决策技巧1.doc

目 录
引 言 3
第1章 分析决策 3
1.1什么是决策 3
1.2确定决策风格 5
1.3认识企业文化 6
1.4分析决策者的责任 7
1.5果断决策 8
第2章 做出决策 10
2.1弄清问题的关键 10
2.2确定参与决策的人选 12
2.3采用分析的方法 14
2.4产生新想法 15
2.5发展创造性思维 17
2.6评估方案的有效性 17
2.7收集信息 18
2.8预测未来 21
2.9使用模型 22
2.10降低风险 23
2.11采用万全策略 24
2.12评估对员工的影响 25
2.13做出最终决策 26
2.14寻求同事支持 27
第3章 实施决策 28
3.1制定行动计划 29
3.2解释决策内容 29
3.3讨论决策实施的进程 30
3.4克服异议 32
3.5监督实施情况 33
3.6处理他人的决策 34
3.7做出系列决策 35
自我决策能力评估 36
决策技巧
引 言
不管是工作中还是工作以外，决策都是人生的一个重要组成部分。所谓决策者，就是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关重要的。本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。不管你是决策的新手还是经验丰富的管理者，阅读本书对于进行与工作有关的决策很有帮助。本书内容包括如何形成想法和思路，如何预测未来，如何评估风险，以及怎样处理人事问题等方面的知识。最后有一套评估决策能力的自测题，可以帮助你估计自己的决策能力。同时，本书为你提供了101个对进一步发展极具价值的提示。
第1章 分析决策
管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的决策。在各种情况下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。

1.1什么是决策
决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。无论是问题的解决过程，还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。由此可见，管理者必然是决策者。
小提示1：决策前仔细检查每一个可供选择的方案。
小提示2：如果以前的决策仍然起作用，就继续采用它们吧。

1.1.1谁来决策？
决策就是一种选择，就是从一系列可供选择的方案中挑选出最佳方案的过程。决策者就是做出这个选择的人。一项决策表面看来是迅速做出的，但它涉及决策者为此进行目标确定、分析、评估、选择和制定实施计划等一系列过程。为做出一项决策，管理者必须确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨实践。决策以及做出决策的过程对所有管理过程来说都是最基本的，就像日常生活的内容一样。
小提示3：关注短期决策，做出长期的决策。

1.1.2将决策分类
管理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急情况、战略问题以及企业运作等。多数决策是属于日常事务的决策：同样的事情重复发生，你可以选择一个已被证明可行的行动方案。然而，有些情况是没有先例的——你必须在事情发生的时候及时做出自己的决策，这就是紧急决策，这类决策消耗了管理者的大部分时间。最重要的决策形式是战略决策：确定目标，然后把它们转变成明确的计划或分解成多个子决策，这是管理者最重要的任务。企业运作性决策，特别是那些涉及到“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策需要特别认真的处理。
小提示4：改变那些不再有用的决策。

1.1.3根据多数人的共识来决策
与同事讨论问题，常常是向决策迈进的最好方法。大家讨论时，经常会产生意想不到的解决方案。
同事的加盟增加了创造的机会
管理者解释可供选择的方案
同事关注整个进程

1.1.4分解过程
完成一项决策要经过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序依次排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析会揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生可管理的、数量适当的可选方案供详细评估。在这一步，也可以罗列出其他人的观点。在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。最后，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一步步实施。
小提示5：要考虑每项决策的内涵——它们可能是非常庞大的。
小提示6：要预测事物所有可能的变化，并为之做准备。

1.1.5比较方案
大部分决策都包含问题解决的过程。不同的管理者（即决策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在这些方案中，有的是基于事实和外部特征做出的，清晰正确；有的是基于经验做出的，看起来是正确的；有的甚至可能需要设法模拟一下，也就是要尝试后才能确定；有的可能是一种只宜短期采用而不便长期采用的对策（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；也有的可能是一种模糊的方案——看起来好像可行，实际上没有什么实际效果（例如，投放一种新产品，看看它是否影响了市场）。
小提示7：决策时要经常反思什么问题可能导致错误。

1.1.6理解风险
虽然风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。有时，虽然理论上存在可供选择的方案，但是由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。这种情况可能源于最初的一个错误决策。举例来说，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。在面临紧急的财政危机时，它可能决定中止这个项目。如果新厂能最终达到其预定目标的话，谁也不愿中止这个项目。因此，退却总比继续前进的风险更大。同样地，要时刻不忘注意迫在眉睫的风险。如果没有降低服务质量的风险的话，裁减员工似乎总是一种安全的决策。

1.1.7评估方案
有时候，决策的风险可以通过市场测试或模拟测试来降低。例如，如果一个新产品在市场上出了问题——已经无法达到其预定目标而且正在亏本，你可以分析可能的解决办法，并模拟各种可能的经济后果：
l 立即停止生产，防止进一步的经济损失；
l 重新振作起来，开拓原有产品的市场；
l 更换原有管理队伍，让他们反思市场竞争形势；
l 重新设计产品，从头开始新的市场竞争；
l 把原有产品卖给其他公司，重新开发新产品。
在这个例子中，正确的决策是“重新设计产品，从头开始新的市场竞争”发。因为对长远的将来而言，这种方案有着最美好的前景，而且这种方案的开销在短期内也是可以承受的。

1.1.8自我提问
你的长期目标和短期目标是什么？
这个产品或这项服务或这个想法可为我们盈利吗？
为进入市场，我们需要付出多大的精力？
我们需要招聘新员工吗？
如果市场情况变化，会发生什么样的事情？
最坏的情形是什么？我们如何面对它们？
小提示8：决策时，要考虑所有可能的结果。
1.2确定决策风格
不同的人有不同的决策风格。不管你的决策风格是逻辑分析型的还是富有创造性的，你所采用的决策方法必须是合理的、直截了当的。好的决策者不会允许以个性去控制决策的过程或者决策的最终结果。
小提示9： 时刻注意逻辑分析和直觉思维的平衡。
小提示10：评估你的决策能力，并且努力改善它。

1.2.1评估思维过程
不论是理性思维还是直觉思维主宰着你的思维过程，都可以形成一个平衡的、合理的思维模式。

1.2.2采用预感和逻辑分析
大脑的一侧通常被认为擅长进行情感活动、形象思维、直觉和创造性思维，另一侧则擅长逻辑、语言、数学和分析。虽然每个人的两侧大脑思维发达程度有差异，这并不说明决策者可以分成两种独立的类型：直觉型决策者的决策是创造性、自发性的，而逻辑型决策者的决策是以事实为基础的合理的判断。不管你的决策风格倾向于何种类型，你总要在两者间达成平衡。

要点
l 决策过程依赖于掌握详细、准确的信息。
l 决策的系统方法能够改善和提高创造性。
l 决策时应该认真考虑所有的反对意见。
l 在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析，并使之在可承受的范围内。
l 系统地考虑问题，而不要草率地下结论。

1.2.3冒风险
不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不确定结果的决策都有风险的成分，即使是经过严密逻辑思维做出的决策也会有风险。这两种决策方法的最大不同，在于其思维方式的不同：直觉型决策者总是赞成他们认为是理所当然的那种选择，虽然在别人看来这可能是一个很少有机会成功的方案；逻辑分析型决策者分析计算所有的不确定因素，唯此才寻求最佳选择，做出决定。其实，两种方法都希望使所承担的风险最小。

1.2.4系统化
不管你是哪种决策风格，系统分析对决策都是有益的。决策时采用系统的分析方法，可以保证以下各方面都被认真加以考虑过：需要的信息已收集齐全，所有的方案都被考虑和比较过，对可预见的困难有了清楚的认识，方案的可行性已被评估，最终结果也被认真考虑过。系统的分析方法可以让你制定出一套合理有效的行动计划。这样，你可以将决策过程清楚地解释给所有的同事或相关的客户听。
小提示11：避免在还有大量不确定因素存在时，就仓促地决策。
小提示12：继承仍然有效的决策，摒弃无用的决策。

1.2.5回顾先例
人们经常重复做出那些以前被证明是成功的决策，这会导致结果更趋完善，因为不断重复自然会“熟能生巧”。然而，在某些时候，由于前提改变了，一个以前正确的决策会变得错误或不那么合适。这种情况下，矫正的方法是把你原有的决策当做第一方案，然后在此基础上作些修改。而对于新手，在这种情况下，不加分析地采用先例是错误的，应该做出新的决策。

1.3认识企业文化
决策中一个重要的因素是公司的企业文化。决策时，公司的企业文化会影响你能够接触到的事物和可供选择的东西。要了解哪些对公司而言是可以接受的东西，哪些是公司不可能接受的。
小提示13：为了正确地决策，可以挑战企业文化。
小提示14：确保你能正确识别好的、富有创造性和创新性的思想。

1.3.1分析不同的合作模式
决策受周围环境的影响，同时也影响周围的环境。如果你的企业充满独裁者和遵奉者，你很可能被束缚在官僚之中，而无法做出及时的决策。相反，一个富有创造性的、进步的公司将会希望你更加敢作敢为，更富于冒险精神，并要求你主动做出决定。身处那些在回避风险和富有野心两个极端之间飘摇不定的公司中，你要努力去感觉其中占主要地位的倾向，并依此制定你的工作方式。
小提示15：在决策中将理性思维和直觉有机地结合起来。
小提示16：要了解隐含在决策背后的策略。

1.3.2克服阻力
巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。例如，有时敢冒风险的公司可能不得不中途取消其大胆的决策，因为这已经超出了其财力范围，他们难以为继了；而有时候那些努力回避风险的公司可能需要耐心地处理没有先例的行动，以保证在与对手的竞争中保持领先。不论在何种情况下，都要清楚地了解权力影响的关键所在，并要尽量与那些能与你共患难的人结成牢固的联盟。
小提示17：不断地估量决策对同事的影响。

1.3.3鼓励创新
在不同级别的员工中形成平等和团结合作的氛围后，创造力将不断涌现，每个人都可以尽情地发挥各自的创造力。

1.3.4什么样的文化氛围主宰着你的公司？
阅读以下栏目中的条目，看看哪些与你公司的文化氛围最为符合，从中可以判断出你的公司是回避风险型的还是富于冒险精神的，或是这两者的混合物——即有时过于谨慎而有时过于自信。
回避风险型
l 新想法经常被排除在外。
l 公司不总是受外部需要驱动。
l 个人的稳定和经验是公司认为最有价值的属性。
l 公司的利益总是高于个人的成功。
l 命令和控制占明显的主导地位。
l 几乎不可能改变企业的思维模式。
如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司确定无疑属于倾向于回避风险的。带有新思想和新技术的决策很难受到欢迎。
富于冒险型
l 创新性的想法总是受到热烈的欢迎。
l 公司首先关注客户的需要。
l 公司强调的是如何把握新机遇。
l 主动和革新是最有价值的特征之一。
l 公司和个人目标是高度统一的。
l 允许所有员工自主，以展现他们的创造力。
l 思想和政策经常根据周围环境改变。
如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司就是有远见的。它不惧怕变化，且喜欢采纳大胆的、能够带来成功的决策。
1.4分析决策者的责任
自上而下的决策，会将工作逐级授权给下级。对于等级制的公司而言，这是非常自然的事。但是，作为管理者，你一定要明确，哪些决策必须由你亲自做出，哪些决策可以授权让你的下属来完成。好的决策者与下属分担责任。
小提示18：绝对不要去控制你已经授权下属决策的事情。
小提示19：一定要告诉下属你否决他们的决策的原因。

1.4.1做出自己的决策
作为管理者，最重要的任务是要决定什么决策是该由你自己亲自做出的。你要估计清楚，你的下属有能力做出什么样的决策。如果下属没有任何决策能力，那要么是你的估计有问题，要么是你的聘任和训练有问题。作为管理者，要弄清自我的哪些方面对结果的影响最大，据此保留与你有关的决策，把其余的决策授权给你的下属。保留决策权并不意味着专制统治，因为在你最后决策时，下属同样可以参与到决策的过程中来。
小提示20：相信他人有正确决策的能力。

1.4.2下放决策权
要记住的是，对于已经授权的决策，你仍然负有不可推卸的责任，因此要时刻关注这类授权，特别是在那些敏感问题上。同时，你要经常进行必要的检查，以指导和监督下属的决策；也要设法使你授权决策的下属建立必要的信心；还要保持上下级之间的双向交流，鼓励他们发挥各自的创造力。除非是绝对必要，不要先期预言结果或是收回成命。如果没有与授权决策的下属经过详细的讨论，绝对不要轻易否定他们的任何决策。

1.4.3推动决策
通过分析责任，可以很明显地看到，应该由那些最接近、最熟悉问题的人做出决策。比如，抵押货款的申请在支行最容易得到批准，车间改造计划在基层最容易决定下来，聘任新人的事最宜在将与其共事的人那里决定等等，这是因为最了解情况的获得的信息通常最明确、最新。那些与决策息息相关的人也应该参与决策。向上级汇报决策会延误时间，而且如果级别越多，延误的时间也越长。努力推动决策就会赢得速度和效率。虽然被授权决策的人需要你的监督，但是他们会迅速成长起来，担负起他们的责任。

1.4.4让他人做出决策
在这个案例中，雇员被上司要求做出一个决策。他们开始行动，并着手执行他们的决策。然而，由于他人的干扰，这个决策变得难以实施了。再次授权让他们自己处理这个决策，这个团队终于顺利地前进了。
案例研究
约翰是工程队的老板。有一次，他派出一支施工队到其竞争对手处，想看看能否得到什么经验以改善自己的作业方式。这个队伍果然带回了几项令人鼓舞的新技术。约翰决定让他们在为提高产量而需要改进作业方式时采用这些新技术。
在采用这些新技术的初期，生产效率非但没有提高，反而迅速地降低了。得知这种变化后，部门经理和高级工程师都去监督该工程队，并要求他们改用原来的生产方式。
约翰被这种做法激怒了。他下令任何人都不准再插手这项工作。那支队伍被授权继续执行最初的决定。产量下滑的趋势也随之得到了控制，最终获得了预期的收益。
1.5果断决策
做出及时、明确可靠的决策的能力，是领导者的一项基本素质。但是，决策的类型会由于环境的不同而变得多样化。因此，要认识不同类型决策的微妙之处。
小提示21：不要在极端紧迫的时间里仓促做出决定。

1.5.1积极决策
采取果断的决策，并不意味未经思考就做出决定。有时确实不得不迅速做出决定，比如在紧急情况下，或是因为正确的决策显而易见，一目了然。尽管如此，但在这里，决策的真正含义就是积极决策。真正的领导必须非常自信地处理决策问题，必须明白哪些是应该考虑的重要因素，而且在整个决策过程中处于主导地位。作为管理者，你要理解面临的决策是什么类型的，并且在情况发生变化时及时调整你的决策。
不要急：除非答案是显而易见的，否则不要立即做出决策。要仔细研究所有可供选择的方案并评估各种决策的正反两方面的影响。
小提示22：如果决策不起作用，赶快采取补救措施吧。
小提示23：绝对不要拖延重要的决策——赶快决策吧。

1.5.2快速决策
正确判断一项决策是非得立即进行，还是可以暂缓决定是非常重要的。比如，就得当场决定是否满足客户的要求，留住客户，保证生意的继续进行。然而，如果你正在考虑一个自发的降价行动，你可以在准备好之后再决定做些什么。优秀的决策者确实经常做出紧急决策——但是他们随后就会评价这个决策的长远意义和影响。

1.5.3决策的类型
特点
含义
不可更改的
这种决策一旦做出就不能更改——你只能选择它。譬如，在签署收购或出售一家公司的协议时。
l 在没有其他令人满意的可选方案时，做出这种不可更改的决策。
l 绝对不要将这种决策当作“孤注一掷”的快速决策，以逃避优柔寡断的罪名。
可更改的
可以完全更改的决策——在计划执行之前、之中或之后均可更改。
l 允许在实施计划的早期承认错误，而不致使错误一直存在下去。
l 当情况发生改变时，确实需要更改原先的决策。
实验性的
在结果出来之后，而且当这一结果是令人满意的时候，这种决策才是最终的决策。
l 在你决定采取一项行动之前，总是需要积极的信息反馈。
l 在正确的行动方案不明朗，而仅仅知道方案的大趋势时，实验性决策是高效和有用的。
试错性的
在行动过程中及时根据实际发生的情况改变计划，并以此获得知识和经验。
l 允许在最终决策前不断地调整计划，使之适应情况。
l 使你在进行一项特定的行动之前运用正反两个方面的反馈信息。
进程中的
在最初的行动之后，进一步的决策是在前一个决策顺利完成的基础上逐步做出的。
l 在实施计划的进程中积累正反两方面的经验时，你可以近距离地监测风险。
l 在下一步决策开始前允许反馈和作进一步的讨论。
谨慎的
决策允许出现偶然情况和个别问题。决策者要避免“赌博”行为。
l 可以限制随决策而来的风险，但同时也限制了最终的收获。
l 允许尽快降低项目的风险。
条件性的
在某些预见的情况出现时决策能随之调整，它的选择条件是开放的。
l 如果竞争对手采取一个新动作或者游戏规则突然改变，可以使你有所准备。
l 使你在今天经常变化的市场面前快速做出反应。
延迟的
直到时机成熟后才做出决策。
l 防止你在一个错误的时间或在情况不明的时候做出一个不成熟的决策。
l 这可能意味着你会在需要迅速做出反应的市场面前错过一些机会。
第2章 做出决策
作为一个管理者，要掌握决策的方法、增进决策效率、提高决策能力。这需要经历一个漫长的过程。
2.1弄清问题的关键
正确判断问题的关键所在对决策而言关系重大。在做出任何决策前，必须清楚地界定事件界限。这同时也意味着要弄清谁与此事有关，也意味着要分析这些人与此事究竟有什么关系。
小提示24：用不同的方法处理不同类型的决策问题，以获得最好的结果。
小提示25：如果你在作决策时有困难，试着改变一下你的视角。

2.1.1理解为何要作这样一个决策

绝大多数管理性的决策是由以下四种不同类型问题中的一种引起的，每个问题需要一个特定的决策方式：
l 混乱——管理者必须采用最好的方法解决问题或突发事件。
l 机遇——管理者决定抓住哪个机会以及如何抓住它们。
l 资源分配——管理者必须公正地分配资金、人员和装备。
l 谈判——管理者作为一个公司或组织的代表做出决定。

2.1.2自我提问
我是否已经全面考虑过与决策有关的所有事情？
我是否客观地考虑过有疑问的事情？
我的决策是理智的，还是带有感情色彩的？
我的决策对每件事情都适用吗？
我是否已经确定哪些事情可能再度发生？

2.1.3全面把握整个事宜
只抓住问题的某一方面的决策是注定要失败的。决策可能要影响到整个公司系统的某个中门或多个部门。因此，作为决策者，要弄清待处理的事件是一个孤立事件，还是涉及整个公司范围的事件。举例而言，你可以解聘一个难以相处的员工，但是如果问题是由于管理不善或者是错误的招聘政策造成的，那么上述举动就于事无补了。因此，要做些研究，从深处挖掘问题的根源，以决定为什么要做出这样一个决策。只有这样做才可以建立正确的分界线，获得有益的结果。
小提示26：要时刻留心那些受决策影响的人。

2.1.4与他人磋商
除了确定决策的事宜之外，作为决策者，你需要确定和鉴别那些与此事有关的人员。要将那些受这个决策影响的人员罗列出来，例如高级管理层中那些具有很强决策能力的人，以及那些受此影响的部门、客户和供应商。你要估计一下，哪些人需要你与之商量以获得他们的支持和良好祝愿。当你做出一个决策时，不管你是否与他们商量过，都要确保名单上的每一个人都知道你已经决定了和为什么做出这样的决定的。

2.1.5与同事沟通
某个部门做出的决策会影响公司内其他部门的人。因此，要通过同事间的交流使各个部门共同开展工作。
小提示27：一旦方案已经清楚，就应尽快决策，而不是犹豫不决。
小提示28：要避免仅仅是为了满足他人的愿望而匆忙做出一个重要的决策。

2.1.6确定时间表
在作决策时，你该对时间安排有一个清醒的认识。但是，时刻虑及思维和实施决策的质量，而不是考虑还剩多少时间，对于决策而言是非常关键的。决策时，应当克服不必要的匆忙，也不要故意拖延时间。做出决策的正确时间是所有信息都收集到位、决策的事宜都明确无误地确定下来的时候。只有当你需要得到更重要、更关键的信息，情况发生了变化或是问题不得不重新评估时，拖延时间、推迟决策才是有益的。事实上，时间上的压力对决策是有帮助的——它使决策者注意力集中，帮助你克服拖延时间的毛病，减少可供考虑和选择的方案的数量。

2.1.7把各个因素按优先次序区分开来
作决策时，要优先考虑重要的因素。常识告诉我们，在一件事情中，总有一些因素比其他的更加重要。详细的分析也支持这一点。实际上，仅20%的行动就会产生80%的结果。这被称作帕累托（PARETO）规则，即80/20规则，或称“少数重要的和多数平凡的”原则。在决策时，要应用80/20规则来排列出你优先考虑的因素。当所有因素都是同等重要时，你应该给每一个因素同样的权重。80/20规则让你集中精力考虑那其中20%的重要因素，给另外的80%不那么重要的因素以较少的权重。同时，在决策过程中要把相关的因素分门别类进行处理。正确地按照优先次序把它们区分开来，并相应地分配时间和精力，可以保证一个决策的重要部分不是匆忙做出的。这样做还可以保证不重要的因素不会占用你太多的时间。
小提示59：在计划你将来的目标时要乐观，但是也要现实。

2.1.8从战略高度思考问题
在做出一个战略性决策之前，首先必须要对目前的情况有详细认识。这包括要了解一般的情况、与竞争对手之间的比较、外部的需要、性能差别的根本原因以及如果不采取行动将会付出的代价。这个商业“五步准则”不仅对大公司起作用，对小公司同样起作用。在任何公司，都有类似的问题需要自问：
l 市场上正在发生些什么事，这些事对我们有哪些不利影响？
l 与竞争对手比较，我们在哪些方面做得不够好，为什么？
l 哪些客户需要而我们又没有做到的？
l 导致我们处于劣势的原因是什么？
l 如果不立即采取行动，我们将面临哪些不良后果？
小提示30：对现实情况的描述要真实、客观。

2.1.9决定如何去做
在理想的情况下，你可以设计公司发展的方向，并做出达到这一目的的决策。在作这样决策时，首先要明确公司的不足之处，并把它们关联起来；其次要采取必要的措施来弥补不足。这些措施包括：
l 改良性能
l 满足客户的要求
l 消除产生缺点的原因
l 用更大的利益来取代可怕的负面结果
所有的行动都需要进一步的决策，所有这些决策都要服从总目标——不断提高公司业绩。
2.1.10明确问题
做出战略性决策的首要任务是在不利的环境中找到有利的一面。只有当你已经确定和分析所有劣势，才能做出让公司达到目的的决策。
2.2确定参与决策的人选
作为决策者，你首先要确定谁将参与这项决策，以及如何参与决策？参与决策的人可以一个也没有，即你独自决策，也可以是由你领导的一个集体通过达成共识来做出决策。
小提示31：根据你的需要决定让准参与决策。

2.2.1要点
l 上下级都要乐于表达自己的观点。
l 参与决策的人更乐意执行决策。
l 集体决策要避免拖延时间、延误决策时机。
l 在决策前，应该明确上级的作用。

2.2.2请教顾问（咨询）
进行集体决微的讨论总是高效的。俗语“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”就是一个最好的例子。虽然反过来也可以认为“太多的厨师毁了一锅汤”。然而，在大多数情况下，顾问可以为你提供专家的意见和经验——因此其他“厨师”确定是需要的。例如，一项计算机方面的决策就需要一位IT业的专家，理想情况下，这位专家的意见最好由处理过类似问题的、有经验的人补充一下。然而，即便是有了专家的意见，也有有经验的人帮助，决策者还是一定要利用自己的权威确保最后的决策是可靠的。
认真选择：这个决策的方法是成功的，因为管理者是在与专家和有相关经验的同事商量的基础上做出决定的。
小提示32：请一位爱唱反调的人来检查你的决策，并听取其反馈意见。

2.2.3请权威会诊
如果你没有完全的自主权，你一定要向有关的权威请教——不仅是为了得到他们的祝福，更是为了得到他们的直接参与和支持。你应该乐于邀请所有你信任的资深同事为你的决策会诊。即使你的决策不需要得到上司的批准，你也应该记住，他们更希望为那些在决策过程中与之及时沟通的人提供有价值的合作。

2.2.4让他人参与决策
方法
特点
何时使用
少数人的决策
这些决策是由资深管理者做出的，不需要磋商
讲述：管理者做出单方面决策
在紧急情况下或有严格时间限制时
兜售：管理者决策，其他人可以质询其可靠性
在难于达成一致意见，而必须兜售自己的观点时
演讲：允许员工了解讨论的过程
当管理者态度强硬，又想将其观点强加于人时
有所参与的决策
虽然最后的决策是由管理者做出的，但是需要不少同事来参与决策
建议：管理者提出可供选择且愿作改变的方案
在同事能够提出有价值的方案时
咨询：广泛征求同事的观点，管理者有最终否决权
当一项决策需要专门的知识时
深度参与的决策
这种决策是一个民主决策过程，所有员工都受邀参与决策
询问：管理者提出讨论框架，由全体员工最后决断
当需要听取大量意见，并最终要由整个团队来决定时
参与：所有员工都来参与讨论，并经一致同意后才做出最后的决策。
当顾问的作用至关重要时

2.3.5有效地协商
与团队中的其他成员协商，至少有以下两个方面的好处：第一，那些你曾经征求意见的人可以对决策做出实质性的贡献；第二，在人们知道他们在做什么和为什么要这样做时，他们执行决时成功的机会更大，因为绝大多数人在知道他们真正参与其中时工作会更加投入。要注意的是，一定要将你所搜寻的意见充分地体现在你最后的决策中。

2.3.6文化差异
世界上不同的文化有其不同的协商习惯和传统。日本人的“ringi”方法，是日本典型的与人协商的方法，它拥有其坚实的文化基础。尽管日本人具有先天的、与生俱来的对上级和权威的尊敬，但是日本人还是会就具体的事情与他们的上司争论。然而，一旦达成一致意见，他们就会全力以赴地去执行，这也是东南亚地区的普遍趋势。在英美世界里，虽然一种协商式的决策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那种命令-服从的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在较高的级别（梯队）上也是如此。虽然商层管理阶层互相协商，但是欧洲的公司在组织上仍然保持着等级森严的上下级关系，这一点深刻地体现在他们的决策中。
小提示33：如果你询问他人意见的话，就要时刻准备接受他们的建议。
小提示34：鼓励人们积极参与决策，以期获得更好的结果。

2.3.7避免缺陷
在某些情况下，与他人协商只会给你带来更多的不利影响而不是有利影响。第一，时间上是一个原因，协商的人越多，决策的时间越长，参与的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二，如果过多的人参与进来，你有可能失去对整个决策过程的控制。为避免这些不利影响，一定要确保你对整个过程的把握和控制，并且要限制商量的人数与观点的数目。只是那些必需的有代表性的观点才需要与之协商。当你邀请他人参与决策的时候，记住要将整个情况介绍清楚。如果只是讲一半的话，很可能迅速导致谣言，并很快使士气下降。象征性地或者部分地与人协商是不能取得成功的。

2.3.8倾听他人的意见
因在一次会议上听到合理的反对意见而收回一项决策的管理者，是强硬而不是软弱的管理者。积极听取他人的意见不仅仅是听别人说话，而是理解他们话中的意义和重要性，你不需要下属对决策毫无理解的背诵。要鼓励那些与你商量的人讲出他们的心里话，并且一定要表现出你的理解和对此感兴趣的态度。不论是在大会上还是在小组会上，都要运用策略来提倡和建立一种不断协商的环境和氛围。这样可以使你在其他人真正理解的基础上做出决策。然而，要记住的是，听取他人的意见并不意味着无休止地争吵和辩论。搜寻观点和信息，听一听有些什么观点，最终你还是要按照自己的行动方针做出最后决策。

2.3.9自我提问
我是否已经以最合理的、易于理解的方式形式表达了自己的观点？
我是否因为一个合理的建议而改变自己的主意？
从前我是否拒绝过他人与我商量的要求？
我是否适当地听取他人的意见并真正理解他们的意思？
我是否给同事们表达他们的观点的机会？

2.3.10非正式地听取意见
为全面了解同事们的意见，管理者的开明友善是至关重要的。从办公时间中抽出一点时间与他们非正式地、无拘无束地交流一下，结果会是积极可信的。
用开放的身体语言形成轻松的谈话氛围
让同事确信你是在诚恳地与他们谈话

2.3采用分析的方法
为了获得一项好的决策，需要了解和分析与之相关的所有因素。在实践中，有好几种既有效又非常简单的分析方法。运用这些分析方法可以做出可靠的结论以及好的战略性决策。
小提示35：从尽可能多的角度考虑一项决策。
小提示36：要像熟悉自己的公司一样，熟悉你最主要的三个竞争对手。

2.3.1分析公司的SWOT
SWOT分析法可以帮助你分析一家公司、一个团队和一项产品在市场中的地位。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四个词的缩写，公司的SWOT是将来进行战略性决策的基础。决策时，首先在这几条下面分别客观地列出公司的具体情况。如果这样做，你就可以发掘出许多有价值的东西，同时你会意识到公司的弱点与公司的优点同样重要。同时，这样的分析可以让你发现你过去不曾注意到的东西。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析竞争对手的SWOT。

2.3.2使用SWOT分析法
下表着重分析SWOT分析法中的关键问题。只有明确了一个公司的优势和机遇，以及准确地确定其劣势和危机，才可能在将来做出好的战略性决策。
理解公司的SWOT
优势：什么是公司能够胜任的工作和项目？什么是公司真正擅长的工作？
机遇：公司能否有更好的市场或发现新的市场或产品或服务项目？
劣势：公司是否缺少关键的资源和能力？公司是否很容易受到竞争对手的攻击？
危机：公司的产品或技术是否会被别人赶超？公司的市场份额是否正在下降？

2.3.3性能与价格的关系
将产品定位在市场的什么层次是一个极为重要的决策。利用价格/性能表可以将性能和价格关联起来。如果你最终的目标是高价格/高性能，你也可以在开始的时候采用别的方案推出你的产品。例如，可以用中等价格/中等质量作为你实现最终目标的一个阶梯。如果分析表明相对较低的利润可以用较大的市场份额来弥补的话，你同样可以通过用中等价格甚至低价出售商品来获得高额利润。

利用价格/性能表
这个表格显示，在市场中提高产品的质量可以带来相应的价格上扬并随之带来最好的利润。这张有格提供9个为产品进行市场定位的可选方案。

2.3.4综合使用各种分析方法
最好是将几种分析方法结合起来使用，这样可以得到问题的全貌。分析可以确保你理解问题而且可以让你做出安全的决策，以得到最可观的结果。将各种不同的分析方法结合起来，是一种增强分析作用的途径。这些方法越是结合得紧密，就越容易接近正确的决策，就越可能获得更好的机会。例如，价格/性能表可以与市场增长率和市场相对份额（RMS）结合起来。市场相对份额表示与你的三个主要竞争对手相比时，你的市场份额的百分比。最好的相对市场份额是100%或更多，如果小于100%，你就不应该降低你的高质量产品的价格，因为你没有足够的市场份额。

2.3.5文化差异
“分析致瘫”现象是指在商业行为中过度依赖分析，从而导致决策时的失能。这种现象在美国商界比较普遍，因为在那里，决策者可能被一大堆数字迷惑了。另一个极端是在英国，在英国这种必要的分析做得很不够。其他欧洲国家介于这两个极端之间。日本人是做详细分析的，但是他们同时会避免“分析致瘫”，因为他们一旦做出决定就迅速行动起来。

2.4产生新想法
新想法的产生，是决策过程中出现新曙光的至关重要的一个环节。当你寻求新思路的时候，要注意在幻想和现实之间保持平衡。然而，你的首次跨越来自他人的思想。
小提示37：在产生新想法时可以是杂乱无章的，然后把它们组织起来进一步发展它们。
小提示38：要促进横向思维，但是同时也要符合逻辑。

2.4.1挑战传统
在决策的时候，不要盲目接受和尝试常识所说的至理名言和灵丹妙药，要自己去探索，要果断地去试用它，并保持对其他可选方案的敏锐感觉。采用一种常远见的方案并不错，但是只能在你完全公正客观地试验过其他新奇和更富有创造性的相法之后，才可以这样做，将这些明显的和简单易行的方案与那些非正统的和困难的方案比较之后，你可能会发现后者是更好的解决方案。

2.4.2集体讨论
为寻求新方案宜进行集体讨论。召集一群人——3至8名比较理想——并要求每一个人都要提出与决策相关的新想法。每一个想法提出的时候，小组的速记员应该及时记录下来。讨论时一定要民主，不要否定任何想法。讨论中，既要肯定高级员工的意见，更要充分地肯定初级员工的建议。在讨论中，提出的建议越多越好，而且不要在讨论会上评价和分析这些建议，或者当时就做出结论。
鼓励大家积极参与：新想法帮助人们观察他们自己工作之外的事情，集体讨论对于打破思维僵化非常有用，但是你需要更多的严格的主法来处理实际的决策问题。
小提示39：如果你觉得你召集的小组太沉默、不够活跃，就该及时鼓励他们。
小提示40：要用赞扬而不是谴责来鼓励大家说出新想法。

2.4.3产生新想法
当你组织小组进行集体讨论以寻求新思路的时候，要选择具有不同经验和专长的人员参加。要尽早确定讲讨论的问题和相关的限制条件，并胡保所有的建议都记录在案。讨论会设一名速记员是很有用的，速记员不需要提出新建议，但是要求他参与整个过程并记录所有建议。速记员的另一部分工作是促进横向思维。当提出足够多的建议后，就结束讨论会。下一步是选择有价值的可供进一步分析讨论的建议，并及时进行下一步的工作。你仍然可以召集以前的小组来评价最佳的几种方案，对它们提出分析和改进意见。

2.4.4鼓励创造过程
在开展创造性思维的时候，要营造一个轻松的环境和氛围，让每一个人都觉得舒服而不是恐惧，因为这样的环境可以帮助产生新的想法。一群人的工作结合得越紧密，他们就越容易形成一个轻松的环境，并在相互之间建立彼此的信任。如果你正在主持一个需要产生创造性思维的会议，可能考虑使用下面列出的方法：
l 要求每个与会人员准备两到三个方案。
l 轮流给每个与会人员表达其观点的机会。
l 不要有太多的限制和假设，以免破坏创新性思维的顺利进行。
l 不允许离题太远的讨论和无缘无故的中断，但要鼓励自由的、创造性的联想