编制
组织编制项目目标责任书
分公司

总经济师
合同
策划
0.5
2.确定责任目标
确定市场目标
分公司
市场部
部门经理
合同
责任目标
5
确定经济目标及递延目标
分公司
预算部
部门经理
合同
责任目标
确定管理目标
分公司
工程部
部门经理
合同
责任目标
分公司
安全部
部门经理
合同
责任目标
确定成果目标
分公司
技术中心
部门经理
合同
责任目标
3.审核
报生产副总、总经济师审批
分公司

生产副总、总经济师
责任目标
责任目标
1
4.汇总
整理并进行汇总
分公司

总经济师
责任目标
责任目标
1
5.审批
报总经理审批
分公司

总经理
责任目标
最终结果
1
6.签字
总经理及项目经理签字
分公司

目标责任书
目标责任书
1
7.存档
对总经理及项目经理签字齐全的项目目标责任书存档
分公司

总经济师
目标责任书
目标责任书
1

备注:1.除特别说明外,时限指工作日。
3.6.1.1 项目履约考核及兑现流程

步骤
要求
单位
部门
岗位
输入
输出
时限
1.组织考核
组织各部门进行月/季度考核
分公司

生产副总
目标责任书
通知书
0.5
2.检查并考核
对进度管理进行考核
分公司
工程部
部门经理
考核表
考核结果
3
对成本管理进行考核
分公司
预算部
部门经理
考核表
考核结果
分公司
材料部
部门经理
考核表
考核结果
对质量管理进行考核
分公司
工程部
部门经理
考核表
考核结果
对安全管理进行考核
分公司
安全部
部门经理
考核表
考核结果
对技术管理进行考核
分公司
技术中心
部门经理
考核表
考核结果
对物资管理进行考核
分公司
材料部
部门经理
考核表
考核结果
对劳务管理进行考核
分公司
预算部
部门经理
考核表
考核结果
3.整理汇总
将各部门考核结果每半年进行汇总
分公司
工程部
部门经理
考核结果
汇总资料
1
4.编制汇总表
将汇总资料编制<项目综合履约检查得分总表>
分公司
工程部
部门经理
汇总资料
考核汇总表
1
5.确定等级
根据汇总表确定各项目的考核等级
分公司

生产副总
考核汇总表
考核等级
1
6.审批
将考核汇总表与项目考核等级报总经理审批
分公司

总经理
考核等级
审批结果
1
7.产值确认
预算部向人资部提供项目半年产值汇总表
分公司
预算部
部门经理
项目产值
产值确认表
1
8.收集资料
将得分总表与项目等级资料、产值确认表整理齐全
分公司
人力资源部
部门经理
审批结果
兑现资料
1
9.计算兑现
根据各项资料计算兑现奖励
分公司
人力资源部
部门经理
兑现资料
兑现奖励
1
10.审批
将计算结果报总经理审批
分公司

总经理
兑现奖励
审批结果
1
11.发放
人力资源部根据总经理审批后的兑现进行发放
分公司
人力资源部
部门经理
审批结果
奖励发放
3
3.6.1.2 项目绩效考核及兑现流程

步骤
要求
单位
部门
岗位
输入
输出
时限
1.组织考核
组织各相关部室根据项目目标责任书进行考核
分公司

总经济师
项目目标责任书
考核指标
1
2.实施考核

对进度指标进行考核
分公司
工程部
部门经理
考核指标
考核结果
3
对成本指标进行考核
分公司
预算部
部门经理
考核指标
考核结果
分公司
材料部
部门经理
考核指标
考核结果
对质量指标进行考核
分公司
工程部
部门经理
考核指标
考核结果
对安全指标进行考核
分公司
安全部
部门经理
考核指标
考核结果
对技术指标进行考核
分公司
技术中心
部门经理
考核指标
考核结果
3.审批
生产副总、总经济师对考核结果进行审批
分公司

生产副总、总经济师
考核结果
审批结果
1
4.汇总
对各部室考核结果进行汇总
分公司

总经济师
审批结果
汇总表
2
5.审批
报总经理审批
分公司

总经理
汇总表
审批结果
1
6.计算奖金
根据总经理批准后的汇总表计算奖金
分公司

总经济师
审批结果
项目奖金
2
7.拟定分配方案
项目部根据奖金拟定项目兑现分配方案
分公司
项目部
项目经理
奖金
分配方案
2
8.填制岗位绩效考核兑现审批表

根据分配方案填制岗位目标责任考核兑现审批表

分公司
项目部
项目经理
分配方案
审批表
1
9.审批
报总经济师审批
分公司

总经济师
审批表
审批结果
1
10.审批
报总经理审批
分公司

总经理
审批表
审批结果
1
11.发放
人力资源部根据总经理审批后的岗位绩效考核兑现审批表发放奖金
分公司
人力资源
部门经理
审批结果
发放奖励
3

3.6.2 相关附件
序号
附件名称
编号
备注
1
<目标利润测算程序>
DJJT-CB-FJ-001

2
<项目目标责任书>
DJJT-CB-FJ-002

3
<风险抵押金扣罚通知单>
DJJT-CB-FJ-003

4
<项目风险抵押金退还申请表>
DJJT-CB-FJ-004

5
<目标成本动态调整审批表>
DJJT-CB-FJ-005

6
<项目综合履约检查得分总表>
DJJT-CB-FJ-006

7
<项目综合履约检查分项表>
DJJT-CB-FJ-007

8
<工程履约评定汇总表>
DJJT-CB-FJ-008

9
<项目半年产值汇总表>
DJJT-CB-FJ-009

10
<项目绩效考核汇总表>
DJJT-CB-FJ-010

11
<项目超额利润总额表>
DJJT-CB-FJ-011

12
<项目考核兑现审定表>
DJJT-CB-FJ-012

13
<岗位绩效考核兑现审批表>
DJJT-CB-FJ-013

4 商务策划管理
商务策划包括商务策划编制、商务策划审批、工程商务策划书存档三个阶段的内容,标前商务策划详见<市场营销管理>内容,本章特指中标后的商务策划。
<商务策划书>(编号:DJJT-CB-FJ-014)由项目部为主编制,编制完成后,编制小组成员签字齐全,项目经理初审后由项目预算员报送分公司相关部门(包括材料部、工程部、市场部、预算部)审核,审核完毕后由预算部报总经济师审批。
4.1 商务策划编制
4.1.1 编制准备
项目部进场后七日内,项目经理牵头组织成立商务策划编制小组,小组成员包括项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、材料员。编制小组负责商务策划的具体实施工作,接受分公司的监督、检查和指导。
商务策划的编制依据:招标文件、投标文件、图纸、目标责任书、工程总包合同等。
商务策划主要包括:计划成本测算、成本对比分析、合同风险识别、签证索赔策划、施工方案选择、分包分供管理策划等内容。
4.1.2 计划成本测算
项目成本计划由项目部在签订项目目标责任书后30日内编制完成,项目部利用各种资源优势,经过成本策划等一系列挖潜手段,计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标,并详细编制<计划成本测算表>。
技术负责人负责对原投标方案进行优化,寻求更经济的替代方案。
安全员负责现场安全文明施工的布置和规划,以最优的方案达到安全文明施工的标准并提供出详细的安全文明施工措施清单。
材料员负责对工程所在地的主材、地材、架料租赁、机械租赁等资源要素的供应渠道和市场价格进行调研,预测施工期间的价格走势,提供详细的计划单价。
预算员负责计划成本具体测算,根据以上资料结合相关人员计算出项目拟发生的人工费、材料费、机械费、管理费、临设及现场文明等其它直接费等,最终汇总出整个项目的全部拟发生费用,即计划成本。
成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准,各省市区域应根据当地实际情况进行相应调整。(本条所列相关经验数据仅供参考,特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据)。
(1)劳务人工费:包括人工费、分包合同中约定的其它费用(如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等)。预算数中人工费占造价的12-15%。)具体可采取以下方法之一:
a、分项实物量单价包干的分包模式,结合现行市场价或乘以工程量计算。
b、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式,结合现行市场价乘以建筑面积计算。
(2)材料费:预算数中材料费占造价的53-57% 。
a、实体材料数量参考投标预算的消耗量(或当地预算定额消耗量),结合各公司同类工作经验积累数据进行调整;价格采项目材料员询价执行;甲供材以投标时确认价格为准。
b、工程用水电费:工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算,也可按自营部分预算造价的0.2～0.5%计算,公司可分不同专业测定相应比例。
c、模板支撑费和脚手架费应根据规范要求结合同类工程经验,制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时间标准,或制定平方米面积架料包干价格标准。架管扣件损耗:根据不同工期一般以架管损耗≤1%、扣件损耗≤3%计算。若采用爬架,按各公司确认的市场价计入。模板木方数量根据施工组织设计配置计算。
(3)机械费:预算数中机械费占造价的5-7%。
a、机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费,其中机械租赁费根据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进出场时间,按当地市场租赁价格计算;大型机械设备摊销费按集团相关制度确定合理的摊销原则,小型机具按购价计入成本。
b、机械进出场及安拆费:按经批准的施工组织设计中明确的机械数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用市场价进行计算。机械设备基础费用:由各公司根据具体情况确定数据。
(4)分包工程费:专业分包项目不分人工、材料、机械,按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。对于甲方指定分包,按产值计列收入的则须同时计列分包成本。
(5)其它直接费:预算数中其它直接费占造价的4.5-7%。
a、检验试验费一般为1～3元/㎡建筑面积。可由公司结合当地相关规定制定标准。
b、临时设施费用:按施工组织设计据实计算。
(6)管理费:预算数中间接费占造价的5-8%。
a、现场管理人员工资、办公差旅费等:一般工程按自营部分造价的1.5～2%包干计取,有条件的公司可按施工方案确定的工期及项目配置人员、费用标准计算。
b、规费参照当地政府部门有关规定计取;安全文明费:一般工程按自营部分造价乘以1%～1.5%计算,大型、特大型或特殊项目依据施工方案确定,但应合理从紧控制。维修成本按工程自营部分造价的3‰计算。
C、其它不可预见费用:按不高于总造价的1%计取。
4.1.3 成本对比分析
计划成本编制完成后由预算员根据投标报价的相关资料对造价进行分解成人工费、机械费、材料费等,与计划成本进行分析,形成<项目成本分析对比表>(编号:DJJT-CB-FJ-015),后附成本对比控制要点及注意事项说明,在项目部内部进行宣贯,特别是投标清单的亏损子目要引起各个环节的重视,并争取在施工过程中经过各种控制及签证索赔等途径进行扭转。
4.1.4 合同风险识别
合同交底由市场部组织进行,需要重点说明以下内容:对合同中材料价格调整、清单费用调整、结算价格和金额的调整,合同履约过程中的风险点应对时间及应对措施,合同施工范围、合同价格中已包含的内容和未包含的内容,合同谈判期间公司主张修改但最终签订未能修改的合同条款,履约过程中针对此类条款适时变更的时机和方法等,合同交底中明确的内容由项目部具体落实。
根据市场部合同交底,由项目经理组织项目相关人员对合同中各项条款进行梳理,分析存在的风险,提出风险应对措施,并将合同评审中各部门对风险点的识别和判断内容纳入施工合同风险策划,编制<合同风险识别表>(编号:DJJT-CB-FJ-016)。
4.1.5 签证索赔策划
签证索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径,成本管理最重要的日常工作之一。项目经理是索赔工作的第一负责人,在项目实施的全过程中,加强与业主公共关系建设,做深做细索赔策划,完整收集