家电零售业发展论坛.doc

国际家电零售渠道发展论坛现场实录主题：国际家电零售渠道发展论坛主持人：各位嘉宾、各位朋友，女士们、先生们上午好！在家电行业中有一句话，“渠道为王”，家电渠道是我们这次中国家电博览会关注的焦点之一。欢迎大家参加由中国家电协会和GfK联合主办的国际家电零售渠道发展论坛。首先，我隆重介绍一下今天的与会嘉宾：GfK集团家用电器业务全球总经理弗里德曼斯多克先生、苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生、中视电视购物有限公司董事总经理黄艳荣女士、欧尚全国家电总监Xavier LAGARDE先生、交易快线董事长涂江宁先生、GfK中国区客服总监周群先生、欧尚集团中国区总部顾小为（音）女士。本来，中国家电协会理事长霍杜芳女士应该到会致词的，因为今天临时有其他的安排，不能到会，特意委托我向大家表示歉意。同时，也对各位来宾的与会表示诚挚的欢迎！我来自中国家电网。中国家电网作为行业门户，一直非常关注家电渠道的发展和变化。家电产业是一个全球化的产业，特别是在零售渠道里，表现了更多的本土化的特点。不同的区域、市场，零售渠道形式多样化。全球家电零售渠道发展，有什么新的趋势？我们来听听一家市场调研公司的观点，有请GfK集团家用电器业务全球总经理弗里德曼斯多克先生做演讲，他的演讲主题是“全球家电零售终端现状分析”。有请！GfK集团家用电器业务全球总经理 弗里德曼斯多克GfK中国区客服总监 周群弗里德曼斯多克：早上好！我的名字叫弗里德曼斯多克。我请一个中国的声音作为我的翻译。首先，问大家一个小问题。如果这个家伙翻译得不对，你们可以马上告诉我。今天我们的话题，讲的是全球家电市场。特别是会讲到不同的零售渠道。一开始，我给大家看一组照片，让大家感受一下不同的零售渠道的情况。大家看到的是一个非常好的零售店的陈列状况，这是哪个地方的店？这个可以是世界上任何一个地方的零售店。另外一张图，是另外一种现象，空间非常狭小，很多的物品堆放在一起。这张照片，大家感受到的可能是发达国家的情况，也可能是一些国家未来呈现的情况。但现在比较残酷，很多国家的商店还是像第二张图一样。大家知道这些地方都是在哪儿吗？这个是不同国家和不同业态的零售渠道。实际上，有很多的相似之处。但是，不同渠道之间的差异也非常明显。面对这样复杂的全球分布的渠道情况，通过系统化的研究，GfK有了深入的理解。今天我给大家就零售渠道做一个介绍。我们会看到很多种不同的类型。第一个，就是传统的专卖零售的渠道，比如在西方的爸爸妈妈店，在国内的夫妻店。国内是一个组团的机构，由很多的零售店组成，把他们的店的名字加在一起形成一个组织。这两个渠道的类型在市场上扮演着很重要的角色。稍候我给大家做详细的介绍。第三个，就是家电连锁，这个大家都很熟悉。这样的业态，在很多国家和地区都在迅速成长的过程中。再一个，就是超市。大型的超市，大家比较熟悉的是来自于对食品等产品。其实它对电子类的产品，依然有很重要的作用。一些厨房厨具、家具的专卖店，这样的渠道，在世界范围里，对电器、家电产品的销售起着越来越重要的作用。最后一个，就是网络在线的销售。网络在线销售，基本对现有的渠道类型发起了挑战，对它自身的业态同时也存在着挑战。面对这么多的复杂的渠道类型，在国家中是存在很多的，但国家和地域之间的差异化很大。中国、日本、韩国、东南亚地区、大洋洲、非洲、拉美、欧洲，不同的业态不同的国家和地区的差异化和共性都是同时存在的。所以我们今天会把重点的渠道特征信息分析给大家。今天我讲的有几个重点：第一，怎样监测市场，这对家电市场意味着什么。第二，渠道分销的一些特点。第三，互联网销售，怎样影响到现在的零售渠道。这是一个世界地图。世界地图上橙色的地方就是GfK监测覆盖的国家，基本上超过了80个国家。大家会看到，市场分销有很多层面，GfK所研究的就是橙黄色的这一层，我们的监测是基于每一个型号进行的。基于这样的信息，我们可以汇总到市场上总体的规模。有几个简单的数字给大家。监测报告里，所有的产品型号在一起有470多万个。2007年新出现的产品型号有84万个，跟我们进行合作的零售商，可能有很多的店。但这些店作为一个零售商来说，全球有9000多个零售商跟我们合作，覆盖的全球样本店有14万个。如果再讲下去，可能会比较枯燥。我们只是简单的说，作为市场研究，这些是最基础的信息和知识的来源。我举一些例子，是全球的主要连锁和我们的合作伙伴，我列在这里，让大家有一个了解。如果讲到我们对市场的监测覆盖的范围，在全球来讲我们有超过80%的覆盖率。全球的家电市场到底有多大？是怎么分布的？我们希望就这个图表跟大家有一个更详尽的解释。最右边的是家庭数量的构成，家电产品是以家庭采购为特征的产品。这个数字的构成里，亚洲家庭构成占50%.但作为家电产品销售来说，在亚洲才接近27%左右的销售量。为什么会有这么大的差异呢？从家庭数量的分布和采购来说，有这么大的差异？实际上这跟家庭之内使用电器的水平是相关的。比如，西欧的市场。就西欧来说，家庭构成只有10%左右，但家电销售量占到了23.5%.这个原因就是在欧洲基本每个家庭所有的日常生活中用的家电都有，比如洗衣机、烘干机、洗碗机，该有的电器他们都会配备。但亚洲国家不这样，可能只是必须的几样东西，比如洗衣机和冰箱，其他的就不一定购买了。可能在将来，这方面亚洲会有一个比较大的增长。下一个数据更有挑战性。从销售额来说，这个差异更大，区间的分布跟刚才的比例有更大的差异。我们要注意到的就是接近三分之一的销售额市场来自于西欧市场。因为他们所用的产品都是非常高端的。对于亚太市场的挑战来说，不仅仅是我们将来怎样增长我们的销售量，其实销售额怎么增长是一个更大的挑战。这是主要家电市场的一些情况。刚才我们看到了一些销售额的市场驱动。其实，这里面有几个最主要的原因：第一，消费者喜欢用更大的产品，喜欢用更大容量的冰箱和洗衣机。第二，消费者喜欢使用更方便的产品。第三，消费者更注重能效。这几样东西对市场的驱动，形成了对销售额整体市场拉动的机会。还有一些更显著的驱动原因，就是他们会用一些新的技术跟设计替代原来的产品。比如说，更多的嵌入式的家电越来越成为驱动销售额市场的原动力。我们分渠道来看看各个国家跟地区之间的情况。首先看亚太区域的情况。橙色的部分是家电连锁的销售额的比重，浅色是超市的，灰色是最传统的夫妻老婆店。左边的柱是东南亚国家，传统的小店仍然占销售额的一半以上。谈到超市，浅灰色的部分，国家间的差异也是很大的。比如说，在澳大利亚、新西兰超市家电销售很少，只占2%左右。中国的是10%左右。东南亚国家也达到16%，接近亚洲的平均水平。韩国能达到26%.这显示出了同样的业态，不同国家的差异非常大。现在看看南非的市场情况，跟亚太地区有一个非常大的反差。图上最显著的暗绿色的构成，来自于一个渠道，就是家具店的连锁。这个渠道特点，是在南非独有的。这样的家具店里，除了卖家具，也卖园艺、家电产品。除了食品以外，其他的所有东西都卖。左边的是销售量右边的是销售额，销售额很大，而且增长速度很快。最下面的是超市的，南非的超市也非常活跃，而且销售比重在不断增长。由于上下双方的挤压，使得家电连锁在南非受到了很大的压力。现在我们看看俄罗斯。我们会看到这样的情景，这是我在俄罗斯拍的一张照片，非常像西欧国家的生活状况水平。在俄罗斯对我们来说是一个非常大的挑战，像中国一样，我们要走到每个大街小巷去看每个不同的店，把它们调查出来。大城市的发展非常快，比如彼得堡、莫斯科，发展非常快。在一些人口比较大的城市，人口超过14万以上的算比较大的城市，这里面通常有2000多个店。这个图里，有一个非常关键的，就是嵌入式的烤炉。这种嵌入式的家电产品，在发达市场才会出现。在俄罗斯市场，它的发展很快，而且将来会有越来越重要的地位。如果我们把一个快速增长的能够拉动整个市场销售额的嵌入式产品的销售渠道做一个细分，我们会看到，这部分销售额有两个部分的构造，橙色的主要是家具、橱柜专卖商店在卖电器，这样的销售超过了50%.不到50%的部分，还是所谓的卖独立式产品的原有渠道。由于嵌入式产品的发展，一方面渠道里在家具、橱柜专卖店里它的销售增长非常快，而且嵌入式销售的比重会越来越大。由于市场的增长很快，传统的卖独立式产品的渠道本身也受益，因为这个总体市场的规模在增长。在西欧的12个国家里，9个家电产品的销售额汇总。浅灰色的销售是来自于家具、橱柜的专卖渠道，这个渠道在过去四年里销售额的增长非常快，从18%到超过20%，这个销售额的拉动是很强劲的。浅黄色的是我们熟知的家电连锁西欧国家里，家电连锁有很重要的销售地位，但过去几年里没有明显的增长。暗黄色是传统的独立专卖店，这个业态里，对销售额的贡献他们是在不断的下降。但东欧的4个国家里，情况完全不一样。传统的专卖零售店占了销售额的50%以上，仍然起着很重要的作用。家电连锁在东欧，依然是很重要的，占28%左右。浅色的是家具、橱柜的专卖。对新兴国家市场来说，这种渠道相对比较落后。在不同的渠道里，销售的产品平均价格是什么样子的？我们看这个图表，给大家做一个说明。这个图表是作为价格指数的参照，左边是西欧，右边是东欧国家。倒数第二个粉红色的部分是家具橱柜渠道，它的平均单价很高，平均价格指数是127.传统的专卖的独立店，这些小店所卖的产品价值是很高的，仅次于橱柜跟家具店，它的价格指数是117.浅黄色的是家电连锁，平均单价略低于总体市场的平均单价，因为他们对价格的杀伤力还是很强劲的。右边东欧的市场，是不一样的情景。家电连锁这一块，和传统的专卖渠道在价格上差异不是很大。所以它的价格指数基本是一样的。原因是东欧国家，在不发达地区、农村市场有大量的独立专卖店，他们卖的都是很低端的产品，在市场上占了很大的比重。这个情况，在其他的一些发展中国家、亚太市场也是类似的。东欧的橱柜和家具单价，平均价格指数很高，是160，可能在这个渠道里卖专供产品，所以它的价格指数很高。这个图表，你可以非常直观、迅速的了解到不同国家里不同的渠道，用什么样的产品定位、价格定位是最有效的。如果你没有读懂这个数据，你很快就会丢掉市场的商机。现在我们谈谈互联网销售，它的增长非常快。就像这张图片一样，互联网伸出手来，就把这个女士的钱拿走了。基本上，这个业态的存在和发展，大家都有概念。但它到底是以什么样的速度、形式去发展的？欧洲市场上，就互联网销售形势来说，欧洲稍微落后于北美地区。06、07年的销售额，从6.4%到8.6%，这也是一个很明显的增长。欧洲是一个很成熟的市场，所以这样的区间的增长会有40%.在不同的国家，它的发展程度是不一样的，我们会列出所有的国家，可以看到，有些国家的互联网销售的发展是很快的。最左边的是英国，其次是德国，再是捷克，这些国家的互联网销售增长是非常快的。这个不仅仅是家电产品，而是所有的电子类消费产品。互联网经济开始的时候，比较容易的是消费电子类的产品，比如数码相机。现在的物流系统，对于一些家电产品来说，还存在着很大的问题。很难想象一个70公斤的洗衣机或者对开门冰箱能用现在的物流系统配送到家里。所以，这里面会有一个问题，在互联网销售里，家电产品的物流配送怎么实现？即使是从传统意义的互联网来说，在物流配送不是很匹配的市场，各个国家有不同的情况。现在我们看看每个国家里家电产品在主体销售里的比重，比如德国家电产品的销售在互联网上占到4.4%，法国是4.7%，新西兰达到5.6%，而英国达到了12.3%.可能您会觉得在德国这样的国家，销售只有4%多，比重不是很大。但实际在这背后，改变了人们的采购议价形态，很多人通过互联网，会了解价格，改变他的议价方式，这个影响是很显著的。 这种业态的变化，使得我们GfK在市场监测的时候发现市场上整体零售店有一个很大的转变。过去10年里，西欧市场所有的零售店的数量有一个变化。红色的是电器专卖店，传统的独立专卖店，在过去10年里，减少了1万多家店，这个下降幅是很显著的。我们看看团购加盟连锁形式，团购形式其实也是在下降的。但它的下降有一个典型的特点，就是小店退出市场，大的店规模越来越大。包括家电连锁的新兴连锁企业，增长是很快的。很类似的是在东欧国家，过去10年里，独立的专卖店减少了很多，但团购的组织数量相对来说在增加。由此以上可以看出，渠道差异很大，即使是最传统的独立式的专卖渠道，也扮演了很重要的家电销售角色。怎么看总体的家电渠道销售呢？首先，我们要知道家电是一个增长的市场，而且在座的各位都很成功的在这个行业里工作。最重要的原因是家电是一个不可或缺的产品，很难想象现在的家庭里没有洗衣机、没有相应的电器产品。这些必须性，使得我们创造了销售增长的机遇。人的消费，都是想要更好的产品，包括想要更大容升的冰箱、更大容量的滚筒洗衣机。从价格来说，消费者一定会花越来越多的钱买越来越贵的产品。但从零售商的角度说，国家和国家之间有很大的不同。南非有那么大的不一样，实际在中东、非洲和其他国家也有很大的差异。但最根本的一个共同点就是家电连锁跟超市基本都是增长的。但是我们不要忽略一些传统的专卖的独立店。销售额诉求的市场上，他们贡献了非常高价值端的产品。在刚才的图里看到，一个成熟的市场有几个特点，第一，不仅仅卖产品，对服务也有一个诉求，小的专卖店对服务更直接、更到位。第二，成熟的市场愿意买更高端的产品。第三，新兴的嵌入式的产品的需求会很大。互联网兴起了，在亚洲，特别是韩国是一个非常强劲的渠道。这个会改变所有国家的消费者的消费形态，他们有这么多的渠道去购买产品。我们面临了几个挑战，这个挑战是同时对厂商和零售商的。第一，大家都在成长的环境里竞争，谁会在竞争中占有优势呢？第二，产品会有更新换代的过程，这个过程是向高端趋进的过程。第三，品牌的建立。以往来说大家比较熟悉的是产品市场的品牌。未来市场上，零售商的品牌会起更重要的作用。多渠道对厂商来说，他们也存在着竞争劲头的考虑。同时还有很多的技术会引入，比如加一个RFD识别，这不只是一个技术，而是决定了将来竞争的成败。非常感谢大家！今天我给大家呈现了一个有关零售渠道的情况。希望大家能取得成功！主持人：谢谢弗里德曼斯多克先生的演讲！现在是提问时间。提问：您好！我们自己刚设计了一个卫生间用的小产品，怎么把它推进到国际市场上去呢？我们老板发明这个产品，主要目标就是针对欧美和日本的市场，解决卫生间清洗不彻底、扩大污染源的问题。主要的销售目标是想到印度、马来西亚和东南亚这一带。我们应该怎么组织销售呢？弗里德曼斯多克：对于这个产品来说，我觉得首先最大、最重要的市场是日本市场。可能这个概念在其他的国家还不是特别广泛。主持人：再次谢谢弗里德曼斯多克先生！中国家电产业的快速发展，尤其是国内消费市场的积极扩张，经过10多年的发展，家电连锁业从传统发展到现在，从区域到全国取得了长足的进步，成长模式各异，企业有其各自发展路径。特别是近几年的整合，使得中国的渠道迈向了一个新的台阶，也面临了新的机遇和挑战，价格的服务、厂商关系等等。清华大学主办的论坛上有业内人士提出，连锁渠道面临拐点，中国的家电连锁到底面临什么样的挑战和机遇？下面，有请苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生！苏宁电器股份有限公司总裁 孙为民孙为民：我在会上跟大家交流一下中国家电连锁发展的渠道问题。中国家电连锁的渠道，这几年的发展，可以说是毁誉参半。一方面，确实随着家电连锁的发展，促进了整个流通的现代化。另外一方面，家电连锁的快速成长，也在业内引起了大家的方方面面的评价。我想从我们自身的实践过程来谈谈三个方面的问题。中国家电连锁99年之前也有这个概念，但那个时候有两个背景是不同的。一个是在之前，还存在着市场的供不应求，所以家电连锁本身并不具备规模化发展的可能性。另外一个，早期的家电连锁的发展，相对来讲还是区域性、单一性产品比较多。99年以后，全国的家电连锁开始呈现综合性、多元化、多产品的全国性扩张。从99年开始到现在，不到10年的时间里，中国家电连锁到底取得了一些什么样的成就？这是一个交流的问题。第二，家电连锁发展了将近10年，存在什么问题？最后，是展望未来，家电连锁将会朝着什么样的方向和趋势进一步的发展。中国家电连锁的成就，我想从两个方面来进行概括。第一，中国的家电连锁，刚才GfK的弗里德曼斯多克先生介绍了全球的各种家电经营的渠道业态形式。实际上，中国的家电连锁跟世界其他的国家对照，我们认为模式上中国的模式是创新的。为什么这么说呢？就全球范围讲，家电连锁基本分成两大类：一种是传统家电的经营，另外一种是消费电子类产品的经营。国外的家电连锁比较早的是90年代初期，有的再早一点，但大规模的发展也是从90年代初期发展的，基本上是传统家电和消费电子类产品两种不同的连锁业态并行在发展。在中国，是把这两种业态整合在一起的。为什么说这两种模式会有区别？实际上可以从两个指标上来看。第一，这两类产品的消费方式和它产品的变化是不一样的。传统家电的产品，基本上是价格不断的上涨，消费电子类产品只要一个新品出来，价格就不断的下跌。再一个经营上的差异，消费电子类的产品大部分是在超市里自提为主。第二，中国家电连锁不到10年的时间里，我们增长、扩张的速度，在全球也是排在第一的。世界范围里，不管是哪一种零售业态，现在还没有一种像中国的家电连锁这样，成长规模这么快，在短短的10年不到的时间里，我们的区域已经发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。中国家电连锁还存在着一些问题。首先，前台和后台发展脱节的问题。前台的发展主要是面向顾客的连锁店面的发展。连锁店面的发展，我们的扩张速度是比较快的。但是，支撑前台发展的后台相应的比较慢。这个后台，主要包括这样一些内容：一个是物流的支撑体系，一个是信息的支撑体系，还有面向顾客服务的平台，这些方面的发展相对来讲是比较薄弱的。为什么家电连锁会出现这样的问题呢？主要来讲，是早期发展过程中，到底先建前台还是先建后台的问题。首先大家应该把精力先投入到前台的建设上，只有前台的建设才能树立品牌，才能和消费者实现直接的互动，实现产品的交易。只有前台的扩张，才能给企业带来直接的效益。在前台的发展同时，才能支撑和带动后台的发展。随着前台的规模到了一定程度以后，我们会明显的感受到后台发展的相对滞后已经对前台的发展产生了相当大的影响。第二，家电连锁的数量和质量之间如何达到平衡的问题。连锁的发展，是利用了行业毛利水平低的情况下通过规模形成规模效益。是不是规模效益总是可以无限的延伸呢？实际也不是。当连锁数量达到一定数量的时候边界效应就开始出现。如果连锁一味注重数量，忽视了质量上的问题，这种规模不经济的效应，边际递减的效益可能会出现得更早。连锁店的质量问题，实际上可以从三个方面来看内在质量的问题。首先，连锁店从一个地区的结构来讲，你的布局的问题。假如在全国有50个店，如果分散在50个城市，可以想象，你的规模效应是不好的。甚至会出现严重的亏损。如果50个店都集中在3、5个城市，它的规模效应是非常好的。数量在地域上的分布，到底是集中还是分散，这是一个质量的问题。第二个连锁店的分布，一个区域里，内在结构到底是怎样的。家电连锁店跟超市业态还是不一样的，超市业态里实际也在区分，百货业、超市业、家电连锁店，不同的业态空间上的分布间距都有一定的内在规律。百货店的扎堆效应是比较好的，通过扎堆能够形成消费层面的差异。超市是非常忌讳间距的，间距太近会影响到发展。家电连锁店也有这样的特点。家电连锁店不是便利店，它的购物便利性不完全是取决于离自己家有多近的问题，而是购物方式和购物比选是否便利。不是说一出门就能买到家电就方便了。它需要的便利性，可能需要公共交通的便利、私家车停车的便利。还有我在购物过程中进行商品的比选，有没有商品比选的便利性。第三，从单店来讲，单店的商品所处的城市、区位比较理想的话，你的SQ的数目，是不是能达到消费者期望的范围。这个讲的都是连锁店的质量问题。如果一味追求连锁店的数量，忽视连锁店的质量，一些规模不经济问题就会更早的出现。第三，分散和管理的问题。每个连锁店从空间和区域上讲，本身是分散的。但是我们希望它内在的经营方面、内在的管理方面又是能够进行集中的。这种分散的运营和集中的管理，需要很强的后台支撑，需要系统的支撑。这个系统的支撑和连锁店的发展，如果不匹配的话，就不仅仅是规模不经济的问题，而有可能出现管理失控的问题。第四，发展速度和人才培养的问题。现在连锁店的运营、开发越来越成熟了。8、9年前一年开5、6个店，大家都感觉到是很难的一件事情。而现在，不说一年，一个星期开几个店，5、6个店都是很容易的事情。所以现在一年开200个店，是根本不在话下的事情。但连锁的扩张过程中，店面的开发是一个简单的物理投资，是一个物质投资、资金上的投资和硬件上的投资。但人才的培养，它的周期肯定比开连锁店的周期要长。人才的培养，一定要能放大、超前进行投入。对连锁发展来讲，人才的投入某种意义上讲是一个非常高风险的投入。为什么说是一个高风险的投入呢？首先，这个投入，规模要大。前几年成长最快的时候，每年新增加的人员都达到10000多人。这是留下来的10000多人。实际在招聘、运营包括后期的淘汰过程中，这个数字还要放大。也就是说，人才的培养，一个是投资规模非常大，周期非常长，同时还面临一个企业品牌信誉的问题。人员的淘汰，不管是由于个人的原因还是企业的原因，总是会对企业的品牌有很大的负面影响。这里头，是一个双刃剑的问题。第五，连锁的发展在规模扩张和资本的配套上的问题。家电连锁发展到今天的格局的时候，我跟别人谈到这个问题，说现在中国的家电连锁到了什么时期了。我们说，是没钱的人肯定干不了，有钱的人肯定不愿意干。为什么这么讲？现在家电连锁的规模，门槛已经非常高了。中国市场上，全国有30个省会个城市，15个副省级城市，2000多个县级以上的城市，这个就是中国市场的概念。要覆盖这样的网络，说实在的，你没有上千的店面，没有达到县级以上城市的覆盖，很难建立起中国的家电连锁。这样的网络覆盖，其投资规模可以想见。有钱的人是不愿意干这个事儿的，毕竟家电行业是一个毛利水平比较低、辛苦程度比较高、高投入、高风险的领域。所以现在有资本的人，如果不是业内的专业投资者、行业投资者，我相信没有人愿意在这个行业里投资进一步的发展。第六，家电连锁的发展，如何处理好竞争和竞合的关系问题。市场经济鼓励竞争，鼓励渠道与鼓励之间的竞争。但这个竞争，本身有一个导向。这个导向，就是竞争的目的是什么。到底是促进行业向更高的阶段和水平发展，还是以消灭对手作为目的？这是行业竞争的基本导向问题。在家电的制造领域里，实际上经历过这样的事情。彩电行业、空调行业、冰箱行业、洗衣机行业里，都经历过这样的时期和阶段。如果大家以进入市场、挤压对手获得自身生存作为目的的话，每一个阶段里都有这样的时期，一旦处于这样的时期，整个行业是价值最低的阶段。行业价值最低的时期，也是行业产品做得最差、最烂的时候。行业没有利润，产品做得非常差。家电制造业里有这样的前车之鉴。作为我们的渠道领域，实际也有这样的发展时期。但在早期的过程中，中国家电渠道非常的分散。各种不同业态、不同专业、不同区域，在中国来讲，几十万家家电的经营企业，这么大的分散规模，我认为，不通过适当的价格竞争、不通过降低行业的利润空间，是很难达到行业的集中的。中国家电也恰恰是由于从上游到渠道经历了这样的整合，才迅速形成了渠道的集中。但是渠道的集中，集中到什么程度是相对合理的？这个是我们需要关注的一个问题。就中国的国情来讲，发展到今天这样一个地步，全国性的家电连锁就剩下两家。我认为这是非常畸形的。在全球范围里，也是非常畸形的一种现象。美国的市场经济发展，日本的市场经济发展，家电连锁的发展已经经历了将近30年的时间，尽管这样，在这个领域里，仍然是传统家电和消费电子分开的。不管是传统家电还是消费电子，每个领域里，又各有3到5家的连锁。整个渠道，至少要有将近10家左右的全国连锁。中国现在全国性的家电连锁只剩下两家，我认为这是非常畸形的现象。中国家电市场的容量，至少在8000亿，2010年至少超过10000亿。如果就靠两家来做，那是难以承受这个市场的销售、服务这么大的压力的。市场需要分化。但现在分化又没有可能性。这是我们中国家电连锁目前形成的一种特殊的现象。现在我跟大家交流一下中国家电连锁发展的趋势。首先，现有的格局，家电连锁的纵深的发展，还将延续。目前已经形成了全国性的家电连锁，我认为这里头还是符号意义大于实质意义。我们仅限于在全国的省会城市和发达的二级市场真正建立了连锁网络。在一些二三级市场的盲点、空白点还是非常多。在一级城市、二级城市，连锁的发展密度也是参差不齐的。按照我们的规划，在30万人口左右配比一个店面。按现在中国的城镇人口的比例，以13亿人口的情况讲，40%左右已经划入到城镇入口了。这就是我们整个布局目标的问题。现在我们离空间目标还有很大的距离。第二，家电连锁进一步的发展，要真正出现协同生产和销售的问题。这是业内大家已经讨论了很长时间的问题。无论是厂商关系的问题，还是商家与商家之间矛盾的问题，都跟协同生产和销售密不可分。中国家电制造历来是比较强势的，到今天为止仍然是比较强势的。主持人说的“渠道为王”这是不对的，应该是“终端为王”。这个“终端为王”，现在谁在掌控终端？不是渠道在掌控，而是制造商在掌控终端。为什么说制造商在掌控终端呢？首先，他决定了产品在不同地区、不同终端供应的价格问题，有价格的决定权。为什么说大家说格力专卖店模式很好？比如销售的产品，虽然我们不是非常积极踊跃，因为毛利低，但我们的规模仍然做得很大。尽管规模做得很大，但和同样的专卖店比起来，从供货的价格讲，它的供货价格至少比我低6到8个点。专卖店并不是说比我赚钱，它的专卖店必须把价格打得更低，才能卖得掉。这就说明了一个问题，格力的模式是用了很大的输血功能，它的专卖店一边在流血一边在输血支撑家电连锁的竞争。厂商之间生产与销售、大规模生产和大规模流通之间，没有达成一个很好的协同。这方面的问题，目前在中国的家电流通渠道、制造领域里，已经开始发生了变化，但这个变化，我们非常遗憾的看到，是外资品牌率先遵循专业生产、专业分工、专业流通、分工协作这样的模式。由于它形成了有效的生产控制协调，所以这几年外资品牌在中国全面复苏。这里头，主要的原因是他遵循了一个专业化分工协作如何更有效的问题。第三，网络辅助营销的问题。后面还有两位专门谈虚拟网络营销和其他方面营销问题的专家。我们开始认识到了无形的虚拟网络辅助店面营销过程中的重要作用。其实对这个问题，不是我们今天才有认识。记得在1999年的时候，我们准备搞全国性连锁的时候，当时互连网刚刚开始兴起，我们也请了很多的专家给我们搞培训、洗脑。记得当时有一个人叫李树（音），用一个上午的时候给我们讲互联网，他说建立网络店应该怎么怎么做。当时，我们好像还是找不到感觉，所以后面的路子还是走了十几年。从今天的情况来看，网络营销已经不是要不要做的问题，关键是怎么做的问题。网络营销在家电销售里，一定是一个非常重要的手段。能达到什么程度，我想，自身体系里如果不能达到1%到3%的目标，那就做得非常差。如果能达到10%到15%，我认为这是一个非常非常了不起的数字。如果达到10%到15%，是什么概念？如果5年以后达到10%，至少是150亿。能达到这个数字，我们认为是一个非常可观的目标。第四，衍生服务产品和衍生服务消费的问题。这些年，家电销售发生很显著的变化。传统家电产品不断的升级，现在的洗衣机你想买5公斤以下，基本是没有了，基本是8公斤左右的容量。冰箱低于200升的，已经很罕见了。都是200多升，大一点的达到400升。还有电视机，2000年的平均两千块钱到现在的三千多，在发达城市，98%以上基本都是平板电视。产品的升级，也带来了消费者对服务的需求。这个服务的需求，是一个非常广泛的含义。首先，产品的销售环节。现在消费者面对这么多的商品，已经完全无所适从了，不像过去，大家把很多问题搞得很清楚。现在的商品，店面里是3万个品项。3万个品项实际还是不够的。国外的同行做得比较好的，基本有20万到30万品项。一个店里如果有30万个品项的商品，你能把这个问题搞清楚吗？搞不清楚。在面对日益涌现的众多商品中，如何给消费者提供更合理的选择、更符合他需求的选择，这是我们零售商面临的一个重大的售中过程中的服务问题。我们有渠道，但是没有终端，到我们店里看，大量的终端都是厂家派的“卧底”，因为他只能卖这个牌子。如果他可以卖所有的商品、所有的品类、所有的品牌的时候，那就不一样了。对顾客不一样，对我们企业也不一样。如果这家只卖电脑，可能只卖这个品牌的电脑，只卖电脑。如果营业员是我们自己的人，他就不光可以卖电脑，还可以卖打印机、耗材。现在电脑产品的衍生品很容易推销，一个打印机，就是几百块钱的事情。实际上是很容易推广的。但是，现在在我们的终端里，达不到这样的效应。服务的衍生，除了解决方案的提供以外，还有一些长期的保障服务的问题。现在的电器产品，安装、使用也有一定的售后服务方面的问题。尤其是高端产品出来以后，比如平板电视、手机产品，它的使用环境也是比较复杂的。这种产品的衍保服务，怎样延长它的保质期，很多的厂家是做不到的。商家可以在这方面，提供延保的服务。目前我们在提供延保的服务，在手机、电视方面的效果都非常好。我们的服务，传统的必须服务，虽然不可能有什么花样的翻新，但消费者对服务质量的要求、标准的要求在显著的提高。服务标准提高的过程，本身就是一种服务的创新。比如我们提供的送货服务，这是最简单的。过去我们总认为做得没有问题，一天24小时送到，但现在顾客现在根本不满足于这样的要求。我说明天送，他会问明天什么时候，我说下午送。他还是会不满意，会问下午什么时间。一旦问这个问题的时候，就把我们问住了，我不知道该怎么回答这个问题。我说明天上午10点。我做出这个承诺以后，后台的执行能不能做到呢？没有数。首先，计划定不出来。即使计划定出来了，后台的配送过程的执行监督不到位。我们的顾客，可能一个月的工资只有几百块钱，你让他待个半天，无所谓的事情。现在他的工资最起码3、5千，这样他等待的价值是完全不一样的。对于家电连锁企业来讲，我们如何把服务的产品更好的提档升级，是我们未来发展非常重要、也是难度非常大、投入非常大的一件事情。但为了企业的发展，品牌的建设方面，这个是最核心的东西。谢谢！提问：您刚才说到互联网的问题。去年英国一个最大的家电连锁放弃了所有的传统连锁，完全去做互联网连锁。您会不会担心以后的中国就像现在英国一样？谢谢！孙为民：你讲的这家英国公司叫迪克森（英），06年的时候我接待过他们。它不光在英国本地发展，欧洲很多国家、俄罗斯都有投资和收购。英国本土它是不是转到互联网，我没有详细的考察这个事情。首先，如果在英国能够发生的事情，能在中国发生，你不知道我有多么高兴。我们多么期待着能够有这么一天。这会对我们企业的经营效益、管理的提升将会有非常非常大的帮助。我们并不是说排斥互联网。如果都能通过互联网进行销售，这是我们求之不得的事情。但互联网是不是真能有这么神奇的魔力呢？很显然，这是一厢情愿的事情。不管互联网作为一种手段是怎样用的，毕竟离不开商品的物流。从我们现在的投资发展来讲，我们很大程度上在未来几年里可能会投入上百亿在物流平台的建设上。现在我们的物流基地，已经完全是一种机械化作业、信息化管理的作业平台。那种投资规模，已经远远比几个工厂的车间投资规模大得多。我们这样的现代化的物流的投入，就是希望能支撑未来互联网业务的发展。主持人：超市可能是大家购物去得最多的场所，我们看得更多是食品、饮料。最近一些超市物美、欧尚、沃尔玛也有了一些大小家电包括数码消费电子产品出现。我们把它当做一个新兴的渠道的话，超市在家电渠道里会有什么样的发展和趋势？下面，我们有请欧尚全国家电总监Xavier LAGARDE先生做演讲。欧尚全国家电总监 Xavier LAGARDEXavier LAGARDE：大家好！我的名字叫蓝泽伟，我是欧尚全国家电总监。针对大白、小白来讲，它完全是一个成长的通道。所以这次的PPT，我们会集中在欧尚的经营成果来看。我主要讲几个方面的问题：第一，电子产品在欧尚的成长结果。第二，欧尚对家电产品的策略。第三，对一些家电产品的未来展望。先看第一部分。欧尚来自法国，在全球11个国家都有分布，在11个国家有分支。第一家中国欧尚总店是99年成立的，目前为止欧尚在中国一共有20家门店。对其他零售商来讲，可能数量并不是很多。但未来几年，至少未来三年，我们在中国有一个非常强大的发展计划。在未来三年，计划每年在中国开设10家新的门店。所以，我们未来三年的城市发展计划中，北京、华东、成都西南部分是我们的主力发展市场。07年底，可比店的成长，我们达到了13%.我们的可比店的成长率远远超过了所有其他卖场的成长。其次，这个成长率每年还有一个不同的提高。这意味着越来越多的客户来欧尚购物。对欧尚来讲，它的一个很好的玩家。这是一个单店产出的图。罗列了四家竞争对手，家乐福、麦德龙、欧尚、沃尔玛，都是世界级的超市，但我们单店营业额，家乐福07年达到2.6亿，但欧尚我们一年达到了3.94亿。这是什么概念？就是每天的营业额达到100万以上。这个数据的支持，可以看出我们开店的选址和所选的城市。我们是重质不重量的，可能20家店对大家来讲很少，家乐福可能可以说它有100家门店，但我们的20家，可以保证都是非常优良的门店，质量都非常非常的好。接下来我们新开的门店都会增加我们的销售面积，同时这也意味着我们会增加家电的销售面积。我们虽然增大了营业面积，但我们的目标是要增加我们的平效，就是我们每平方米的产出。在欧尚，家电是怎么样的？我们不光经营家电类产品，还有快速消费品、食品类产品，食品、生鲜快速消费品达到了70%，30%是来自于非食品。一般来讲家电类的产品在30%里，占14.5%.所有的家电类产品，对整家店来讲，贡献了4.5%的营业额。过去两年里，家电的成长非常迅速，大家在图表里可以看到这个数字。在06年，我们有12%的增长。从07年开始，最主要的成长部分是在Appliance.在整家店的营业额作为基础来看，我们06年的Appliance占整家店营业额的4.3%，但07年占了整家店的4.7%.大家之前看的可比店成长，欧尚07年比06年有13%的成长。在家电部分，它的成长是27%，对整家店来讲，基本是两倍的成长。接下来讲欧尚对Appliance的政策。首先是我们的销售诀窍。第一，我们要有足够多的来客数。总的讲，我们一天平均有14000个顾客到每一家店来。在旺季的时候，比如春节、“五。一”、国庆节，可以达到每天38000的客流量。这些来客，主要买的是快速消费品和食品类商品。我们吸引了那么大的来客数，就要给他们提供越来越多、越来越全的商品选择。我们的快速消费品商业策略就是提供越来越多的、越来越广的商品选择。我们要满足顾客的需求，而且要满足不同价格段的顾客需求。在一些部门中，我们建立了堡垒商品。我们要加大力度去加大品类，我们要有足够多的、非常特别的商品选择提供给我们的顾客。一些家电类的品类，已经成为欧尚的堡垒商品。最后一点，也是欧尚一个非常明显的政策，折扣。我们为什么要有折扣？就是为了给顾客提供更低的价格。给他们折扣最多的价格，也是要告诉顾客，这个价格就欧尚来讲是没有议价的商品。所以我们在促销的过程中，没有时间限制，也没有量的限制。我们的商业策略，首先我们是随大流，Follow Market，而不是创新或者创造市场。我们要做的商品，是市场上有的。市场上有的，我们就要去做。接下来的工作，就是看专业店，比如苏