MBA管理辅导(5)决策.doc

2005MBA管理辅导（5）决策
 　　 决 策

第二节、决策的一般原理
一、决策的概念
所谓决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；
2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；
3 、选择调整的对象：方向、内容和方式；
4 、 时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。
简述决策的构成要素。
答：决策的构成要素有：决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。
决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果

二、决策的类型
组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：
（一）战略决策与战术决策
（二）程序性决策与非程序性决策
（三）个体决策与群体决策
（四）初始决策与追踪决策
主要分类方式有
1.从决策主体来看，可分为组织决策和个人决策。
2.从决策要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策。
3.从决策的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。
（一）战略决策与战术决策
划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点：
1、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
2、从涉及的时间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。
3、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
（二）、程序性决策与非程序性决策
划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循。
程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）
非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
（三）、个体决策与群体决策
划分依据：决策主体
个体决策的决策者是单个人，群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。
思考：群体决策与个体决策相比具有哪些优缺点？
群体决策与个体决策相比的优点有二：
一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；
二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
群体决策与个体决策相比的缺点是：
群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，群体决策的效率相对较低。
组织决策和个人决策的联系及区别是什么？
所谓组织决策，就是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内活动的选择和调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。
个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。
相同点：都要着眼于实现某种特定的目标。
区分点：组织决策从决策行为目的来看，它是为了组织的决策，即便这时的决策只是由组织中的某一或某些个人做出。
（四）、初始决策与追踪决策
划分依据：决策需要解决问题的性质
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
追踪决策的原因是：内外环境发生了变化。组织对环境特点的认识发生了变化。
思考这个问题：追踪决策具有哪些特点？
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：
第一重：不仅要优于初始决策
第二重：而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。

三、决策的特点
理解记忆下列六大特性：
1、目标性　　　　　　　　　　2、可行性　　　　　　　　　　3、选择性　
4、满意性（重点理解）　　　　5、过程性（重点理解）　　　　6、动态性
组织决策的特点是什么？
1、目标性：目标是未来完成任务的标志；
2、可行性：要注意实施条件的限制；
3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；
4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；
5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。
6 、 动态性：是一个不断循环的过程。
怎样理解决策的满意性？
选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：
a、决策者了解与组织活动有关的全部信息；
b、决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定初没有疏漏地行动方案；
c、决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果；
d、决策者对组织在某段时间内所要达到地结果具有一致而明确的认识。
上页条件在现实中是难以具备的，因为：
第一、从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；
第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；
第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性；
第四、即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？
答：最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
决策的过程性可以从两个方面去考察：
首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，只有这一系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成；
其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策，这是一个“全过程”的概念。

四、决策的过程
1、发现问题
所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题；
（1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？
（2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？
（3）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？
2、确定目标
明确决策目标，要注意以下几方面要求：
（1）提出目标的最低何理想水平　　　　　　（2）明确多元目标间的关系
（3）限定目标的正负面效果　　　　　　　　（4）保持目标的可操作性
明确组织目标应进行哪些工作？
（1）提出目标；
（2）明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；
（3）建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。
目标应当具备哪三个特征？
（1）可以计量；　　（2）可以规定其期限；　　（3）可以确定其责任者。
4、比较和选择方案
评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：
（1）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；
（2）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；
（3）方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。
在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
（1）要统筹兼顾　　　　　（2）要注意反对意见　　　（3）要有决断的魄力
5、执行方案
将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：
（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；
（2）确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；
（3）运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
（4）建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。
为什么说决策是一个过程，而非瞬间行动？
答：这可以从两个方面去考察：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。这一系列决策本身就是一个过程，它包含了许多工作和众多人员的参与。

五、决策的影响因素
影响组织决策的主要因素如下：
1、环境　2、组织文化　3、过去的决策　4、决策者对风险的态度　5、决策的时间紧迫性
1、环境
外部环境对组织决策的影响表现在：
（1）环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；
（2）环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2、组织文化
从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：
（1）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；
（2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；
组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
3、过去决策
过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响
4、决策者对风险的态度
任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动 ，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。
具有不同风险态度的决策者，在进行决策时有哪些不同？
答：愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应。
愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约。
5、决策的时间紧迫性
美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型
时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现），知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。

第三节、计划过程中的决策及其方法

人们在行动之前要对未来做系统化的计划和安排。下面就以企业这一经济组织的活动作为计划工作的对象来具体考察企业经营决策的内容和过程。
对企业经营活动的系统化的、有计划的安排主要涉及组织的宗旨、远景目标和战略方案以及支持这些的具体目标和战术方案几项内容。
我们可以分为三个问题：
1、组织的宗旨
宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求，对于企业组织来说，有关宗旨的决策包括两方面内容：
（1）经营理念：为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。
（2）使命或经营范围
2、组织的远景目标和战略方案
远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。
在这里我们要理解两个问题：
（1）一个好的远景目标能至少经受住两种检验：A、适用性检验　　B、可行性检验
（2）战略的含义是什么？ 所谓战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行为方向和资源配置纲要。
3、组织的具体目标和战术方案：具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。与战略是总体、长期的规划不同，战术往往是局部、短期的安排。
思考：如何用图表来表示企业的经营决策过程？

企业经营决策中常见的几种方法
为了保证组织制定出来的各项决策尽可能正确、有效，必须运用科学的决策方法，可分为两类：
（一）确定活动方向和内容的决策方法
（二）有关行动方案选择的分析评价方法
（一）确定活动方向和内容的决策方法
主要有三种分析方法：1、SWOT分析方法　2、经营业务组合分析法　3、目标分析法（新增）
1、SWOT分析法
SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁 (Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。
2、经营业务组合分析法
根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：
（1）“金牛”业务　　（2）“明星”业务　　（3）“幼童”业务　　（4）“瘦狗”业务
简述经营单位组合分析法。
答：这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。
业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。
根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。
类型市场占有率业务增长率对 策 选 择利润率需要投资现金流
明星，高高，维持或提高市场占有率高高零或略小于零
金牛，高低，增加市场份额高高为正且大
幼童，低高，提高市场占有率零或负非常高为负且大，收获/放弃，低或负不需投资正数
瘦狗，低低，收获/放弃/清算，低或负不需投资正数．
简述利用经营单位组合分析法确定经营方向时的工作步骤。
答：1）把公司分成不同的经营单位。
2）计算每一单位的市场占有率和业务增长率。
3）根据在企业中占有资金的多少来衡量各经营单位的相对规模。
4）绘制公司的整体经营组合图。
5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
注意：利用经营单位组合分析法进行决策是以“企业的目标是追求增长和利润“这一基本假设为前提的。
3、目标管理法
组织总目标确定后，组织内部各单位的目标应该如何确定，由谁来确定？这里介绍两种方法：（1）传统的目标设定方法　　（2）“目标管理”方法
（1）传统的目标设定方法：即采用自上而下的方法,目标的层层分解落实。
特点：A、是一个单向的过程　　B、目标有他人来确定　　C、缺乏一致性问题
（2）“目标管理”方法：目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。
特点：A、双向过程　　　　　　B、充分授权　　　　C、自检和互检与上级的成果检查相结合
4、政策指导矩阵
这种方法是用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。
市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无三种。
相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素的影响，分为强、中、弱三类。
这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。

有关行动方案选择的分析评价方法
1、确定型决策的方案选择法
2、风险型决策的方案选择法
3、非确定型决策的方案选择法
确定型决策
确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。
量本利分析法、内部投资回收率法、价值分析法。
1、确定型决策的方案选择法：
制定决策的关键环节是计算出什么样的行动方案能产生最优的经济效果。
主要介绍量本利分析法的基本原理：
量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（既保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案．
有两种方法可以帮助管理者确定企业的保本收入和保本产量水平：
（1）图上作业法　　　　　（2）公式计算法
（2）公式计算法：销售收入＝产量 * 单价
生产成本＝固定费用+变动费用＝固定费用+产量*单位产品变动费用
（Q0 * P =F+Q0 * CV）
推出：
保本产量计算式：Q0=F /（P-CV）
保本收入计算式：S0=F /（1-CV/P）

边际贡献：
保本产量Q0 = F /（P - CV）
其中，P- CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献。
边际贡献率：
保本收入S0 = F /（1- CV/ P）
其中，1- CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。
注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。

2、风险型决策的方案选择法
风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
(1)决策树　　　　(2)决策表
简述决策树法及其工作步骤。
答：决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况（自然状态），并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。
决策树法步骤如下：
根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。
计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。
如果是多阶段或多级决策，则需重复2） 3）、4）各项工作。 、

3、非确定型决策的方案选择法
非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
四种典型的方案选择原则：
（1）乐观原则　　（2）悲观原则　　（3）折衷原则　　（4）“最大后悔值”最小化原则
简述非确定型决策方法。
答：这种评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。
乐观原则，也叫“最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案
悲观原则，也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”，是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。
折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，作出选择。
最小最大后悔值规则，决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。