企业战略管理范围(论述案例).doc

企业战略管理试题库案例一、哈里斯公司对其相关利益群所作出的承诺（258）哈里斯公司是一家在全球范围内为商业及政府客户提供信息、交流、半导体等方面的产品、系统服务的一家大型供应商，该公司利用高新技术为数据信息、文本信息及图像信息处理和交流提供革新性和成本有效性的解决方案。该公司1996年的销售额为360亿美元，其职员将近23000人。在最近的年度报告中，该公司提出了以满足其相关利益群体的期望：顾客对于我们的顾客，我们的目标是：在全球范围内及时不断的提供高质量的产品和服务，从而不断提高顾客的满意度。我们同顾客的关系光明正大，符合伦理道德规范，我们处理这种关系的方式将为我们赢得信任和信心。股东对公司的股东和所有者，我们的目标是：不断提高每股收益率。由此带来的股票升值加上分配给股东的红利应该为我们的股东提供一个可以与类似投资机会竞争的总投资回报率。职员所有哈里斯的人都是我们哈里斯最有价值的财产，我们的目标是：每一个人都参与公司业务的成功，每一个人都分离公司业务的成功。该公司致力于提供一个鼓励所有职员充分利用其创造力和独特才能的环境，致力于提供公平的报酬、良好的工作环境及仅靠个人能力和愿望很难企及的个人发展和成长机会。供应商供应商是我们的一个关键资源，我们的目标是：同那些和我们一样致力于通过不断提高质量、改善服务、加强送货及时性和优化成本来不断提高客户的满意度的供应商建立和维护一种互利互惠的合作伙伴关系。我们和供应商的关系是真诚的、符合伦理首先规范的，秉承采购惯例的最高准则。社区我们的目标是作一名有责任心的团体公民。这包括支持适宜的民事、教育和商务活动，尊重环境，鼓励哈里斯的职员很好地履行公民的责任和义务以及支持社区项目。我们对我们社区的最大贡献是取得市场竞争的成功，从而我们才可能维持稳定的就业和创造新的工作机会。根据上述资料谈谈你对表述企业使命的认识四、TCI公司所拥有的资源和机会及战略（580）美国最大的有线电视供应商通信公司TCI。公司曾提出了以下的战略展望：在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、互联网以及各种未来派的数据和信息服务。公司的首席执行官约翰马龙是一位被人们认为是关于新的信息技术将如何改变媒体和通信最敏锐最有影响力的权威，他认为：我们同时追猎的兔子太多了。对自己能够同时完成的事情，我们过于雄心勃勃。如果您读过我们去年的年度报告，你可能会认为我们的业务1/3是数据服务，1/3是电话服务，1/3是电视娱乐，而不会认为电视娱乐占100%，其他两项只是实验。现在，我们的居民电话服务为零，高速互联网服务的收入在下降，而电视娱乐业的收入则为60亿美元。我的工作是破灭气泡。多年来，马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务，将有很大的潜力。第一代扩张的服务将于1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500个频道，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也要好。然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的供货，同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调。在强劲的股票市场上通信公司的股票价格无处可逃。而且1996制定的通信法案使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全国范围内的电话业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手。通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代厂商，安装了光缆的电话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。公司的收缩战略包括：暂缓推出数据电缆盒，继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资直到公司的负债降低，现金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后，才考虑这项投资。通信公司还决定剥离它的一些业务。根据该案例分析该公司选择该种战略的依据五、俄亥俄州牛排包装公司（652）在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。根据该例说明如何降低成本。六、联邦捷运公司（653）联邦捷运公司是从事快递业务的公司。这个行业传统的经营方式是收集各种大小的运输包裹，通过航空运输机和商业航空公司将这些包裹运到指定的地点，然后将这些邮件送到收件人手中。联邦捷运公司却决定只经营小型包裹和文件的隔夜递送。这些邮件是在当地投递点收集，是投递者在下午比较晚的时候投递的，然后用公司自己的飞机将邮件在晚上较早的时候运送到明菲斯的一个中心，在该中心，每天晚上从11:00到凌晨3:00对所有邮件进行分类，再把他们重新装上飞机，在早晨较早的时候运送到指定的地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人手中。联邦捷运公司的成本结构很低，所以它可以保证小件邮包隔夜递送到美国的任何一个地方，而价格只有13美元。根据该安全分析如何采用低成本战略。七、西南航空公司（654）西南航空公司将它的价值链定位于向顾客提供便利的低成本服务。该公司非常擅长管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟），由于入口的周转时间短可以使飞机每天飞行的次数增加，所以西南航空公司没有在旅途中提供饭食、座位安排、为转机提供行李转移服务以及一流的座位服务，因此砍掉了许多与这些特色相关的高成本活动。公司机场售票台和机场入口采用自动检票系统，鼓励乘客绕过旅行社，同时也减少了利用众多旅行社的必要性。西南航空公司那些提供全线服务的竞争对手其成本很高，因为它们必须开展所有与下列服务相关的活动：餐饮服务、座位安排服务、高级服务航线间行李检查、计算机定票系统。根据以上资料分析该公司所采取的竞争战略八、住宿行业的集中化战略（655）Motel6和里茨卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反。Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。为了达到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；（2）只建设一些基本的设施没有饭馆和洒吧，也极少有游泳池；（3）依靠标准的建筑设计，并且只需要一些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；（4）房间设施和布置也很简单。这样一来，就既降低了建筑成本，又降低了运作成本。由于没有饭馆、洒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单的旅行者中推进Motel6的概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett来制作的，它们描述了Motel6的干净房间、没有附加项目的设施、友好的氛围，以及较低的费用（每晚通常在30美元以下）。卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者。卡尔顿的特色是：（1）黄金地段从很多房间都能够看到如画的视野风景；（2）定制的建筑设计；（3）幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；（4）游泳池、健身设施及其他休闲设施；（5）雅致的休息间和洒吧；（6）高级的房间住宿条件；（7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；（8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力。这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分，Motel6的竞争优势的基础是能够以比竞争对手低的成本为对价格很谨慎的旅行者提供基本的、经济的住宿服务。卡尔顿竞争优势的基础是能够为一群富有的客户提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务。它们都能够获得竞争的成功虽然它们所采取的战略处于两个极端，因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多种多样。结合该例谈谈你对集中化战略的认识。十、通用电气公司多元化经营方式（581）当杰克威尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元不得不获得一种确定的技术优势并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在威尔奇的推动下，通用电气剥离了价值九亿美元的业务电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元并购新业务，最有名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大的顾客是老年人）和Kidder Peabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被放置于较大的“战略业务单元”指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现在业务建设成领先的竞争者以后，威尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量，威尔奇认为通用电气要想继续在全球市场成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。试分析威尔奇采取的战略？十一、纪念医院、文森特医院的流程组织（582）位于佛罗里达州的李纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各处互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从入院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。结合本例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。十二、3M公司在技术上的跨单位合作（946）在3M公司，位于世界上100多家3M实验室的技术人员们已能够进行合作的开放式的工作，而不是采取各种保护地盘的手段或存有“不是在这里发明的”推托心理，3M的管理层已成功地创建了一种学院式的工作环境，因此科学家们可以互相访问以获取帮助、建议和进行快速的技术转移。管理层组建了一个技术人员联合会，由主要实验室的领导人员来组织，联合会每月进行聚会，并且每年有三天的休息时间来讨论跨单位的技术转移以及有着共同利益的其他事件的方法。另外，管理层创建了一个宽范围基础的技术论坛，由被选为代表的科学家和技术专家组成，这一论坛组建的目的是促进所有实验室雇员的基础交流，其承担的责任之一是将所有实验室中有着相似技术兴趣的雇员组织在一起，成为分会，分会成员定期参加外部专家组成的研讨班。此外，还有一个每年三天的技术展示会，在这里，3M公司的科学家们得以向同事们展示他们的最新发明，并扩大他们的人际网络。作为这些协作努力的结果，3M公司已发展了100多种技术的业务组合，并且拥有了将这些技术例行地应用于三个不同子公司的产品中的能力，这三个子公司中的每个公司都是服务于多个市场。根据上述事例谈谈你对战略实施中组织变革的认识。十三、耐克的生产政策和程序（947）当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。l 耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。l 耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。l 耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20。这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。l 那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产58家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。l 按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。十七、肯德基与麦当劳的竞争（257）炸鸡战：1996年6月，麦当劳的“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅” 展开广告促销大战，结果使消费者为之心动，两家店内人头攒动，营业额疯涨。甜筒战：2000年夏，麦当劳的“圆筒雪糕”和肯德基的“脆皮雪糕”展开降价促销大战，结果又是双赢，两家都出现大热天顾客排队争购的场景。玩具战：战端一开财源滚滚，麦当劳、肯德基花样翻新乐此不疲。麦当劳刚推出各式各样的小狗“史诺比”，肯德基就抛出款“山德士”上校，为了俘获儿童易变的心，麦肯两家大搞玩具兵团促销。优惠战：暑假伊始，肯德基推出周一至周五的优惠早餐，原价13.5元、12.5元的两套套餐一下降为6元。晚餐更优惠，买一赠一。麦当劳很快跟进推出至元的早晚特价套餐、元黑椒汉堡、飞黑椒汉堡套餐赠甜筒冰淇淋等。特许经营战：特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。1998年底，肯德基再次准备在中国市场寻找加盟伙伴，并公开了特许经营的加盟申请条件。2000年8月，第一家“不从零开始经营”的肯德基中国地区特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交，2001年月日，肯德基更是一口气转让扬州肯德基三家快餐店。这一切表明，肯德基正在逐渐加快其特许经营的步伐。1990年麦当劳在中国第一家餐厅在深圳开业。这家已在世界120多个国家和地区开设了28000多家餐厅的餐饮业巨头，目前已将他巨大的黄色“”标志插满了中国各大中城市。但在中国，麦当劳至少目前仍然以合资方式成立分店及扩张。试分析麦肯两家为什么会采取相似的战略？十八、华侨城宪章（节选）第二条 使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品们生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。第三条 主要目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保世界一流地位。在未来10年内（自2000年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。三大主导产业的发展目标是：（1）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。（2）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。（3）房地产业：在华侨城开发区内、外建设具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。根据上述资料谈谈如何制定企业的战略目标。256试述竞争对手分析的内容578试述战略联盟组建中应注意的问题579试述多元化战略应注意的问题651试述如何选择全球性产业中的竞争战略846试述市场增长率相对市场占有率矩阵的局限性847试述战略方案选择的影响因素6