写字楼物业管理有高招.docx

写字楼物业管理有高招写字楼物业管理有高招写字楼物业管理有高招随着太原市的经济发展，物业管理公司的作用显得更加重要。然而很多太原市写字楼开发企业对选聘物业管理公司重视不够。近日，笔者走访了山西国贸中心的庄经理，就物业管理的一些问题为您支招A物业管理公司的重要性现在太原市有些写字楼的开发商企业，还没意识到有经验的物业管理公司在项目前期开发中的重要位置和作用。而北京、上海等开发企业，在早期就请一些有经验物业管理公司来介入。因为我们现在是市场经济，我们是从终端客户需求往后倒退，往往是有经验的物业管理公司最了解终端用户的需求。一些楼宇的布局，如果请有经验的管理公司进行前期策划，只花很少的钱，但是起的作用非常大。所以说物业管理公司在整个写字楼的开发过程中进入得越早，就越好。B写字楼开发要有计划我们现在看一些楼盘，从物业管理角度来说，应该看得更远一些。因为物业管理是长期的，特别是日后给客户提供各种服务，必须要满足一些设备上的功能。现在我们可以看到很多楼做得很花哨，有很多不必要的装饰物，很多楼是奇形怪状，有的楼顶是斜面的，追求建筑上艺术美。但问题是我们往往在追求这些美的过程往往牺牲日后维修、保养这些最主要的关键的环节。C物业管理公司的电梯问题省城写字楼的电梯问题非常突出。往往有这么几个情况，一个是电梯数量太少，很多开发企业开发商还没有认识到电梯的数量对楼本身的价值起着很关键的作用，电梯数量的合理对这个楼本身的价值来说起着很关键的作用。因为现在生活节奏非常快，工作节奏非常快，客户没有耐心在电梯间里等电梯。还有一个，有一些项目没有考虑放置货梯，因为任何大厦都有一些东西搬进搬出，比如办公设备、家具等，如果客货混用，势必给大厦带来很多管理问题。我们不仅要考虑电梯，还要考虑电梯的区域。现在有些开发商不重视这个问题，货梯实际上跟客梯在一个区域里面，这会给以后的管理带来一系列问题。D写字楼的软环境也很重要随着人民生活水平日益提高，写字楼的软环境也很重要（停车位和地段）。写字楼停车位在楼盘中越来越突出。从写字楼角度来说，我们一方面考虑停车位，同时要考虑交通等问题，写字楼说它最重要的是地段。写字楼什么最重要，你要把国贸中心放在位置不好的地段，肯定他的地段价值就不像现在这么高。同样建筑，同样人管理，它会大打折扣，我们很多楼做的是不错的，但是价格上不去，为什么？因为他的地段不对。所以我们在考虑地段的时候，我们讲的低端要考虑其他影响因素，比如我周围的交通等等。E写字楼功能性问题写字楼的功能性是选择能为这个大厦提供必要的办公、商务服务的机构设施，包括一些快递公司餐厅，健身康乐设施、会议室、商务中心、小型超市等等，同时在楼内配套有一些开发商没有注意到的，例如通风口、照明系统、消防系统、楼的中央空调系统。可能把垃圾间、茶水间忽视掉，所以设计时要考虑。总结对于太原写字楼开发商来说，一方面一定要注意提前选好物业管理公司，另一方面一定要有前瞻性，要用发展的眼光来看，因为一个建筑物盖好了，最少要存在50年以上，建筑物我们叫遗憾的艺术，所以从这一点来说，我们希望开发一个项目要多一些时代特征。如果有好的物管公司的参谋，这样就可以使一些开发企业少花一些冤枉钱。相关链接：什么是物业管理？物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委托，依照物业管理合同或协议，对已投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地进行管理。同时对房屋区域周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理，并向住用人提供多方面的综合性服务。物业管理是集管理、经营、服务为一体的有偿劳动，它按照社会化、专业化原则进行管理。二、选聘物业管理企业的方法选聘物业管理企业应引进市场经济条件下的竞争机制，以公开招标方法为主，以议标方法为辅。实行公开招投标方式选聘物业管理企业，一般程序如下：1成立招标评审组。在政府房地产主管部门监督指导下，小组成员聘请有关部门人员和物业管理专家组成。2向社会发布招标公告。通过新闻媒体向社会公开发布招标公告。3编制招标书。招标书主要内容有：A拟招标的物业基本概况。包括占地面积、建筑面积、房屋类型与数量、公用设施、场地情况等；B物业管理内容；C对招标的有关说明如物业管理委托期限、物业移交日期，向物业管理企业提供的条件。4对投标单位进行资质审查。从中选择确定符合条件的物业管理企业参加投标。5投标申请书的报送、开标、定标。参加投标的单位，应在规定的报送招标工作成立招标评审组，投标书截止日期前将投标申请书密封后送达符合条件的物业管理企业。采用审查和评审各投标单位的标书，确定中标单位。6签订物业管理委托合同。中标单位中标后与委托方正式签订物业管理委托合同，开始实施对该物业的管理。三、监管物业管理公司的方法1制度监督。对物业公司日常制度化的工作进行监管。例如：保安24小时值班巡逻制度、机电设备的维修保养制度、车辆保管制度等，检查各项制度是否落实，有无漏洞，发现问题有无立即整改。2工作例会。业主委员会应每月召开与物业公司的例会，及时反映居民的意见，做好“桥梁”工作。3物业管理制度。建立规范的物业管理制度要做好以下几方面的工作：一是权力不能过分集中，防止滥用权力，导致腐败；二是要有全面体现私权自治的物业管理立法并以此为基础建立物业管理法律制度；三是在业主权利行使、物业维修基金使用、财务监管、物业公司聘用等关键问题和关键环节上要有详细的规定；四是激励全体业主的权利意识，关心小区物业管理。(来源：山西新闻网山西日报网络编辑：赵芳)教你管理经销商的高招(1)201*-3-11经销商承担着从生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。关注经销商的利益这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁有帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅是企业的目标也是经销商的目标。经销商如何从经销的企业产品中利益最大化也应该是企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应该停留在对经销商的利用和控制上。那么企业和营销人员怎么做好经销商的利益管理呢？1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？3、我们在什么情况下会损害经销商的利益。4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。满足经销商的需求就是满足自己经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。*那么企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且全力支持营销人员的工作。其实企业和营销人员通过对经销商的需求管理，可以帮助经销商获取利润之外更多的附加值。笔者给营销的定义是营销就是通过满足营销对象的需求从而满足自己需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自己为了满足客户需求而增加的付出。因为我们通过满足经销商的需求最终都会满足我们自己的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的心不是肉长的。教你管理经销商的高招(2)201*-3-11培训培训是需要引起高度重视的工作。随着市场竞争的加剧，许多经销商已经感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、调整和创新的渴望。但是他们整天忙于生意，没有更多的时间去学习和创新，这时他们自然就会想到自己的伙伴自己代理产品的厂家。其实生产企业一般经营管理都比较规范，制度相对比较健全，许多企业都有自己专门的培训部门。企业也必须意识到如何确保自己的经销商能够和自己同步成长，也是确保企业不断发展和进步的重要因素。*那么企业该如何开展经销商的培训工作呢？1、了解经销商有那方面的培训需求。2、企业的培训部门可以专门设立经销商培训部门来负责经销商的培训工作。3、可以通过网络、内部报纸杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考。4、可以召开局部经销商培训会议。5、营销人员个个都应该成为培训师。企业的培训部门在对营销人员的培训中应该把如何开展培训作为培训题目来对营销人员进行培训。6、企业需要收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，因为这些都是经销商培训时的绝对好材料。不要纵容经销商笔者不断听到有企业的营销人员抱怨：自己经常给客户面子，有的事自己违背着原则给客户开绿灯，可结果客户不但不领情，反而变本加厉，其实笔者分析后发现这都是营销人员纵容经销商惹得祸。经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自己欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？所以企业和营销人员在对经销商的管理中一定要保持一定的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自己咽下。管好经销商的下线客户笔者发现许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。而且企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。而且通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。最难管理的经销商绕开利益纠纷换个方式来沟通201*年11月10日15:30新浪财经供稿：博锐管理作者：潘文富前段时间流行一个词：“管理你的老板”，说老实话，这需要比较高的管理技术和艺术，大多数只有被老板玩的转，很少有机会把老板玩的转，不过，对于许多业务人员来说，这个还不是最难的，最难的是管理经销商，不是一般的难啊。难在那里？这与业务人员所处的位置有着密切的关系，按说这业务人员是厂家的人，自然是占在厂家这边的了，事实上，厂家的业务人员是站在厂家老板和经销商老板之间的，甚至可以说是处于一个被双方挤压的状态，为什么这么说呢？做过几年业务的同行都知道，在对经销商的管理问题上，厂家老板对业务人员在经销商管理方面的要求几乎是没有止尽的，打款压货，再打款同时还的要求业务人员监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做其他类似产品，对于业务人员所提报的各类市场费用投入请求，厂家老板还会怀疑这个业务是不是吃了经销商的好处，才报上这么个单子，而不是真正的市场需求，。而经销商这头呢？对厂家的业务人员是又爱又恨，经销商总觉得业务人员对市场对经销商的状况了解只是停留在表面层次上，看不到问题的根源，也缺乏长远和整体意识，有时候可能仅仅是因为业务人员为了自己的报告和绩效上好看，而采取一些非常急功近利的行为，为了业务人员在厂家那里领到仅仅数千块的奖金，而会让经销商仓库里压上几百万的货，更有甚着，还有的厂家业务为了自己得到提升，采取一些虚假的哄骗手段，把所管辖的经销商都鼓动起来搞形象工程，让经销商花费大量资金进行备货和终端生动化，然后在这个主导的业务人员立功受奖，加薪升官，升调异处，给经销商留下一个烂摊子，实在是让经销商老板们苦不堪言。在日常的沟通中，经销商对业务人员的意见也是不少，双方总是谈不来，核心原因也就是双方对很多问题的理解不对称，例如在市场的投入承担问题上，例如双方对市场的理解问题上，对长远发展的看法上等等，毕竟经销商老板与厂家业务人员所站的角度不一样，双方各自的经历(经验值)各不一样，对问题的看法与理解自然是存在这样或是那样的不对称。此外，有很多经销商听不进去厂家业务人员的话是出于另外一个原因，就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导(或者说是指手画脚)，原因也很简单，厂家的业务人员一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是，在经销商老板看来，你厂家业务人员凭什么指导我做生意呀？就凭你的学历文凭？就凭你是厂家任命的职务？就凭你在学校学过的那点所谓市场营销知识和接受过的专业培训？做生意是能从书上学来的吗？知道这做生意里面的水深水浅吗？我在做生意的时候你还在读小学呢，我一个月赚的钱是你的几十倍，你凭什么指导我做生意？你有那么大本事吗？真有那本事你不会窝在厂家拿那么三瓜两枣一个月的工资了，早就自己当老板去了，再说了，我都是直接和你们厂家老板对话的，作为厂家老板策略的执行人员，业务人员也就是个执行命令和跑腿的，跟你费个什么话啊。经销商希望业务人员尽可能的体谅经销商的情况，多向厂家争取点政策和费用，而厂家老板又坚持要求业务人员对经销商施加些压力，争取让经销商自己掏些腰包对市场建设进行投入，同时还要确保销量只升不跌，这样就把业务人员挤在中间，往往是折腾的两头都不是人。毕竟每个厂家的资源是有限的，若是有足够市场费的话，还要这么多业务人员干嘛，投入业务人员这个人力成本，其实也就是从另一个方面节约更多的市场投入成本。从从经销商这边来说，要想让经销商听话，作为厂家业务人员，就必须给经销商带来足够的利益，估计不会有那个经销商会傻到与能给他带来足够利益的厂家业务人员犯顶。谁跟钱过不去，这点，厂家的业务人员也清楚，有时候为经销商争取费用和政策，其实从某种意义上在是为自己争取地位和受尊敬的感受。问题是许多厂家的业务人员把这个利益问题理解的过于单一化了，以为只是费用和优惠政策才是经销商感兴趣的利益，其实利益是多样的，不仅仅是费用和政策，智慧和经验也是一种利益，适合经销商的智慧和经验可以帮助经销商更好的管理自己，在节约成本、预防风险、增加赢利、增加竞争力等方面带来直接或是间接的收益。那么，这个智慧和经验如何才能在厂家业务人员的手里转换成利益呢？进一步说是转换成经销商感兴趣的利益呢？在这里，我们把这些智慧和经验统称为知识利益。1，什么是适合经销商的知识利益，现在许多经销商虽说也是公司化形态，但与正规的公司管理方式还有很大区别，厂家业务人员所在书本和企业接触到的管理系统是适合正规企业化的公司，并不适合经销商，照搬企业的管理系统推荐给经销商，基本上没什么实用价值，还会被经销商看成是带有浓厚的书生气。2，如何来补充适合经销商的智慧知识利益呢？保持再学习，在学校学到的东西永远是有限的，适合经销商的知识利益集中在老经销商、厂家的老业务人员、专业的经销商问题专家等人的手里，积极的争取与这些人的讨教，积极参加相关的培训，保持各类市场营销书籍和网站的阅读，将原来在学校学到的东西，与新学到的东西做一个有机的交融，逐渐形成一个较为清晰的整体的知识利益。而不是零散的。3，如何解决经销商信服度的问题再好的知识利益，要想让经销商接受并承认其价值所在，首先必须引起经销商的关注，产生兴趣，然后才能言及就此问题展开与厂家业务人员的学习与商讨。引起别人关注的事件大体上可以分为两种，一种是正面的，一种是负面的，某某某学雷锋这种正面事件的自然传遍率和引起关注的程度都比较有限，而某某是新时代的南霸天和刘文彩，这种事件传播起来就快多了，在对经销商的业务指导上也是同样的道理，在进行正面的经销商经营性事务的指导上，厂家的业务人员在经验积累和观察角度上自然没有经销商那么深厚和多元化，也就是说不具备比经销商更强的赚钱能力，但是，由于厂家业务人员的信息来源和经历较广，对经销商所出现的各类负面事故知晓的比较多，某某某经销商被自己员工坑了，那家经销商被政府部门查封了，某某某经销商被下线客户骗了等等，这些负面事件非常容易引起经销商的关注和进一步追问，毕竟，前车之鉴，后事之师啊，谁也不希望这些事故出现在自己身上，并且随着市场的复杂化，事故的类型也逐渐呈现多样化的趋势，许多事故的创新性是经销商坐在家里怎么想也想不出来的。及早的知道，及早的做好相关的安全防范措施，是每一个经销商都会关注的重点，由于经销商自己的视野和信息来源有限，这些信息的来源渠道和及时性自然不及厂家业务人员，如果厂家业务人员能有这方面的信息来源，是非常容易引起经销商的关注和，并且，由于厂家业务人员所接触的经销商事故案例较多。所具备的观察分析能力也要强过于经销商，在这点上，完全可以作为指导经销商工作的切入点。如果没法证明你能给别人带来利益，至少可以帮助别人躲避风险。4，从员工到老板在与经销商接触的初期，厂家业务人员干脆不把自己直接定位成能指挥经销商的厂家业务人员，而是从帮助经销商培训其员工入手，毕竟，厂家的业务人员综合所受的专业培训还是比较多的，综合素质比经销商的业务人员是要强不少出来，这点也是经销商所能肯定的，那么，厂家业务人员先别忙着指导经销商，而是先从帮助经销商业务人员提高工作能力入手，等于就是为经销商培训他的业务人员，这点上经销商就很容易接受了，在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到对经销商本身的指导上来就相对容易的多。5.学习成本与收益学习肯定是有成本的，无论是跟随老业务人员后面学习，还是花钱去听专家讲课，还是购买相关书籍，这都是要花费费用成本和精力成本的，但笔者认为，花成本学习这些实用性强，有实战意义的东西很值得，甚至比学MBA都合算，因为，学习也是有收益的，除了利用所学到的技能有效的管理好经销商，同时还能稳固一个属于你的的经销商群体，这将对厂家业务人员今后的发展将打下一个良好的基础。像管理终端一样管理二级经销商201*-9-3016:59:15全球品牌网洪仕斌作为区域一线销售人员，相信大家都能感觉的到，二级经销商管理工作就像初做终端一样多而杂、繁而乱摆在区域一线销售人员面前，并且每一位二级经销商，伴随着区域的差异、性恪的差异、知识的差异等等参差不一的因素，造成了现今许多企业区域对于二级经销商管理工作是一片空白。但对于每一位区域一线销售人员，又无不是每时每刻都要面对着二级经销商，那么我们有没有合理的管理方法呢？当每个区域一线销售人员在注重终端管理的同时，是不是忽略了相互相存的渠道；当区域一线销售人员注重消费者的习性的同时，是不是忽略了二级经销商的管理。对于终端，每个企业、每个区域一线销售人员都在讲“精细化终端”、“数据化终端”、“决胜终端”等等终端管理体系。那么对于二级经销商呢？很多企业、区域一线销售人员人想到的都是驾驭二级经销商、控制二级经销商、套住二级经销商，而没有真正的做到管理二级经销商。笔者刚下区域负责区域销售时，就针对渠道的管理与开发，提出了“像做终端一样做渠道”；而在些策略地牵引下，针对二经销商管理，又提出了一个全新概念：“像管理终端一样管理二级经销商”。可以说，终端管理对于我们每一位区域一线销售人员都不陌生，如果我们区域一线销售人员能把管理终端的手段，如：终端走访、终端评比、终端互动、终端培训、终端推广、终端规划等等终端管理行之有效的方法用在二级经销商管理工作上，那么我们的二级经销商肯定能管理好，二级经销商管理好了，那么我们作为区域负责人天天关心的渠道通了，渠道通了自然终端就能胜出，终端胜出销售就能提升！为此，笔者结合自身从管理终端找出的管理二级经销商的共同点，给予区域一线销售人员在管理二级经销商参考，从而让我们更多的二级经销商为企业的拓展奠定基础！一、经常做好二级经销商走访工作我们每位区域一线销售人员如能做到勤跑勤走访，像走访终端一要及时、整时、并呈计划性，相信我们的二级经销商对我们区域一线销售人员又是另一种感觉。可以说，对于很多区域，特别是大省份的区域，很多企业区域一线销售人员都在采取遥控指挥我们的二级经销商，甚至在一些偏远区域，一些二级经销商半年都见不到企业销售人员，在这种情况下，我们二级经销商怎能有信心与决心为企业全心投入！其次，人的感情是在不断认识与交谈中升温，而人的信任也在这种感情升温的条件下建立。二级经销商作为企业发展价值链的重要一环，其同样需要区域一线销售人员在人性中提供关怀！而这样，只有区域一线销售人员勤跑勤沟通，才能增加彼此了解与信任，才能促进彼此间的精诚合作，从而推动我们的销售！二、给予二级经销商提供一个互动的平台我们每位区域一线销售人员如能推动二级经销商之间相互学习与交流，就能迅速提升二级经销商的整体经销素质，而这些必然是建立在区域一线销售人员创造一个二级经销商互动的平台，有了这个平台，我们每一位二级经销商就能在互动中学习与提高，特别是二级经销商彼此间的沟通，也能促成一些日常碰到销售问题的解答。其次，给予二级经销商提供一个互动的平台，也减少了一些二级经销商在平时磨擦，增强他们彼此间的了解，促进二级经销商在有序地条件下竞争。同时，也可以杜绝与消除一些对企业自身不利的小道消息传播，如很多二级经销商都认为要取得好政策，都要在与取得企业销售人员的关系，而没有这种关系的情况下，总认为取得政策不公平，有了这种互动平台就可以让我们二级经销商坦诚相对，消除企业、二级经销商之间的误会，齐心协力做好每一个二级区域的销售！三、注重二级经销商评比工作，掀起比、赶、超的氛围作为区域一线销售人员，在做到勤跑勤沟通以及创造了二级经销商互动平台时，之后，在管理众多二级经销商时，肯定要赋予更多的方法，而以评比活动、树标兵的形式，是最能掀起二级经销商比、赶、超的氛围。可以说每一位二级经销商都有上进心，都有做好本区域的意识！这就要有促动的方法，此时，这种小范围的评比对于二级经销商是最有效的，一是很多企业的评比活动，只限于一级代理商在企业全年营销总结时才有，所以这种小型评比活动有针对性与促动性，也能让二经销商主动参与，因为这种活动二级经销商跳一跳都能够得着；二是做好这种小型评比工作，能营造小范围的比、学、赶、超的氛围，从而对我们二级经销商的管理工作起到更大的作用！其次，有评比，也会让我们二级经销商之间看到自身差距与不足，只有让二级经销商了解到自身的差距与不足，才能让每一个二级经销商做到有的放矢，同时，也更能激发二级经销商的上进心，这样二级经销商肯定也会积极寻求迎头赶上的方法。四、努力做好二级经销商的培训工作作为二级区域的经销商，不管是从平时的沟通与接触中，他们都与企业有所距离，所以很多二级经销商要了解到企业的最新动态与相关的技术产品推出，区域一线销售人员就是桥梁与培训员，而这里面就赋予了我们每一位销售人员的任务，就是要使自己走到哪里，就要把企业信息培训到哪里，做到及时主动地给予二级经销商一些企业动态信息的培训，以及专业知识的培训等等，让我们每一位经销商都能时刻与企业保持近距离的了解，只有这样才会取得二级经销商的忠诚度与全心地投入。笔者记得一老总言得一席话：“人的成功就是影响力与影响力的较量”，作为区域一线销售人员你能通过你的培训影响到你的所辖区域的二级经销商，那么你的二级经销商将同样会影响消费者，而能影响到消费者就必将会促进产品销量地提升！五、加大二级经销商的推广，促进二级经销商的信心终端推广对于每一位销售人员，可以说手段极多。那么想过把此些手段用在激励和促进我们经销商的信心上吗？其实作为经销商推广的模式和载体很多，每一家上规模的企业都有企业报，我们能不能用企业报纸给予我们二级经销商的推广，还有一些专业杂志也在树立优秀二级经销商的栏目，而这些一线优秀的二级经销商的经销产品经验正是这类杂志急需的文章，因为这样在做好二级经销商地推介时，也会间接地推介了区域自身，可谓一举两得！同时，我们也可以利用好自身区域载体进行经销商推广，如每次互动会议时，对一些做得好二级经销商，可让他们做一些经验介绍与推广，让他们感觉到做一名优秀二级经销商的荣誉感，也让我们每一位二级经销商感觉到管理工作的规范性！六、帮助二级经销商做好区域经销规划作为二级经销商，很多都是处在市级区域的经销，而这一部分的经销商都是很多性质转变过来的，有老业务员转过来的、有夫妻店转来的、有公务员下海的等等，那么其在专业上与行业熟悉程度肯定会有所欠缺，甚至其对自己区域的经销情况，有些都会比较陌生。针对上述情况，作为区域一线销售人员，就应当从专业上给予他们的一些发展、规划的建议，如本区竞争品牌地分析、品牌将来发展所占的区域销量比例、如何做好区域立体式分销、区域经销长远规划等等这些让我们二级经销商能长远发展的建议，从而赋予二级经销商在经销自身品牌的更强生命力，以此让二级经销商走得更远更稳！综上所述，二级经销商管理跟终端管理一样，只要我们每一位区域销售人员能做到跟终端管理工作一样细致、细心、用心、用力，就可以促进我们二级经销商管理工作的顺利开展，从而推动我们的销售！欢迎与globrand（全球品牌网）作者交流你的观点或看法，洪仕斌，国内多家报刊、杂志、网站特约撰稿人，在各大媒体发表文章达200多万字。从事过家电行业多个岗位，对家电行业的文案创意、品牌规划、公关传播、销售管理、战略规划以及行业观察等方面颇有见解。遵循的道理是：“社会是人生课堂，市场是天然良师，与时俱进是强大动力”。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件：hsb1107经销商：你的未来不是梦！201*-11-2211:43:14全球品牌网冯启原载于糖烟酒周刊在市场竞争日趋激烈、产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道的竞争显得日趋重要，于是深度营销、渠道下沉、掌控终端等很多新生事务层出不穷。经销商这个群体要生存要发展，获得自己最大的利润价值；厂家要在激烈的拼抢中追求最大精益化，二者的矛盾要求相对弱势的经销商有所调整，与时俱进，于是一个关乎经销商命运和前途的严峻课题鲜明的摆在我们的面前。终端拦截、反终端拦截；渠道下沉，构建平台；厂家的SALES开进县城，奔赴农村，占领城镇；在这一系列的营销资源的整合过程中，很多经销商被边缘化了，不是沦为没有支配权的配送商，就是就范为单纯的服务商，当然还有的不走运被厂家彻底革命了。当然还有很多还在与厂家“密切配合的经销商不停的喟叹真的好累，时事变迁曾经的辉煌不再。而厂家面对残酷的市场竞争似乎总是感觉经销商不懂他的心，政策执行力度不够，市场的精细化程度不够，网络不够密集等等，嗔怪不满之情绪总是此起彼伏。只要二者进行合作，这种矛盾是在一定程度上必然存在的，笔者8年的营销实践中还没有看到管理有序的厂家与经销商之间非常和谐的，象人们形容的鱼水情深般的厂商关系。如果有那就是一个十分原始的小厂家，活跃在城乡接合部的游击队伍，生产的产品如何就更难说了，对经销商的毕恭毕敬，安抚怀柔就不奇怪了。倒是很多人把厂商关系比作驴和萝卜，诱之以利，坐收渔利；或是老鼠与大米的关系，猛榨资源，喜收财源。在这里我谨站在经销商的角度来控制力分析和探讨一下在新的市场形势下经销商的转型问题，以期对所有的正在摸索和已经困惑的经销商朋友和厂家有所启发和裨益。经销商转型是市场经济发展到一定阶段的必然产物，是渠道演变和进化到一定程度的必然结果，是企业深度分销、渠道扁平化营销策略的附属产品。随着市场竞争的激烈，企业越来越难以把握产品的差异化和市场的多变化，在价格战、促销战、广告战都难以奏效的时候，于是迫于市场的压力企业只能去展开销售通路的拼抢和争夺。企业在渠道战策略中追求通路精耕，减少渠道层次，通过分销商的网络和自建渠道，来达到企业终端市场的覆盖广度和占有密度，增强渠道控制力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客指牌购买的机率，充分适应4p产品导向型向4c顾客导向型营销时代的步伐。企业的这些渠道战略的调整会导致经销商的职能和未来发生变化，企业要改造和理顺经销商，经销商也改重新给自己定位，更新观念，适应新形势下社会营销态势的发展。纵观市场上的风雨变幻，洞悉其发展的规律，我们可以为现形势下的经销商归纳出适应市场旋律而转型后的四种归宿。1.全新代理型：思维创新的经销商继续更新思路，逐步夯实自己的实力，构建起自身独有的优势，通过与厂家良好的配合继续延伸其代理经销权，转变为新时代的代理经营型。这种经销商需要具备如下几点的要素，都是充分而且必要的。1)思路新，能跟得上市场竞争的变化，与时俱进，及时进行自身的蜕变和更新。这需要老的经销商要具备一定的实力经验和独到的眼光，甚至一定的学习能力，能够接受新鲜事物，高瞻远瞩，不为眼前的利益所桎梏。2)以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势，从而完成新形势下市场对渠道网络控制的客观需求，以此满足厂家对市场发展的潜在需求，在利益一致的基石上实现两者的合作乃至双赢。3)量力而行，在全面推进和专业纵深两者上作好定位和选择。经销商应该对自己熟悉的网络作好精细化，在分众领域专业化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的历来以传统的批发市场为主的经销商，则可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多品牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用，使得厂家在自建网络的高昂费用下优先选择自己的网络和优势。有的后起少壮派的经销商，思路清晰敏捷，但实力一般，精于算计，则可以考虑组建专门针对KA大卖场以及中型商吵的营销团队和网络平台，构建自己的特有优势。对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。比如有的经销商实力雄厚，网络基础扎实，思路也很清晰，这样可以选择全面推进横向代理发展战略，在整个大众领域有所作为和建树。4)独辟蹊径，绝处逢生，善于从贫矿中挖掘财富。有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作，这给很多经销商留下了无尽的遗憾。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围、郊县、城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应品牌，则优势就建立起来了，往往厂家会三顾茅庐躬身相约的，所给予的优惠也会不薄的。这时他们注重的是品牌和销量，利润就不那么严格了，可能保本经营都认可。5)注重契约，一言九鼎，建立其自身的商业信誉和道德。大家都知道我国的市场秩序经历过混乱的一段时期，很多背信弃义的国营糖酒公司和代理商让众多的厂家“怒向仓库觅小诗”，因为经销商的库里装的是厂家要不来钱的货物，经销商喜欢钻厂家的空子，大打擦边球赖帐，再用金钱或是其他手段腐蚀厂家的销售人员，最后不了了之，使得厂家恨之入髓，也培植了十年怕井绳的敏感神经源。所以未来商业信誉好，无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在未来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。但以笔者的经验来看，做到这一点的经销商寥寥无几。比如很多冰品企业在向经销商投放冰柜的时候，经销商第一个要对厂家承诺的是一定专摆投放厂家的货物，但到手就不是那么回事了，再比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看这些小事，就是这些琐屑使厂家积累的对经销商群体的不信任，最终可能因为市场的压力改道他行了。宝洁公司最近大刀阔斧的更换了很多经销商，目的就是推广企业的深营销战略，专注专营，在这个期间有的经销商迅速转型，有的被无情淘汰。再如知名冷饮企业宏宝莱对北京市场代理商的整合颇具代表性，是全新代理型的一个典范。原来宏宝莱在北京市场有八家代理商，承担北京市场多万的销售额，由一个经理带领几个信息员组成的业务队伍承担市场的开发和管理工作。随着市场竞争的日益激烈，北京市场的冷饮品牌纷纷加大渠道的开发力度，通过代理商运作终端市场，甚至有厂家砍掉代理商直接运作终端。竞品的大力度运作对宏宝莱的网络终端冲击很大，很多A类网点在各个代理商的手中流失。而宏宝莱精心追求的邮差式的代理分销制在代理商良莠不齐的情况下被执行的一塌糊涂。于是宏宝莱经过尽心策划和筛选，快刀斩乱麻，一举砍掉了个代理商，单独留下一个网络较密集、经销商素质较高、理念比较超前的代理商。在厂家大量销售分销队伍的维护和管理下，经销商的配送、物流、结款等功能发挥的淋漓尽致，市场开发得即精细而又很坚实，对竞品来讲决然是很强的进入和竞争的市场壁垒，先前的对其网络产生冲击的企业在新的经销体制下，从人力、物力、乃至经销商积极性上讲都显得力不从心，优势荡然无存。2.产品配送型：一些思路