第十四章 供应链物流管理.doc

第十四章 供应链物流管理
1.供应链的定义：供应链是指以物资产品为核心，以产品的制造支持、装配或筹集以及产品分销等运作为主要内容，由包括核心企业、供应商、供应商的供应商、分销商、用户、用户的用户等多个单元组成的，以更低成本、更好质量满足最终用户对最终产品的需求为目的，多层次多功能的有机结合体。
2.供应链结构：供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
3.供应链特征：复杂性；动态性；面向用户需求；交叉性
4.供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制
如何理解供应链管理？（1）供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。（2）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（3）供应链上有几种基本“流”在流动：物流、信息流、资金流等。供应链应是集成系统
5.供应链管理的特点：（1）基于流程的集成化管理模式（2）强调全过程的战略管理（3）全新的库存观（4）以客户为中心（5）注重核心竞争力
6.供应链管理的原则
（1）以客户为中心的原则（2）贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险的原则
（3）应用信息技术，实现管理目标的原则（4）根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原则
（5）根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原则
（6）根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原则
7.供应链中的需求变异放大原理
需求变异加速放大的原因：(1)需求预测修正（主要原因）(2)订货批量决策（加剧了需求放大）(3)价格波动（商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象）(4)短缺博弈（个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大）
8.供应链管理环境下的库存管理策略
【1】VMI管理系统：供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
VMI基本思想：（1）合理原则（2）互惠原则（3）目标一致性原则（4）连续改进原则
VMI的实施方法：建立顾客情报信息系统；建立销售网络管理系统；建立供应商与分销商的合作框架协议；组织机构变革
【2】联合库存管理思想：联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式。分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统
优点：（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则
实施策略：建立供需协调机制；发挥两种资源计划系统的作用；建立快速响应系统；发挥第三方物流的作用
供应链应该由谁来管理
供应链应该由核心企业进行管理和运作。
首先，供应链是为核心企业服务的。其次，只有核心企业才是上游供应链和下游供应链的连接点，又直接同时受到上游供应链和下游供应链企业的制约，所以它既有必要，又有可能对它们进行策划、组织和控制等管理。
1.供应链的管理内容：供应链的构建、供应链的运行、供应链的控制
核心企业一定要和供应商企业和分销企业结成真正的伙伴关系，实现信息共享、资源共享、协调合作、责任共担、利益共享。在组织上也要落实，可以组织成一个供应链管理委员会，各人分工负责。
供应链的运行，靠供应链管理委员会统一组织领导，统筹考虑供应链的运行组织管理工作。可以建立起一种协商机制，成员企业可以随时根据实际运行中出现的问题进行磋商和策划，并对供应链运行结果进行控制。
供应链物流管理的方法
1、联合库存管理(JMI)
供应链物流管理(Jointly Managed Inventory, JMI)一个最重要的方面，就是联合库存管理。所谓联合库存管理，就是建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统，具体来说，一是要建立起一个合理分布的库存点体系，二是要建立起一个联合库存控制系统。
这里强调以核心企业为核心，是因为在供应链中很容易形成多中心。如果搞多中心，必然分散精力，分散资源，还可能互相干扰，则必然影响供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心，所有其他的企业都必须服从这个中心，自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。
2、供应商掌握库存（VMI）
供应商掌握库存VMI（Vendor Managed Inventory），是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式.是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性变动。
3、供应链运输管理
除库存管理之外，供应链物流管理的另一个重要方面就是运输管理。但是运输管理相对来说，没有像库存管理那样要求严格、关系重大。因为现在运力资源丰富，市场很大。只要规划好了运输任务，很容易找到运输承包商来完成它。因此运输管理的任务，重点就是三个，一是设计规划运输任务，二是找合适的运输承包商，三是运输组织和控制。
4、连续补充货物（CRP）
连续补充货物（CRP，Continuous Replenishment Process），就是供应点连续地多频次小批量地向需求点补充货物。它基本上是与生产节拍相适应的运输蓝图模式。主要包括配送和准时化供货方式。配送供货一般用汽车将供应商下了线的产品按核心企业所需要的批量（日需要量、或者半天需要量）进行频次批量送货（一天一次、二次）。准时化供货，一般用汽车、叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货（按生产线的节拍，一个小时一次、二次）、或者用传输线进行连续同步供应。
5、分销资源计划（DRP）
DRP是分销需求计划（Distribution Requirement Planning）的简称，它是MRP原理和技术在流通领域中的应用。该技术主要解决分销物资的供应和调度问题。基本目标是合理进行分销物资和资源配置，以达到既有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。
6、准时化技术（JIT）
准时化技术，包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样，就是四个“合适（Right）”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的管理控制系统一般采用看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。
7、快速、有效的响应系统（Quick Response、Efficient Consumer Response）
快速响应系统（QR，Quick Response）主要的思想就是依靠供应链系统、而不是只依靠企业自身来提高市场响应速度和效率。一个有效率的供应链系统通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等多种手段进行运作能够达到更高效率，能够以更高速度灵敏地响应市场需求的变动。
有效率的客户响应系统（ECR，Efficient Consumer Response）主要思想是组织由生产厂家、批发商和零售商等构成的供应链系统在店铺空间安排、商品补充、促销活动和新商品开发与市场投入四个方面相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
8.协同式供应链库存管理(CPFR)
协同式供应链库存管理(CPFR)(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)合作计划、预测与补货模型是近年来供应链研究与实践的热点。它的形成始于沃尔玛所推动CFAR(Collaborativ Forecast And Replenishment),CFAR是通过零售企业与生产企业的合作,共同做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统。后来在沃尔玛的不断推动之下,基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。

供应链物流管理案例分析
家电零售业供应链物流管理
家电零售业供应链物流管理的特征
1.建立在战略高度上的彼此合作
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联结和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。对零售业而言，就是要通过信息交易平台，把“以产品为核心”转向“以集成和合作为核心”，实现供应链网络各节点的共赢。
2.基于交易成本最低的分工
买方市场的形成，加上科技的进步，网络技术的发展，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。各节点企业必须保证交易成本低、产品传送快，且网链上的企业都有被其他企业认可的核心技术，通过协作分工，能最大限度地降低因信息不对称所造成的交易成本，才能提高整条供应链的竞争力。
3.具有彼此信息共享的交易平台
建立共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者期望。如在沃尔玛的CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,联合计划预测补货系统)中，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，大大降低了预测的偏差及风险，提高了补货反应速度和效率，提升了供应链的竞争力。
4.满足顾客期望为核心
当整条供应链上所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，才能使企业获得最大的成功。

家电零售业的供应链物流管理存在问题
1.供应链管理观念落后
有关调查显示：在我国家电零售企业中，有半数以上的企业将采购获取和销售支持等物流作业（如产品的采购、仓储、运输和销售等）理解供应链管理，这只是狭义上的、不是统一协调整个企业的货物流、信息流和资金流的供应链管理。且此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，并没有突破企业的边界。而广义上的零售企业供应链已经延伸到上游的供应商和下游的消费者，其存货流和信息流已突破企业的界限，物流管理实现了上游企业和下游顾客在供应链管理基础上的一体化。
2.与供应商的合作欠缺战略高度
大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业与供应商的合作时间基本稳定。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
3.第三方物流失宠、物流系统重置、效率低下
许多生产企业和零售企业，为了外部联系不陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，自备运输工具与仓库，第三方物流却失宠爱，导致物流系统重置或利用率不甚理想，产品有缺货现象频繁。调查发现，产品出现缺货的主要原因并非生产企业自身生产能力问题，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅造成。而且，有时甚至出现生产节点产品库存积压，而链条末端的顾客却从零售商那里找不到货物。
4.EDI支撑技术及应用不足
许多零售企业建有企业内部局域网，但没能实现真正意义的EDI（电子数据交换）。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。也有零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运和货运单元条码技术几乎闲置，依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。

家电零售业加强供应链管理的对策
1.更新观念
观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环。传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。家电零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。
2.与供应商建立战略联盟
传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定、彼此信息封闭、设施重复浪费，损害了双方共同利益。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自身“最接近终端消费”的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
3.科学重组业务流程
供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能、跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面：
(1)企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
(2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色
重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
(3)企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。
4.优化物流配送系统，加强库存管理如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。
(1)建立“配送中心”式的中央管理运送模式配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。而集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。
(2)供应商管理库存（VMI）供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。
(3)最大限度利用第三方物流零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金，降低企业运营成本。
5.科学建立、利用信息平台，实现信息化管理信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。
6.多渠道、宽范围、深层次开展电子商务。
电子商务内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的作用。