剖析丰田管理机制：有问题现场解决.doc

序：打开窗子，看到一个新世界

　　对问题，丰田创始人丰田佐吉说过一句话：“打开窗子（问题），你会看到一个新的世界”。我很喜欢这句话，因为我觉得犯错误并不可怕，可怕的是不承认错误，不懂得从错误中学习。

　　现在丰田人自己犯了错误，而是一个很大的错误。有数据为证，在2009年前10个月，丰田已经在全球召回了9次，涉及车辆达625万余辆，而就在上2010年2月月底，丰田宣布将在欧洲召回大约180万辆汽车，加起来几乎超过其全年汽车产量。

　　在这种情况下，丰田如何办？与此相应，当丰田这样伟大的榜样出现“大问题”的时候，我们又以什么态度面对？

　　丰田公司与丰田精神不是一回事

　　丰田如何办？当丰田章男在美国国会，在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候，我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以，他屡次用“我个人。的名义”，“丰田家族的名义”，这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家，我了解丰田的发展历程，我想丰田章男不会忘记，他的爷爷，也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎，在丰田面临破产边缘的时候，是如何含泪辞职的，这也是丰田后来财务保守原则的由来。

　　以丰田长期建立的诚信，以丰田几十年来在全球对管理，对质量的追求，更以丰田文化中对客户，对质量的态度，我想，丰田危机不难渡过。象这样伟大的公司，不会因为出现问题而死的，他们反而会在问题中，“看到一个新的世界”，进而重新站立起来。
现在的问题，我觉得反而是我们自己的。比如在报纸杂志中，一种极端的态度出现了，那就是以一种“受骗者”或者“发现真相”的姿态，指责丰田的“伪善”。于是，我们看到了这样一些标题：“丰田模式的破产”、 “丰田精益管理神话的终结”、“从丰田召回看管理神话的破灭”、“召回带出旧账丰田质量遭严重质疑，多年品牌或将毁于一旦”，如此等等。

　　当榜样出现的问题变成一场“真相挖掘”批判会，或者变成一种“幸灾乐祸”的指责，就会出现一种倾向，那就是丰田七十多年发展过程中所贡献的JIT、 5S、看板管理等“经验价值”不再重要，甚至丰田七十多年所探索的东西方结合的“模式价值”都成了骗局。

　　特别值得注意的是，这种指责或批判在目前这种特定环境中，就更长了相当一部分人的“志气”。因为在这一次全球金融危机中，全球经济受损，中国经济却一枝独秀，当丰田面临七十年来的首次亏损时，中国汽车业面临的是全线大丰收。当美国两大汽车公司挣扎于破产困境时，中国的民营企业吉利在收购沃尔沃轿车。如果我们愿意统计的话，这一年来有多少三、四流的中国企业家，在国际性论坛上指点江山、激扬文字？

　　记得有位哲人说过，摧毁偶像的最大价值，就是找到我们自己的价值。问题是我们摧毁丰田这样一个偶像，摧毁的是“召回门”背后的质量问题？还是丰田所代表的“丰田精神”？因为摆在我们面前的是“两个丰田”：一个是产品出现问题，回避问题，主动或被动“召回”的丰田；另一个代表精益管理，代表着唯一一家向全球输出东方价值观的丰田。这两个丰田是完全一样的吗？
我觉得，丰田公司与丰田精神不是一回事，这就象“雷锋精神”与“雷锋本人”不是一回事一样，“雷锋精神”是雷锋以及象雷锋那样一批优秀者所代表的价值观，我想，这就是为什么美国的西点军校，都推崇“雷锋精神”的原因。

　　同样，“丰田精神”或者“丰田精益模式”代表的是一种价值观，一种我称之为“绿色管理”的价值观，在这样一个资源极度稀缺，经济增长伴随着巨大“碳排放”的时代，丰田的“绿色管理”代表了一批优秀公司的价值观。这类公司强调消除浪费、集约经营，强调员工智慧，强调管理层与员工之间的人际和谐。这种价值观，我觉得应当成为21世纪中国企业的价值观，我们要学“丰田绿色管理”，而不是选择以浪费资源为荣的“红色管理”。

　　丰田所代表的管理体系，永远是我们学习的榜样

　　所以，我们要摧毁的是“召回门”背后的产品质量问题，而不是“丰田精神”，不要因为一家公司出了问题，就否定其所代表的“价值观”体系。同时，在批评丰田产品质量问题时，不要忘记仍然要对 “丰田精神”心存敬畏，仍然要对丰田过去七十年的努力心存敬畏。对于一家有着伟大历史的公司，所有的批评都是为了帮助它回归其伟大的“精神体系”。

　　这也说明了，所谓伟大公司，不过就是这家公司活在“伟大的精神体系”中，背离了“丰田精神”，丰田就不再是过去的丰田了。我想，丰田重新启用丰田家族的第四代孙为CEO，丰田总裁向全球消费者道歉，都说明了丰田正在“问题”中回归“丰田精神”，而我们有理由相信，一家经历了七十年风雨的公司，一定有着更多关于回归“精神家园”的经验与教训。
事实上，在世界一流公司中，丰田其实是个另类。众所周知，丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司，或者说是能够向全球输出价值观（精益管理思想）的公司。不仅如此，丰田另类之处还在于三点：

　　第一 丰田是一家十分谨慎的公司，丰田没有通过并购做强做大，丰田的产品品牌全是自己一手打造的，以丰田在全球五百强前十名的位置，这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守，在这次金融危机之前，丰田保持了七十多年的赢利，这不能不说与其保守的财务战略有关。

　　第二 丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多，但能够象丰田这样做到极致的公司并不多，可以说，戴尔的订单生产、零库存与供应链管理，基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前，只是个初级水平。

　　第三 丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流，这种模式强调规模，强调精英管理，通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范，强调“消除浪费”，强调员工智慧，强调灵活的生产方式等等。

　　‘以上这些特点，注定了丰田对于中国企业的价值，丰田所代表的管理体系，永远是我们学习的榜样。

　　丰田问题的真相：走出世界第一的陷阱

　　我去过日本丰田很多次，实地考察与学习过丰田模式。2009年四月我去丰田的时候，当时正值丰田章男上台，那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的，那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。
比如在日本丰田学习时，讲课的丰田专家告诉我们，丰田在2005-2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比 年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

　　事实上，这也是丰田人自己也无法否认的现实。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2008年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。

　　就在前几天，丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候，讲到了这次丰田危机的主要原因，他讲了三点：第一点，由于急速的扩张，一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养速度。第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三数量，第四成本。但最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。第三。公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩，把短期业绩当成了发展的标准。

　　大家都非常清楚，这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一，其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑，压抑之下，丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大，当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时，其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。