第六章决策.doc

第五章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的含义
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。
1、决策的主体可以是个人也可以是组织。
2、任何决策总是面向未来而不是过去。
3、决策是在不同方案中进行选择或调整。
•你印象最深或最重大的决策是什么？
二、决策的类型

1、根据决策的主体不同分类

企业生产什么、生产多少、广告策略选择、政府投资选择
个人是否接受任务、是否努力工作等
例子
决策主体是组织。决策的依据是组织在一定时期的目标。组织决策对组织内个人具强制性。
指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响但不具强制性。
特点
组织决策
个人决策

2、根据决策的全局性不同分类

3、根据决策的初始性不同分类

初始决策

追踪决策

含义

组织对拟从事的某种活动进行的初次选择

在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的调整

特点

决策执行前对环境无影响，从零开始

初始决策后因环境变化而做出调整

例子

是否进入新市场的决策

进入新市场后销售渠道的改变、组织变革

4、根据决策的常规性不同分类
非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策
常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策
含义
企业：新产品开发、
政府：机构重组、危机
企业：定期记录存货
政府：公务员晋升体系
例子
需要创造性、具有模糊性
依赖政策、规则和确定的步骤
步骤
非常规、例外、新的、因果关系不确定
常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定
问题类型
非程序性决策(Nonprogrammed ~)
程序性决策(Programmed decisions)

5、根据决策的确定性不同分类

三、决策的程序(decision-making process)

反馈
实施方案
选择方案
评估方案
拟定方案
收集情报
确定目标
提出目标
内部环境调研

外部环境调研

指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策
指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)
指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策
含义
不确定型决策
风险型决策
确定型决策

(一)评估方案

1.价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的价值。
2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付诸行动。
3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。
第二节 决策原则与原理

一、决策的原则

(一)、满意原则

1.指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可以利用的机会，不可能达到“最优化”，而只能要求“令人满意的”或“较为适宜”的方案。该原则最早由西蒙提出。
2.与满意原则相对应的理性假设：
.
–决策对相关的一切信息能全部掌握
–决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测
–决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。
–决策不受时间和其他资源的约束。
(二)、层级原则
•在一个组织中，各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，不可能全部由高层管理者集中完成，只能按决策的难度和重要程度分层级进行。
(三)、群体决策与个人决策相结合的原则

群体决策指通过组织成员的参与、集思广益而进行决策的一种决策方式，比如以委员会、工作队、研究小组等形式决策；个人决策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板。
之所以两者结合是因为两种方式各有优缺点和各自的适用范围。
1. 群体决策的优点和缺点
•优点：
1〉、提供更完整的信息
2〉、产生更多的方案
3〉、增加对某个解决方案的接受性
4〉、提高合法性
•缺点：
1〉、消耗时间
2〉、少数人统治
3〉、屈从压力：在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维(Groupthink)，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。
4〉、责任不清
民族文化对决策风格的影响
2.
1〉决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。
2〉日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。
3〉3〉其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。
这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。

(四)、系统原则

把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。
二、决策的原理
（一）、决策的原理是人们在决策实践中总结出的决策过程的一般规律性，有助于决策者更好地理解决策，采取更合理的决策方法。
（二）具体决策原理
原理1：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。
原理2：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。
原理3：决策人数越少，决策本身的成本越低。
原理4：决策者人数越少，决策“推销”成本越高。
原理5：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。即所谓“旁观者清，当局者迷”。
第三节 决策的方法
一、范例：错误决策与正确决策
（一）摩托罗拉铱星童话的破灭
1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。
该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。
然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。
铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。
比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提———用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。
（二）、IBM的失算
1981年8月，IBM公司将IBM个人电脑（PC）投放市场，通过这一大胆的举动控制了PC市场。短短的几个月，IBM就支配了这个市场，但是在制定了一系列的十年规划后，IBM拱手将这个市场奉送给了微软公司。按照微软现在的市值，IBM已经“送给”微软几千亿美元了。
(三)、失败的收购
1988年，加拿大房地产巨商Robert Campeau 在与Macy进行了投标大战之后以６７亿美元买下了联合百货商店（Federated Department Store），这次投标中，标价从最初的每股47美元涨到73.5美元。
联合百货商店包括有17家连锁店Bloomingdale’s（1988年销售额12亿美元），许多人认为它是全美国消费者心中最好的零售商店。然而甚至在卖掉8家连锁店、解雇了3500名雇员后，零售资金流量仍无法弥补巨额负债的利息。
1989年9月，在巨大的财务压力下，Campeau非常不情愿地提出卖掉Bloomingdale’s。1990年1月初，由于竞标方出价较低，Campeau终止了卖Bloomingdale’s的计划，并根据美国破产法的第11章申请保护。1990年8月Campeau公司经历了9个月的重组努力后，罢免了Robert Campeau的主席和首席执行官的职务
（四）、微软的一个成功决策
微软于1981年7月分两次付清总额为7.5万美元的价款买下了“初出茅庐”的个人计算机操作系统86-DOS的所有权利。86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。
开发工作始于1980年4月，并且第一个版本（QDOS 0.1）于8月份正式发布，且运行状况非常好。QDOS 0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家的市场权。
在1981年7月，微软立刻购买了DOS的全部权利。此后不久，IBM宣布IBM PC使用这个操作系统，但是不得不在DOS前加上微软的名字。
二、集体决策方法
（一）头脑风暴法(Brainstorming)
群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
（二） 名义群体法(Nominal group technique)
在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法
经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。
群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。
每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
（三）德尔菲法(Delphi technique)
1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。
4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。
5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
6)重复3、4和5三步直到取得大体上一致的意见。
优点：成员不必在一起。
缺点：耗时；成员间无法直接交流
（四） 、电子会议(Electronic meeting)
群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话”
缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。
二、定性决策法
（一）淘汰法
决策者根据一定条件和评价标准，对全部备选方案进行逐个筛选，淘汰那些不理想或达不到要求的方案，缩小选择范围。具体方法：
1、规定最低的满意程度（临界水平）：凡达不到临界水平的方案即被淘汰。比如，规定最低的收入目标为1个亿，则达不到该目标的方案被淘汰。
2、规定约束条件：凡备选方案中不符合约束条件的就加以淘汰。比如，约束条件是资金预算不能超过1000万，那么凡是超过该预算的方案就被淘汰。
3、根据目标的主次筛选：即将只能实现次要目标，对主要目标作用不大的方案首先淘汰掉。
（二）环比法
即将不同方案进行两两比较，方案优者得分，相对劣者不得分，然后计算总积分来定方案的优劣次序。当各方案优势不明显，并且相互间优劣关系又比较复杂时，可采用环比法。
环比法举例

比较者
被比较者
总分
甲
乙
丙
丁
戊
甲

1
1
0
1
3
乙
0

0
1
1
2
丙
0
1

1
0
2
丁
1
0
0

0
1
戊
0
0
1
1

2

（三）归类法
当备选方案太多时，如逐个选择淘汰或环比就比较复杂，因而把全部方案分为几大类，然后用两种方法来简化。
1、由下往上分组淘汰：即先在每一类方案内部进行比较，选出一个或两个较好方案作为该类方案的代表，而舍去其他方案；然后对选出来的方案再进行比较选优。优点是所有方案都经过了筛选，不会遗漏掉满意方案，缺点是筛选的工作量较大。比如，企业准备进入新行业而提出了投资于钢铁、石油和汽车三类方案，每类中有若干具体方案，决策者先从每类中选一两个较好方案，再把三类中的好方案放在一起进行比较。
2、由上往下分类筛选：即先分类进行淘汰，然后再从较好的类别中挑选满意的方案。比如，某企业为解决产品滞销问题提出了若干方案，可分为全面降价、局部降价、不降价三类，通过分析认为全面降价比较好，因此就可淘汰掉其他两类的方案，而在全面降价方案中选择一个合适的方案。
二、定量决策法
（一）确定型决策方法
1、直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。
例：应向哪家银行贷款？
银行
A银行
B银行
C银行
利率
7.5%
8%
8.5%
2、量本利分析法(盈亏平衡分析法)
(1)量、本、利的含义：
量----产量，X；本----成本，Z；利----利润，P
(2)量、本、利之间的关系：
成本=固定成本+变动成本
Z=C+V·X V……单位变动成本
收入=价格·产量 I=S·X I…收入 S…价格
利润=收入-成本
P=I-Z=S·X-(C+V·X)=(S-V)·X-C

（3）盈亏平衡点公式
盈亏平衡点：利润=0 即P=0 有
(S-V)·X0-C=0 所以
X0=C/(S-V) 即
盈亏平衡点产量=固定成本/(价格-单位变动成本)
盈亏平衡点的收入I0=S·X0=S·C/(S-V)
=C/(1-V/S)
（4）盈亏平衡分析之例题
某企业产品的销售价格为10万元/台，单位变动成本为6万元，固定成本为400万元，求：
(1)临界产量为多少？
(2)临界产量的销售额是多少？
(3)若计划完成200台能否盈利？盈利额为多大？
解答：
(1)直接利用盈亏平衡点公式：
X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(台)
(2)利用公式：I0=S·X0
I0=10万元´100=1000万元
(3)由于计划产量200台大于临界产量100台，所以能够盈利，盈利额的计算则有两种方法：
方法一：P=I-Z=X·(S-V)-C=200(10-6)-400=400万元
方法二：P=(S-V)·(X-X0)=(10-6)·(200-100)=400万元
3、差量分析法
（1）当存在多个方案时，不同方案之间的收入和成本都有差异，通过比较这种差异可以选择更好的方案。
通过比较收入差异形成差量收入
通过比较成本差异形成差量成本
差量收入-差量成本=差量利润
差量利润>0则前者方案更优，否则后者方案更优。
（2）差量收入分析之例题
某公司拟对A、B两个投资项目进行决策，其预测资料如下表所示。问题：应选择哪个投资项目更好？
项目
A
B
销售量(台)
1000
800
单位售价(万元/台)
2.2
2.5
单位变动成本(万元)
0.8
0.6
A项目与B项目的差量收入：
1000´2.2-800´2.5=200(万元)
A项目与B项目的差量成本：
1000´0.8-800´0.6=320(万元)
A项目与B项目的差量利润：
200-320= -120(万元) <0
所以，B方案更好。
(二)风险型决策方法
风险型决策最大的特征是存在着不以决策者主管意志为转移的不同的自然状态，而决策者可以推断出各自然状态出现的概率。而且，不同方案在不同自然状态下有不同的损益值。
风险型决策的方法主要有最大可能法、决策树法和敏感性分析。决策树法是重点。
1、最大可能法
含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率特别大，而损益值又相差不大的情况。
例：某公司愿成为某外国公司的代理商，有三家外国公司的产品可供选择，该公司应如何决策？三家外国公司产品的损益如下表所示。

自然状态
概率
不同公司的产品损益(万元)
甲产品
乙产品
丙产品
销售好
0.5
20
18
16
销售一般
0.2
18
10
7
销售差
0.3
-15
-10
-8
2、决策树法
1>含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。
2>决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值

3>决策树法的步骤
第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。
第二步：计算期望值。从右到左依次计算。
第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。
决策树法之例题
某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？

需求
0.5
需求一般0.3
需求
0.2
A项目(万元)
1000
400
100
B项目(万元)
800
250
80
C项目(万元)
500
150
50

3、敏感性分析
1〉在风险型决策中，如果概率分布变化了，那么各方案的期望值也就会发生变化，此时最优方案会变化吗？
答案是不一定。
如果概率稍有变动，方案期望值变化很大，则很可能要改变决策，此时被称为是敏感的；反之，则是不敏感的。对概率的敏感性不强，说明决策稳定性强，决策风险也就比较小；反之，敏感性强，则决策稳定性差，风险也大。
敏感性分析的目的就在于分析决策稳定性强还是弱。
2〉敏感性分析之例题
某企业拟开发一种时尚新产品。若开发成功，则能获利600万元；若失败，则将损失300万元的开发投资。该企业应如何决策？
分析：显然，企业决策的关键在于他对开发成功可能性大小即概率的预测，即有多大的胜算。那么，成功概率至少要达到多少企业才可能选择开发呢？
例题之解答
设开发成功的概率为P，那么不成功的概率则为(1-P)，相应的期望值E为：
• E=600P+(-300)(1-P)=900P-300
要开发至少得E>0，即900P-300>0，得到：P>0.33
这里P=0.33被称为转折概率，因为成功概率超过它就可开发，反之不应开发。
实际预测的概率与转折概率有什么关系呢？
显然，如果预测概率离转折概率越远，那么敏感性将越弱，决策稳定性将越强；离转折概率越近，敏感性将越强，稳定性将越弱。
作为衡量预测概率与转折概率之间关系的一个指标，引入一个新概念：敏感系数
敏感系数=转折概率/预测概率
敏感系数越接近于1，决策的敏感性越强，稳定性越差，风险越大。
敏感系数越远离1，决策的敏感性越弱，稳定性越强，风险越小。
例：预测概率0.7时的敏感系数为0.33/0.7=0.48；预测概率0.4时的敏感系数为0.33/0.4=0.83；说明后者的敏感性更强。
(三)不确定型决策方法
对于不确定型决策，决策者无法预测自然状态发生的概率，因此，不确定性很大，决策的主观性也会更大。以下一些方法可供参考。
1、 最大最小值法
属于保守型决策者常用的一种方法。又称悲观决策法。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益(最坏的结果)，然后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其所对应的方案就是较好方案。
最大最小法之例题
某企业拟对A、B、C、D四种投资计划作出决策。根据预测将会有三种自然状态，损益值如下（单位：万元）：

销路好
销路一般
销路差
A
2000
800
-100
B
1000
500
-60
C
2500
600
-80
D
1500
700
-50
例题解答

销路好
销路一般
销路差
A
2000
800
-100
B
1000
500
-60
C
2500
600
-80
D
1500
700
-50
2、最小后悔值法
这是一种以各方案的机会损失的大小判断优劣的方法。在决策中，当某种自然状态出现时，决策者必然希望选择当时最满意的方案，若决策者未选择这一方案，则必然会感到后悔。最小后悔值法就是希望这种后悔程度最小。
把实际选择方案与应该选择的方案的损益值之差称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。
最小后悔值法举例
以最大最小值法时的例子来说明。
首先，找出各状态下的最好结果。

销路好
销路一般
销路差
A
2000
800
-100
B
1000
500
-60
C
2500
600
-80
D
1500
700
-50
其次，用不同状态下其他数值减去相应状态最好的数值，其差为后悔值。
再次，在每个方案里找一个最大的后悔值。
最后，从这些最大后悔值里选择最小值，其对应方案即为满意方案。
后悔值表
销路好
销路一般
销路差
最大后悔值
A
500
0
50
500
B
1500
300
10
1500
200
C
0
200
30

D
1000
100
0
1000
3、机会均等法
决策者假定每种自然状态发生的概率都是一样的，然后象风险型决策一样计算各方案的期望值，根据期望值进行选择。
• 例：仍以最大最小法的例子数据说明。由于有三种状态，那么假定每种状态的概率为1/3，那么：

销路好
1/3
销路一般
1/3
销路差
1/3
A
2000
800
-100
B
1000
500
-60
C
2500
600
-80
D
1500
700
-50
A方案期望值=1/3(2000+800-100)=900万元
B方案期望值=1/3(1000+500-60)=480万元
C方案期望值=1/3(2500+600-80)=1007万元
D方案期望值=1/3(1500+700-50)=717万元
C方案期望值最大，选C。

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