跨部门沟通课程大纲.doc

跨部门沟通与协作课程大纲& 课程时间及对象l 2天（6-7小时天）l 企业各层次管理人员、后备经理人& 课程收获l 跨部门沟通是职业经理人的晋升阶梯l 认识到本部门认识的狭碍性l 跨部门沟通问题的客观性l 跨部门沟通需要文化、机制和技巧的全面配合l 优秀跨部门沟通文化的具体表现l 建立跨部门沟通的合理机制l 提高跨部门沟通的实战技巧l 发挥各个部门的优势做到群策群力& 课程内容一、 “部门墙”概述1) 跨部门沟通问题与“部门墙”l 跨部门沟通的目的就是为了解决问题l 互动练习l 什么是客观问题与主观问题？l 跨部门问题多数是属于主观问题l 部门之间的不同的责、权、利2) 如何有效地跨越“部门墙”l 职业经理人的“和稀泥”l 互动讨论：l 跨部门沟通能力是晋升阶梯l 跨部门沟通首先是意愿l 互动练习：人们愿意和谁无沟通？l 利益-感情-价值观的影响力l “和”能够填补制度的“空白地带”3) 跨部门沟通最终的结果l 互动图片：l 跨部门沟通的目的就是得到“系统思考”l 系统思考的源头是“超越自我”l 案例分析：二、 “跨越式”沟通模式1) 沟通的一致性原则l 案例分析：l 外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）l 内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）l 什么是沟通一致性原则l 跨越式的沟通的最终结果2) 跨越“事实与逻辑”求同存异l 案例分析：l 任何结论都有其成立的依据l 跨越式沟通的前提是愿意接受你的信息l 案例分析：l 选择对方能接受的事实和知识l 求同存异反应在不仅提要求，而是要想办法l 其他部门为什么一定会配合你的工作l 案例分析：说服市场与销售3) 跨越“结论”化异为同l 互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和争执？l 使他人得出你要的结论l 案例分析：20、30、40年l 互动练习：l 如何搭建他人的“思考走廊”l 经验分享：4) 跨越问题回应的技巧l 案例分析：l 人们总是错误地理解问题l 四种不同的回应方式l 互动练习：5) 跨越人际情感l 案例分析：l “空白地带”需要用良好的人际去“填补”l 人际关系在跨部门沟通中的作用l 视频分析：l 人们面临的两个圈相关圈与影响圈l 影响人际关系的“人际负债”l 中国的传统对产生了很多“人际负债“l 互动练习：6) 跨越动机与价值观使自我的内心无比强大l 什么阻碍了人际的交往l 如何树立“双赢思维”l 互动练习：走进对方l 处理问题的关键是要理解和认同l 案例分析：l 如何有效利用“情感账户”？l 动机和人的性格的关系l 测试：你是什么性格的人l 如何选择正确的沟通方式和时机三、 建立跨部门沟通机制1) 什么是机制？l 案例分析l 机制的第一作用是统一沟通的语言和规则l 机制的第二作用是使不同部门取得练习l 机制就是一种挂靠2) 什么是逻辑挂靠、流程挂靠和战略挂靠l 案例分析：l 如何获得不同部门的“共享目标”l 领导要用逻辑挂靠来协调各个部门的资源使用l 如何利用流程挂靠和战略挂靠l 综合案例应用：企业的部门之间的考核表3) 团队也是一种机制l 为什么要组成跨部门的项目团队？l “徒弟”与“同僚”的差别l 案例分析：l 跨部门团队的发展周期四、 水平沟通技巧提升1) 水平沟通技巧概述l 企业中各类沟通的难易程度l 水平沟通与垂直沟通的区别是什么？l 中国人习惯于垂直沟通l 案例分析：l 水平沟通的三个进阶过程2) 准确传递自己的相关信息l 案例分析：安排订单l 水平沟通中的“渠道为王”l 同级部门为什么不接受“垂直沟通”l 水平沟通的“渠道”需要自己打通l 水平沟通的两种境界：“操之在我”与“受制于人”3) 妥善处理冲突l 案例分析：撞车l 冲突是如何产生和升级的l 处理冲突的五种方式l 案例分析：l 五种冲突处理方式需要灵活应用4) 如何有效影响他人l 互动练习：l 对立是不能影响对方的l 如何有效地运用“驱动力”，影响他人l 案例分析：l 如何影响他人的SPIN法则五、 有效利用其它部门的智慧群策群力1) 跨部门沟通中的“信息损耗”l 案例分析：l 人们为什么对自己的观点“坚信不疑”l 企业内的“智慧点子”是如何损耗的2) 如何将有用的信息收集起来l 什么是平行思考？l 平行思考的作用是什么？l 案例分析：l 如何有效做好跨部门会议的准备与筹划l 案例分析：l 如何有效利用跨部门会议，发挥影响力3) GE公司的群策群力经验介绍l 群策群力产生的背景l 群策群力是一种会议机制，三次会议l 案例分析：说真话的律师l 群策群力需要良好的沟通文化做支撑