第二篇 决策.doc

第二篇 决策
1 决策
1.1 决策的定义、原则与类型
1.1.1 定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1.1.2 原则：满意原则
1.1.3 依据：信息
1.2 决策的类型与特点
1.2.1 6类型
按决策时间长短
长期决策
投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定
短期决策

企业日常营销、物资储备和生产中资源配置
按决策范围及影响程度
战略决策
战术决策
业务决策
按决策主体
集体决策
个人决策
按决策起点
初始决策
追踪决策
按决策涉及问题
程序化决策
例行问题
非程序化决策
例外问题
按环境因素的可控程度
确定性决策
风险性决策
不确定性决策
1.2.2 6特点
目标性：可行性；选择性；满意性；过程性；动态性
1.3 决策的理论
1.3.1 古典决策理论
基于“经纪人”假设提出来的
主要内容
1、决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报
2、决策者要充分了解有关备选方案的情况
3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的利益
观点：决策的目的在于为组织获取更大的经济利益
缺点：忽视了非经济因素在决策中的作用
1.3.2 行为决策理论
西蒙：“有限理性”标准和“满意度”原则
其他学者：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现
林德布罗姆：“渐进决策”模式
主要内容
1、人是有限理性的
2、决策者容易受知觉上的偏差的影响
3、决策者选择的理性是相对的
4、在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用
5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
1.3.3 回溯决策理论
决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用
1.4 决策的过程与影响因素
1.4.1 7过程
1、诊断问题，识别机会
2、识别目标
3、拟定备选方案
4、评估备选方案
5、作出决定
6、选择实施战略
7、监督和评估
1.4.2 6影响因素
1、环境
2、过去决策
过去的决策是目前决策的起点
过去的决策给组织内外部的环境带来了某种程度的变化
过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况
3、决策者对风险的态度
4、伦理
5、组织文化
6、时间
时间敏感型决策
知识敏感型决策
1.5 决策的方法
1.5.1 一、集体决策方法
1、头脑风暴法
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
4、电子会议
1.5.2 二、有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法
2标准
相对竞争地位
业务增长率
企业的经营单位分类
“金牛”（业低，相高）
“明星”（业高，相高）
“幼童”（业高，相低）
“瘦狗”（业低，相低）
2、政策指导矩阵
2角度
市场前景
吸引力强（1、2、3）
吸引力中等(4、5、6）
吸引力弱（7、8、9）
相对竞争能力
强（1、4、7）
中（2、5、8）
弱（3、6、9）
1.5.3 三、有关活动方案的决策方法
确定型决策方法
线性规划
量本利分析法（图解法、代数法）
风险型决策方法
决策数法
不确定型决策方法
小中取大法
大中取大法
最小最大后悔值法
2 计划与计划工作
2.1 计划的概念及其性质
2.1.1 概念
“5W1H”
动词
名词
2.1.2 计划与决策
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2、决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的
2.1.3 4性质
1、计划工作是为实现组织目标服务（目标性）
2、计划工作是管理活动的基础（首要性）
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率
2.2 计划的类型
2.2.1 按时间长短
长期计划
五年以上
一年以内
短期计划
2.2.2 按职能空间
“人财物，供产销”
业务计划
财务计划
人事计划
2.2.3 按涉及时间长短和范围广狭
战略性计划
5年以上。特点：长期性与整体性。它是组织活动能力的形成与创造过程
战术性计划
短期，是为已经形成的能力的应用
2.2.4 按明确性
具体性计划
指导性计划
2.2.5 按程序化程度
程序化计划
例行活动
非程序化计划
非例行活动
2.2.6 孔茨和韦里克从抽象到具体
1、目的或使命
2、目标
3、战略
4、政策
5、程序
6、规划
7、方案
8、预算
2.3 计划编制过程
2.3.1 1、确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效
2.3.2 2、认清现在
其目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，即实现目标的途径，而且要有动态的精神
2.3.3 3、研究过去
2.3.4 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件
2.3.5 5、拟定和选择可行性行动计划
2.3.6 6、制定主要计划
2.3.7 7、制定派生计划
2.3.8 8、制定预算，用预算使计划数字化
3 计划的实施
3.1 目标管理
3.1.1 目标管理5基本思想
1、明确目标
2、参与决策
3、完成各自的分目标
4、自我控制
5、绩效评价
3.1.2 目标的7性质
1、层次性
体系层次
1、组织的远景和使命
2、组织的任务
不同层次管理人员
董事会和最高层主管人员（宗旨、使命、目标）
中层主管人员（关键成果目标、分公司目标）
基层管理人员（部门单位目标、个人目标）
2.、网络性
是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的
3、多样性
4、可考核性
将目标量化
5、可实现性
工作积极性=效价（有用性）*期望值（可完成性）
6、富有挑战性
“跳一跳，摘桃子”
7、伴随信息反馈性
3.1.3 目标管理的6过程
1、制定目标
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、成果评价
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
3.2 滚动计划法
3.2.1 滚动计划法的基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来
3.2.2 滚动计划法的评价
1、计划更加切合实际，并使战略性计划的是事业更加切合世界
2、其使长期计划、中期计划与短期情况相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接
3、其大大加强了计划的弹性
3.3 网络计划技术
3.3.1 网络计划技术的基本步骤
其原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作
3.3.2 网络图
1、“→”，工序
2、“０”，事项
3，路线
关键路线：比较各路线的路长，最长的路线
关键工序：关键路线上的工序
3.3.3 网络计划技术的评价
1、把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化
3、可事先评价达到目标的可能性
4、便于组织与控制
5、易于操作、并具有广泛的应用范围
3.4 企业资源计划
3.4.1 4阶段
1960年代开环的物料需求计划（MRP）
编制零件的生产计划和采购计划
①主生产计划（MPS）
②物料清单
③库存信息
1970年代闭环的物料需求计划（MRP）
①主生产计划
②物料清单
③库存信息
④生产能力需求
⑤车间作业计划
⑥采购作业计划
1980年代的制造资源计划（MRPⅡ）
制造资源计划系统：销售、采购、生产、财务、工程技术、信息
企业由原来以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理
发展
2延伸
1、资源概念内涵的不断扩大
2、计划闭环的形成
2局限
1、资源均限于企业内部的资源
2、功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策
1990年代的企业资源计划（ERP）
评价
1、超越MRPⅡ范围的集成功能
2、支持混合方式的制造环境
3、支持能动的监控能力，提高业务绩效
4、支持开放的客户机/服务器计算环境
突破
1、资源管理范围方面：订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理
2、生产方式管理方面：能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角度化经营需求
3、管理功能方面：制造、分销、财务管理功能，支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理，支持对工作流程的管理
4、事务处理控制方面：支持在线分析处理，售后服务，强调企业的事前控制能力，将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上
5、跨国经营事务处理方面；应用完整的组织架构
6、计算机信息处理技术方面：采用客户/服务器体系结构和分布数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换，实现在不同平台上的互相操作
3.5 业务流程再造
3.5.1 概念
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的过程型组织结构
3.5.2 过程
1、观念再造
①组建BPR小组
②制定计划和开展必要的培训和宣传
③找出核心流程
④设置合理目标
⑤建立项目实施团队
2、流程再造
①培训团队
②找出流程的结果和联系
③分析量化度量现有流程
④再造活动利益判断和标杆瞄准最佳实践
⑤业务流程的再设计
⑥新设计的业务流程的评审和实施
3、组织再造

①评审组织的人力资源：结构、能力和动力
②评审技术结构与技术能力
③设计新的组织形式
④建立新的技术基础结构和技术应用
4、试点和切换
①选定试点流程和组建试点流程团队
②约定参加试点流程的顾客和供应商
③启动试点，对试点监督并提供支持
④评审试点和来自其他流程团队的反馈
⑤安排切换次序，在整个组织范围内分段实施
5、实现远景目标
①评价流程再造的成效
②获取改进业绩的效益及其信息
③发展流程再造所得能力的新用途
④不断改进、不断创新，创新持续竞争优势