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决策
一、决策
1、决策的含义、主体、性质和目的
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的主体是管理者。
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的类型
1、不同分类方法的决策的类型
（1）从决策影响的时间看，决策可分为长期决策与短期决策
①长期决策指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
②短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（2）从决策的生要性看，决策可分为战略决策、战术决策与业务决策
①战略决策是涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
②战术决策又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
③业务决策是日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。
（3）从决策的主体看，决策可分为群体决策与个人决策
①群体决策是指多个人一起做出的决策
②个人决策是指单个人做出的决策
（4）从决策的起点看，决策可分为初始决策与追踪决策
①初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
②追踪决策是非零点决策
（5）从决策所涉及的问题看，决策可分为程序化决策与非程序化决策
①程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
②非程序化决策涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（6）从环境因素的可控程度看，决策可分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策
①确定型决策是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
②风险型决策又称“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
③不确定型决策指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
2、长期决策与短期决策的区别
（1）长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
（2）短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
3、战略决策、战术决策与业务决策的区别
（1）战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
（2）战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
4、例外问题与例行问题的区别
（1）例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的具有重大影响的问题，如组织结构变革、重大投资等
（2）例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如产品质量、设备故障等
5、程序化决策与非程序化决策的区别
（1）程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
（2）非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
三、决策理论
1、古典决策理论的内容
古典决策理论。——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
（2）决策者充分了解有关备选方案的情况
（3）应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
2、行为决策理论的内容
行为决策理论：赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要内容：
（1）人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
（3）由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
3、当代决策理论的核心内容
当代决策理论的核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
4、三种决策理论对管理中决策活动的影响
古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。这说明，决策不能只遵守一种固定的程序，应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。
当代决策理论对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，并以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
四、决策的过程
1、决策的七个过程及之间的相互关系
（1）识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
（2）识别目标
目标是指管理者在特定的条件下所要达到的一定结果，所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。能否正确地确定目标，是关系到决策成败的关键。确定正确而又明确的目标应符合以下要求：
目标要有根据，要明确了解决策所需要解决的问题的性质、范围、特点和原因。
目标必须具体明确。决策目标的表达应当是单义的，可以分解落实到具体部门、具体单位，这样执行者才会明确地领会目标的含义。
目标应分清主次。在进行多个目标的复杂决策时，在满足决策需要的前提下，要尽量减少目标的个数，因为目标越多，决策难度越大。
要规定目标的约束条件。对于有条件目标，所附加的条件就是约束条件，这可能包括人、财、物等客观存在的限制条件，也可能是一定的主观愿望。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
（3）拟订备选方案
为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后选出最理想的方案。一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。
（4）评估备选方案
拟订出各种备选方案之后，就要根据已定目标的要求，对各方案进行评价、比较和选择。方案的评价、比较和选择有以下三个标准：
价值标准。方案的价值就是方案的作用、意义、效果等，用来衡量方案的好坏。
满意标准。决策方案要好到什么样的程度才算符合要求？现代决策理论提出了一个现实的标准，认为“足够满意”即可。
期望值标准。对于不确定条件下的决策，一个方案在执行时可能产生几种结果，在这种情况下，选择标准通常采用最大期望值标准。
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势、劣势的能力。在评估的过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？
（5）作出决定
在决策过程中，管理者通常要做出最后的选择。但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
（6）选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。
（7）监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都要受到个性、态度和行为，伦理和价值，以及文化等诸多因素的影响。
五、决策的方法
决策的方法包括：（1）集体决策方法 （包括：头脑风暴法、名义小组技术与德尔菲技术）；（2）有关活动方向的决策方法 （包括：经营单位组合分析法与政策指导矩阵）；（3）有关活动方案的决策方法 （包括：确定型决策方法（包括①线性规划②量本利分析）、风险型决策方法（包括决策树法）、不确定型决策方法（包括①小中取大法②大中取小法③最小最大后悔值法））
1、集体决策的方法
（1）头脑风暴法——比较常用的决策方法。
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
创始人：英国心理学家“奥斯本”
4项原则：
①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
②建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
④可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
（2）名义小组技术
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
（3）德尔菲技术
兰德公司提出的当企业面临一个重大问题时，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。
步骤：
①设法取得有关专家的合作。
②把要解决的问。题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计。
③在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。④让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
②决定适当的专家人数，一般10～50人较好
③拟定好意见征询表
2、头脑风暴法，名义小组技术和德尔菲技术的优劣
头脑风暴的优点是能很好的开发一群人的思维广阔度，让你改变以前业已形成的观察问题、思考问题、判断问题、解决问题的固定思维方式，用一个全新的眼光来看世界。其缺点是他不能像方案讨论这样，能很快的出方案，所以平时可以两者都坚持，相信对设计者的能力有很大的帮助。
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。其优点是这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。其缺点是管理者最后仍有权决定即为所要的方案，是接受还是拒绝这一方案，不能有效的利用名义小组技术的成果。
德尔菲技术的优点是面临着一个重大技术问题时，管理者可收集并综合各位专家的意见，获得有权威性的方案。德尔菲法的不足之处在于，易受专家主观意识和思维局限影响，而且技术上，征询表的设计对预测结果的影响较大。
比较管理学中的三种集体决策方法的异同
共同点：
（1）有效激发个人的创造力和想象力；
（2）投票决定备选方案为所需方案；
（3）鼓励每个人独立思考，广开思路；
（4）群策群力，众人拾柴火焰高。
不同点：
（1）头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；
（2）名义小组技术——个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。
（3）德尔菲技术——当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。
需要注意的问题：
（1）头脑风暴法：
①时间成本不好控制；
②考验会议主持人的领导力与执行力；
③主题容易偏离目标；
④由于中国的“文化”（圈子、面子、关系）复杂，需考虑是否适用于本土企业。
（2）名义小组技术：
①参与决策的人的能力与岗位是否相称；
②参与决策的人的权利与责任是否相称；
③任何议题最后都由管理者拍板决定，如果管理者习惯“一言堂”，小组讨论则形同虚设。
④民主决议产生的决策并不直接等于好的决策。
（3）德尔菲技术：
①聘请专家参与决策的费用与决策效果是否成正比；
②公司管理者与专家分歧严重时应该如何协调；
③如果经常由专家参与决策，公司高管层的权力间接被削弱，是否会因此影响管理层情绪，进而对公司不满呢。
3、经营单位组合分析方法
该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品一市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。
业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：
(1)它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；
(2)它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并且取得可观的投资报酬。
根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类：
“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。
“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。
“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。
“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。
经营单位组合分析法的步骤通常如下：
（1）把企业分成不同的经营单位；
（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；
（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；
（4）绘制企业的经营单位组合图；
（5）根据每个经营单位在图中的位置，确定活动方向。
经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。
4、政策指导矩阵
具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。
管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。
处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够——这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。
处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。
处于区域5的经营单位一般在市场上有2—4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力(企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力)但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。
处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。
处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。
5、线性规划与量本利分析方法的运用
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。
（1）线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
（2）量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏的时候的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。
A、图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。
B、代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。
6、决策树法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。
决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。
7、小中取大法，大中取大法和最大最小后悔值法的比较
在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。
（1）小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。
（2）大中取大法
采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。
（3）最小最大后悔值法
管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。