绿城集团成本管理体系培训全套.pptx

第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,#,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,#,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供龙光集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,#,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,#,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1,、成本科目,2,、合约规划,3,、目标成本,4,、动态成本,5,、设计成本管理,6,、责任成本,7,、成本后评估,8,、成本信息库,9,、战略采购,房地产企业的利润,=,土地溢价,+,销售溢价,+,品牌溢价,+,管理溢价,土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。,销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。,品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。,管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。,利润,=,收入,成本,土地溢价状态不可持续；,随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合,品牌溢价、,销售溢价提升有瓶颈,；,管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。,财务管理,人力资源管理,风险管理,管理模块,项目,拓展,定位策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户服务,计划管理,业务模块,采购管理,成本管理,房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合,明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员,从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；,从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；,从控制成本的开发公司的人员来看是全员。,成本管理是,全过程、全方位、全员的管理,房地产开发价值链模型,房地产价值链分析：,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,（成本管理）,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标,A,C,R,关注指标,Q C T,关注指标,Q T,C,：,cost,（成本）,成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！,工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点,土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。,有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。,房地产企业成本费用组成,6-7%,30-35%,2-5%,50-55%,2-3%,2-3%,占总成本比例,总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端,概念,/,方案,初设,施工图,工程,管理,销售,管理,售后,服务,定位,策划,项目,拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,中端,后端,前端,动态成本监控（预警、强控、无效成本）,成本后评估,成本信息库,项目成本管理,方案版目标成本,基础管理,战略采购,成本科目、合约规划、目标成本测算模型,限额设计,重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。,设计优化评审,责任成本,可研版目标成本,专业管理,（日常管理）,项目节点（时序型）,完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现,PDCA,闭环管理，并具有可实施性,定位版目标成本,方案版目标成本,施工图版目标成本,限额设计,战略采购,成本对标,设计成本评审,招标管理,合同管理,变更签证成本管理,动态成本记录,与月报,成本预警与强控,无效成本管理,成本结算管理,成本档案管理,成本后评估,成本信息库,责任成本管理,项目合约规划,统一成本科目,标准合约规划,原有部分,完善优化部分,新增部分,说明：,P,P,D,C,D,A,项目拓展,项目策划,方案设计,招标采购,销售,交付,建安成本,项目周期,100%,目标成本,合约规划,70%-80%,20-30%,成本形成曲线,成本发生曲线,强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控,设计阶段已经形成项目,成本的,70%-80%,，是成,本管理的关键阶段,扩初及施工图设计,工程施工,统一成本科目、,统一合约规划、,统一成本测算模型,成本科目,增设方案版目,标成本，并作,为控制基准,1,2,从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具,Y,：九阶段,X,：九,专业,Z,：业务流程,体系,采购管理阶段,施工图设阶段,项目论证阶段,建筑设计,景观设计,室内设计,工程管理,营销策划,采购管理,成本管理,财务管理,报建管理,一级：成本流程总图,/,总论,二级：成本管理流程,三级：,操作指引,/,标准,四级：,模型,/,模板,/,表格,规划方案阶段,初步设计阶段,竣工验收阶段,项目策划阶段,工程施工阶段,结算阶段,成本管理体系实施安排,类别,分类原则,实施内容,A,类,尚未制定费用预算表的在建项目,1,、,目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本,2,、合约规划：编制项目合约规划,3,、设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审,4,、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理,5,、责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评,6,、成本后评估：开展项目成本后评估,7,、成本信息库,：建设成本信息库,B,类,已制定费用预算表，年内不交付的在建项目,1,、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表。,2,、合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；,3,、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理,4,、责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评,5,、成本后评估：开展项目成本后评估,6,、成本信息库：建设成本信息库,C,类,今年已交付或年内交付的项目,1,、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。,2,、成本后评估：开展项目成本后评估,3,、成本信息库：建设成本信息库,成本管理体系实施安排,7,月,1,日前完成第一阶段培训；,7,月,1,日至,15,日完成第二阶段培训；,7,月,15,日后至,11,月,15,日为实施的第一阶段,11,月,15,日至,12,月,1,日，部分项目回访,12,月,1,日至,15,日文件再次修订,12,月,16-30,日第二阶段实施准备,2012,年,1,月,1,日第二阶段实施开始,赛普后续跟踪服务,6,个月，协助进行文件的推广实施。,赛普项目组,7-12,月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1,、成本科目,2,、合约规划,3,、目标成本,4,、动态成本,5,、设计成本管理,6,、责任成本,7,、成本后评估,8,、成本信息库,9,、战略采购,成本科目主要优化点及价值说明（,1,）,序号,优化内容,完善点,价值,1,成本科目,完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。,基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修、景观及外墙等。,成本科目设置原则,适应成本监控的要求,便于成本费用的归集,利于成本的对比分析,满足成本核算的需要,成本科目设置原则,成本科目分类,集团统一设置十一项一级成本科目：,土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；,前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；,主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；,室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；,室外环境工程费：园林景观工程营造费用；,公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；,工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；,工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；,酒店开办费：酒店开办相关费用支出；,开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；,期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。,职责分工,成本科目管理,造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目,集团财务部编制非工程类统一成本科目,集团财务部汇集形成,集团统一成本科目,并下发。,项目公司原则上不得修改集团统一成本科目,因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批,成本科目成果,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1,、成本科目,2,、合约规划,3,、目标成本,4,、动态成本,5,、设计成本管理,6,、责任成本,7,、成本后评估,8,、成本信息库,9,、战略采购,合约规划主要优化点及价值说明（,2,）,序号,优化内容,完善点,价值,1,合约规划,结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。,合约规划为动态成本管理提供载体；,成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。,合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。,标准工程合约规划的工作意义,目标成本和动态成本管理,建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性,。,工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。,采购策划与计划,基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。,项目现场管理,通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。,标准工程合约规划制定原则,1,常规性原则,标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。,2,3,4,全面性原则,标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。,通用性原则,标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。,参照性原则,标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。,标准工程合约规划的制定与管理,造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。,造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成,工程标准合约规划,。,工程标准合约规划,下发各项目参照执行。,造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。,完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接,项目工程合约规划制定原则,1,参照原则,项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定,2,3,4,适用性原则,项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用,全面性原则,对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批,差异报批原则,项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项,项目合约规划的流程,项目工程合约规划于方案确定后制定。,项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。,项目工程合约规划内容分工,项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；,材料设备部负责材料设备合同。,各职能部门的负责范围见,标准工程合约规划,。,项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。,项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。,项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。,合约规划编制培训课件,项目合约规划编制细则：一拆多,基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同范围进行拆分，并分别命名新合同。新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。,范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：,1,、集团标准合约规划：,2,、项目合约规划调整结果：,成本科目及合同,合同范围,03-03-01,硬装,交楼标准装修工程合同,交楼标准精装修工程、精装修入户门制作安装、木饰面、淋浴门、室内石材、基础灯具、马赛克、内墙涂料、排气扇等乙供材料,墙地砖供货合同,墙地砖供货,项目合约规划编制细则：多合一,基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。,范例：入户门与入户门锁合同合并：,1,、集团标准合约规划：,2,、项目合约规划调整结果：,项目合约规划编制细则：跨科目多合一,基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。,范例：单元门与入户门合同,1,、集团标准合约规划：,2,、项目合约规划调整结果：,项目合约规划编制细则：删除合同,项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。,范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除：,1,、集团标准合约规划：,2,、项目合约规划调整结果：,项目合约规划编制细则：新增合同,根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。,范例：项目新增隔声屏供货施工合同,1,、集团标准合约规划：,2,、项目合约规划调整结果：,项目合约规划编制细则：多合同拆多合同,基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整。,范例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：,1,、集团标准合约规划：,2,、项目合约规划调整结果：,项目合约规划编制细则：规划合同下移,因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放置于上一级科目，项目合约规划时，应根据项目设计方案，将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。,范例：外墙石材施工工程,1,、集团标准合约规划,2,、项目确定为全干挂石材施工工艺后，项目合约规划调整为：,项目合约规划编制细则：其他情况说明,毛坯房交房时，相关户内设备合同归集至设备工程科目；精装修交房时，户内设备归集至户内精装修工程科目中。如户式中央空调系统、热水器、中央吸尘设备；,集团标准合约规划中，钢筋仅在浙江省内推荐甲供，省外项目钢筋可作为乙供材料由总包自行购买；,多层楼梯间精装修工程可根据项目特点，由精装修单位或总包单位施工；,电梯轿厢精装修工程可根据项目特点，由电梯安装单位或精装修单位施工；,架空层装修工程可根据项目特点，由景观施工单位施工；,室内精装修工程中，若成品衣柜采用进口成品衣柜，该合同应独立规划；,会所、售楼部作为独立单体出现，且建筑面积较大时，可不由总包施工，单独规划土建施工合同；,会所、学校、售楼部、幼儿园项目合约规划可参照标准合约规划、主体工程合约规划进行调整。,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1,、成本科目,2,、合约规划,3,、目标成本,4,、动态成本,5,、设计成本管理,6,、责任成本,7,、成本后评估,8,、成本信息库,9,、战略采购,目标成本分解至合同,目标成本（可研版）,目标成本（定位版）,目标成本（方案版）,目标成本（施工图版）,结算成本测算,统一成本科目,成本信息库,项目合约规划,动态成本管理,基于合同开展动态成本管理,提供测算数据参照,不超,3%,测算基础,规划指标及建造标准,测算依据,责任成本,目标成本分解至责任主体,目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购成本管理提供参考,集团标准合约规划,概念,/,方案,初设,施工图,工程,管理,销售,管理,售后,服务,定位,策划,项目,拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,目标成本,形成过程,定位策划,新项目发展,施工图设计,竣工交付,方案设计,实施阶段,可研版目标成本,方案版目标成本,动态成本,结算版目标成本,目标成本形成,目标成本执行,定位版目标成本,执行版目标成本,目标成本主要优化点及价值说明（,3,）,序号,优化内容,完善点,价值,1,目标成本,完善目标成本编制模型及方法,。,设置方案版目标成本为基准版，指导后续设计和采购。,目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。,目标成本定义及编制时间,目标成本（可研版）,目标成本（定位版）,目标成本（方案版）,目标成本（施工图版）,竣工成本测算,方案设计后,15,日,施工图后,60,日,项目交付前,2,日,成本结算,定位后一周内,原为施工图后三个月且在,销售前一个月。,定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。,目标成本,依据,输出,作用,可研目标成本,期间费用指标,土地基本信息,、项目预案,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（可研版）,预测项目成本,判断收益情况,为拿地提供决策依据,定位阶段目标成本,项目定位报告,策划版,项目规划指标,策划版,项目建造标准,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（定位版）,确保收益目标,指导产品方案经济比选,指导限额设计（层高及造价指标）,方案阶段目标成本,上一版目标成本,多产品策划方案,（建议在可研、定位阶段 既要开展）,完整版项目规划指标,完整版,项目建造标准,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（,方案,版,/,执行版,）,限额设计的依据（其它技术指标及造价指标）,产品方案经济比选的依据,产品配置成本标准,采购的限制性成本目标,施工图阶段目标成本,上一阶段建安目标成本,项目施工图,工程目标成本测算表,指导采购，管理变更、签证,交付阶段成本测算,施工图、竣工资料、施工总包合同、,工程预算书、结算书,目标成本测算表（,交付版,）,预测项目结算成本,指导项目后评估,各版目标成本编制的条件及作用,目标成本管理原则,1,目标导向原则,以产品品质为前提，保证项目经营目标，确保合理目标利润的实现。,2,3,4,准确严谨原则,目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。,事前控制原则,编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。,可追溯性原则,目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。,目标成本编制要求,目标成本应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照,目标成本测算（可研版）,编制，其他阶段按照,目标成本测算表,编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照,目标成本测算表,进行全科目测算。,目标成本科目分类应与集团的,成本科目表,统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。,目标成本按项目开发期分期编制。,目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。,各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。,可研版目标成本,由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营销费用数据，造价咨询公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制,项目目标成本测算表（可研版）,、,投资分析表（可研版）,。,由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制,项目目标成本测算表（可研版）,、,投资分析表（可研版）,。,目标成本测算表（可研版）,、,投资分析表（可研版）,随,可行性研究报告,报集团审批，获批的,目标成本测算表（可研版）,作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。,定位版目标成本,项目产品定位及策划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。,产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于,3,日内完成策划阶段的,项目规划指标表,、,建筑及室外管网建造标准,，提交给项目公司工程成本管理部。,项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论，并基于产品定位及策划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于,7,日内完成工程目标成本测算表。,项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等成本数据后，,3,天内编制,目标成本测算表（定位版）,、,投资分析表（定位版）,。,目标成本测算表（定位版）,、,投资分析表（定位版）,随项目定位策划报告一并报批。审批通过的,目标成本测算表（定位版）,作为限额设计的依据。,方案版目标成本,项目建筑单体方案确定后，项目公司建筑规划部（组）、工程部、景观部（组）、装饰部应于,3,日内完成完整版的,项目规划指标表,、,建筑及室外管网建造标准,、,景观工程建造标准,、,公共部位精装修建造标准,，提交给项目公司工程成本管理部。,项目公司工程成本管理部在建筑单体方案确定的,15,日内，基于,目标成本测算表（定位版）,、,项目规划指标表,、,项目建造标准,，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标成本测算。,方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用与,目标成本测算表（定位版）,有变化的，财务部汇集变化情况，编制,目标成本测算表（方案版）,、,投资分析表（方案版）,。,对于项目有户内精装修的，项目公司装饰部应在精装修方案图形成,3,日内完成,户内精装修建造标准表,，提交给工程成本管理部。工程成本管理部在收到,户内精装修建造标准表,后,7,日内完成精装修目标成本测算，修订,目标成本测算表（方案版）,并报批。报批程序与原程序相同。,方案版目标成本,目标成本测算表（方案版）,、,投资分析表（方案版）,编制完成后，项目公司总经理组织目标成本评审会，对方案版目标成本、项目合约规划进行评审。评审通过的成熟产品项目,目标成本测算表（方案版）,报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，其中各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。创新型产品项目由项目公司总经理组织评审会，片区总经理、项目公司总经理、集团产品中心、造价咨询公司总部、集团财务部、总师办、集团材料设备部参与评审。,目标成本测算表（方案版）,审批通过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据，指导招标、设计、采购工作的开展。,方案设计阶段开展多方案比选时，项目公司工程成本管理部应对各方案进行成本测算，供方案比选决策。,审批与执行,施工图目标成本,项目主体施工图完成后,60,天内,，项目公司工程成本管理部基于施工图对工程目标成本进行修订，项目财务部修订非工程类目标成本，汇总形成,目标成本测算表（施工图）,，报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。,目标成本测算表（施工图）,与,目标成本测算表（方案版）,总额不应超出,3%,。,目标成本测算表（施工图）,超出,目标成本测算表（方案版）,3%,时，项目公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总经理或其授权人审批。,目标成本测算表（施工图）,用于指导招标、采购及工程管理工作的开展。,竣工成本测算,项目公司工程成本管理部于竣工交付前,2,日内完成工程竣工结算成本测算,。工程竣工结算成本测算以成本科目对应的实体合同为测算单元，对动态成本、合同已发生的成本进行整理，并测算后续将发生的成本，以相对准确的反映工程的实际成本。,项目公司工程成本管理部完成工程竣工结算成本测算后，将成果提交给项目公司财务部，财务部测算非工程成本数据，形成,竣工结算成本测算表,。,竣工结算成本测算表,的科目应与,目标成本测算表,保持一致。,竣工结算成本测算表,上报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部审核，片区总经理审批。,目标成本修订,修订原则：,不可预见或不可抗力引起的目标成本变化。可预见的风险因素不在修订范围内。,修订情况,：,因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达,1.5%,及以上时，对目标成本中相应规划指标进行调整，基于规划指标计算的目标成本自动计算并调整。,因政府政策变化,(,例如：实施,90/70,、节能环保政策等,),使目标成本发生变化。,因集团战略要求（取消或增加精装修等）使目标成本发生变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。,公司开发计划、方案重大调整（包括分期面积、开发周期调整、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等）导致工程目标成本变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。,招标采购过程中，因项目融资的需要，增加工程成本但可降低总成本。,目标成本调整审批：,目标成本修订须按方案版目标成本审批流程进行审批并备案，修订情况中说明需到董事长或其授权人审批的，应报至董事长或其授权人。,完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供,21,张表，可根据项目情况选择）,结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表,目标成本编制培训课件,确定规划指标,由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。,由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。,项目工程成本测算,项目总体规划指标确定之后，工程成本人员便可进行项目工程成本测算。,工程目标成本按照“工程测算表”进行测算。,项目规划有多类产品的，应按照产品类型进行测算。,工程量计算,始指标下设选择功能，尽可能选用推荐的原始指标，推荐的原始指标数据来源于规划指标中数据，并自动更新。当使用规划指标数据不适宜或自定义数据更为准确时，可选择自定义填入原始指标和工程量，原则上不建议选择自定义。,根据经验历史数据和类似项目提炼出系数值，填入系数，自动计算生成工程量。计算方法：工程量,=,原始指标,*,系数。,价格计算,基于工程量，应说明该工程量对应的计量单位。,于单价栏填入经测算的单价，系统自动计算生成总成本及地上可售单方造价。单价为根据以往历史数据和类似项目提炼出造价指标。具体计算方法：工程量,*,单价,=,总成本，总成本比上地上可售面积和建筑面积形成科目的可售单方造价和建筑单方造价。,非工程目标成本测算,造价咨询公司总部完成工程目标成本测算后交集团财务部，集团财务部完成工程成本之外的目标成本测算。,工程成本之外的目标成本按照“土地、前期、间接和期间费用测算表”进行测算。,进行工程间接费中的营销设施建造费的测算时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及营销设施建造费占营销费用总额的比例。,与测算工程间接费中的营销设施建造费相同，测算销售费用时，也应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销费用总额的比例。,成本汇总,完成以上各项表单测算后，成本汇总表的总价将从各表自动取数。,以不可预见费用的形式反映出不可预见事项对项目成本可能的影响程度。不可预见费率可由造价咨询公司总部在根据项目情况进行把握。,最终形成项目可研阶段成本测算。检查整张测算表数据填报的完整性、准确性和链接关系是否正确，项目测算便基本完成。,测算前应注意事项,编制目标成本测算表前注意认真阅读填表指引。,编制目标成本测算表中的每一个细分表格时注意表格下面的备注，按表格要求填写。,填写每一个细分表格时，红色部分的单元格自动计算生成，不需要手动填写。,确定规划指标,测算前，先填写“当期规划指标表”，规划指标由项目公司建筑规划部（组）提供。,对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。,填写当期规划指标表注意：各产品的名称及表格位置不能改变，否则将影响其他各表的勾稽关系。若改变了各产品的名称和位置，应检查数据的勾稽关系，勾稽关系错误时，应重新建立勾稽关系。,建筑及室外管网建造标准,填写完“规划指标表”，然后填写各产品类型的建造标准。,由项目公司建筑规划部（组）和项目公司工程管理部提供、填写各产品类型“建筑及室外管网建造标准表”。,填写建造标准表时要注意的事项：,按照表格最后一列备注的要求填写建造标准，尽量填写清楚、准确；,如果无法给出具体标准的，应注明参照项目的名称和内容；,如仍无法给出参照项目的，须注明大致价格范围或造价指标。,景观工程建造标准表,由项目公司景观咨询部（组）提供、填写各产品类型的“景观工程建造标准表”。,装修建造标准,项目公司建筑装饰部（组）提供、填写各产品类型的“室内精装修建造标准表”和“公共部位精装修建造标准表”。,填写精装修建造标准时要注意的事项：,按照表格最后一列备注的要求填写建造标准，尽量填写清楚、准确；,房间内无相关配置的，可不填写；,按照户型增加卧室、卫生间等房间；,原则上每个户型形成一张建造标准。当多个户型建造标准一致时，可使用一张建造标准，并做好说明；,墙地面装修各材料有比例时，应说明各材料比例。,主体建安工程费,确定完当期规划指标和各产品类型建造标准后，项目公司工程成本管理部便可进行当期各产品类型主体建安工程费的测算。,在样表中以“多层住宅”为例进行了测算，测算按照以下步骤进行：,测算前先检查规划指标链接是否正确，规划指标不用手动填写，从规划指标表中链接过来。,原始指标选择,原始指标下设选择功能，尽可能选用推荐的原始指标，推荐的原始指标数据来源于规划指标中数据，并自动更新。当使用规划指标数据不适宜或自定义数据更为准确时，可选择自定义填入原始指标和工程量，原则上不建议选择自定义。,工程量计算,根据经验历史数据和类似项目提炼出系数值，填入系数，自动计算生成工程量。计算方法：工程量,=,原始指标,*,系数；,基于工程量，应说明该工程量对应的计量单位。,单价测算,于单价栏填入经测算的单价，系统自动计算生成总成本，地上可售单方造价，建筑单方造价。单价为根据以往历史数据和类似项目提炼出造价指标。具体计算方法：工程量,*,单价,=,总成本，总成本比上地上可售面积和建筑面积形成科目的可售单方造价和建筑单方造价。,工程量及单价说明,在工程量及单价说明项要注明科目测算时的系数值、测算依据和造价指标，按照备注中要求填写，如结构及粗装修中的钢筋含量、砼含量、砌体含量及其测算时所采用的单价，窗地比指标等等。,精装修成本测算,若室内装修中有精装修做法，应进行精装修成本测算，形成“精装修测算表”。该表能清晰地反映出各具体装修内容的数量和构成，方便成本人员更加有效地进行装修成本控制。,精装修成本测算,精装修测算表在方案阶段填写方案版户内精装修测算表，在施工图阶段填写施工图版户内精装修测算表。,在做精装修测算时要注意的事项：,原则上每个户型应形成一张测算表；,根据户型填写户型名称、户数、套内面积，销售面积；,按照户型有多个卧室、卫生间等房间的，增加房间后测算；,基于便利性及准确性原则，按照总额测算或各房间单独测算。其中硬装部分建议按照总额测算，设备设施可按照房间单独测算。,精装修汇总,分户型装修测算完成后，应将该户型按科目汇集的成本数据填入本表对应的户型中，当产品户型超过,3,个时，可增加户型。,精装修测算表完成后，应将对应户型的成本数据，填入至精装修合计表中。,地下车位测算,地下车位出售的，车位应作为单独的核算对象进行测算。地下车位应承担共同受益的地下建筑及安装工程费用的部分成本，并承担车位,100%,受益的部分成本，如立体车库。车位不承担前期费用、室外管网工程费用、园林费用、配套费用、间接费用的分摊。,项目公司工程成本管理部完成车位固定成本测算，按照主体建安工程成本测算的步骤进行测算。,车位成本分摊设置,项目公司工程成本管理部完成车位固定成本测算后，由财务部填写分摊及总成本表。财务部按照一下步骤完成分摊成本及总成本表的填写：,根据产品类型选择是否有销售的地下车库，在表中已设置了选择功能，不需要手动填写；,选择各产品类型的车位分摊比例，按照土建和安装分别选择。建议的分摊比例为,0.5,；,表格自动链接产品类型的建筑及安装成本，根据地下面积比例、分摊比例和各产品类型的成本计算出车位分摊的成本，并汇集立体车库和停车场系统成本，形成车位总成本；,地下车位有分摊产品类型的工程成本的，汇总表中该产品类型的建筑及安装成本中将自动扣减被分摊的部分。,室外及配套工程测算,进行完各产品类型主体建安工程目标成本后，项目公司工程成本管理部进行室外及配套工程成本的测算。“室外及配套工程费用表”包括前期工程费用、室外管网工程、室外环境工程、公共配套设施等费用。,前期工程费：,七通一平、临时设施费用项测算时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整。一方面利于测算更加准确，另一方面也便于后期测算时的对比参考。,室外管网工程费和室外环境工程费,在进行园林环境成本测算时，根据规划指标及景观控制目标确定各项科目成本。,随着景观设计工作的开展将成本控制指标逐步分细，有条件的项目也可根据不同组团景观档次的差别，将景观成本控制指标细化到组团一级，以便于指导景观设计工作的开展。通过细化景观成本控制指标、不同设计阶段纠偏等措施将景观总体成本控制在目标成本之内。,公共配套设施费及不可预见费,测算公共配套设施费时，若会所、学校等体量较大或装修标准较高时，应参照主体建安工程科目设置测算科目，对建筑、安装、装修等费用进行更为精细的测算，以提高测算准确度和控制精细度。,工程成本管理部完成工程成本测算后，应在成本汇总表中填写不可预见费率。系统将根据测算的工程成本自动计取不可预见费。,土地、前期、间接费和期间费,项目公司工程成本管理部测