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剖析凯德模式的密码

在不少竞争对手看来，凯德商用是一家令人敬畏的商业地产公司，无论房地产市场是处于调整还是扩张期，它都踩着自己的节奏在买地、开业、收购和出售。似乎外界的起落与其无关，小编认为，这一切得益于其地产金融的轻资产发展模式，以及由此模式发展出来的专业化运作能力，各司其职，最大化项目运营价值。

轻资产模式

应对传统的重资产模式带来的弊端，2000 年新成立的嘉德集团提出了具体而明确的战略转型目标和执行方案，这一战略重组规划成为嘉德未来地产金融业务成功发展的基础：

1） 平衡开发物业与投资物业：计划将物业开发（包括用于销售的商业物业）的收入占比从当时的 50%比重提高到 60%，投资物业收入保持在40%左右，从而在提高 ROE 的同时保持业绩的相对稳定性。
2） 发展收费业务（Fee-based Businesses）：传统地产业务以资产为基础（Asset-based Businesses），而嘉德战略重组的重点是拓展以费用收益为主的新模式，将地产金融业务和物业管理业务发展成为一个新的增 长引擎，并专门成立了嘉德金融部门（CapitaLand Financial）。
3） 严格的资产剥离政策与轻资产战略：通过剥离非核心资产来减轻资产 负担，通过证券化来提高投资回报率，通过构建基金管理平台来引入 第三方资金。
4） 全球化战略。

对于这一模式，嘉德集团将其定义为“轻资产”战略，它包括两部分，一是以费用收益模式替代资产收益模式，二是严格的资产剥离政策。但我们的研究显示，嘉德模式的真实核心是资产类型的分解与投资人的匹配。

为了满足不同类型投资人的偏好，嘉德置地将投资物业按发展阶段分为培育期和成熟期，培育期的物业具有比开发物业更高的风险，相应资本升值的潜在回报空间也更大，更适合私募投资人的要求；而成熟期的物业收益率在 7-10%之间，具有稳定的分红能力，适合保守的 REITS 投资人。在此基础上，嘉德进一步将私募基金和 REITS 按投资物业类型分为商用（写字楼）物业基金、零售物业基金、出租型公寓基金、城市综合体基金、工业物业基金等；同时按区域经济特性细分为日本基金、中国基金、印度基金、马来西亚基金等。

凯德商用投资开发新项目，或收购现有项目，打包装入境外成立的私募基金或信托基金，通常自己持有该基金一半左右的股权，另一半股权由海外机构投资者（如养老基金、保险基金等）持有，待基金包中的项目经营趋于成熟，实现资产增值后，再在适当的时机下出售套现，然后寻找新的投资机会。这要求，凯德商用旗下的物业必须达到一定的回报率。据透露， 3至5年内，凯德商用旗下物业净收益率将达到8%左右的水平。

专业化运作

虽然说凯德商用本质上还是一家房地产公司，但与绝大多数公司不同的，是其购物中心业务模式，融合了商业房地产投资、开发、购物中心经营、资产管理及基金管理等多种职能，使凯德商用能在整条零售房地产价值链中运用专业技术为利益相关者实现增值。

当下，匆忙转型做商业地产的国内住宅开发商，最欠缺的是管理经验和资源，而支持凯德商用物业实现高回报率、REITs顺利发行的，恰恰是经验和资源的体现。

规模优势是凯德商用最大的优势之一。凯德拥有超过1万个租约。租户们最首要的需求是赚钱，唯有实现共赢，才能获得品牌的信任和长期的合作关系。

新加坡本土品牌“面包新语”是跟随凯德商用来中国的。其创办人兼主席郭明忠去年表示，面包新语现在内地有大约300家门店，计划2014年增至550家。凯德商用还将中国的餐饮品牌“海底捞”带入新加坡。

光有宏大的计划不够，新加坡人似乎更关心细节。比如，空调的温度是不是适合，厕所是否足够干净。硬件需要专业化维护。但在国内，许多商场开业一两年后，墙砖已开始剥落。

如果说商场是租户实现盈利的载体，充足的人流量则是商户是否能够实现盈利的关键。一家商场需要时常改变，才能给客人带来新鲜感，提供更好的购物体验。专业的管理能力，体现于对品牌更深刻的了解。不仅是硬件维护好，品牌组合要更加合理，要考虑到怎么样能够带动客流，增加消费。只有租户赚钱，整个商场才能持续盈利。

好的购物中心背后是人。商业地产规模扩张首要的阻力不是资金而是人才。据了解，凯德商用有3600名员工。每个员工加入凯德商用之后，都会有一定的培训和学习的机会。满足了员工的需求，一家公司才能健康成长。骆伟汉说，“你看到我们每个商场都不一样，每个项目地块特点不同，设计理念不同，但商场的基本需求是相似的。每个商场的设计都要考虑动线和配套，我们复制的不是硬件，而是设计的理念和经营思路，通过培训和分享去复制这样的经验。”