六西格玛管理层导入-.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,六西格玛管理导入,中国质量协会学术教育委员会委员，高级工程师,全国六西格玛推进委员会、质量经理注册委员会专家委员,全国首批卓越绩效模式导师、全国质量奖评审组长,龚晓明,中国质协学术教育委员会委员、研究中心,&,培训中心高级顾问,13,年,（大型国有企业）,8.5,年,（厦门,ABB,开关有限公司,）,4,年,（协会,）,卓越绩效模式六西格玛,研究、评审、培训与咨询,全国质量管理奖评审组长，全国卓越绩效模式认可导师，,GB/Z19579,卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质检总局,卓越绩效评价准则理解与实施,教材主要编写人,全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质协六西格玛黑带注册考试指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人之一。,国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一,注册质量经理委员会专家委员，承担教师班的教学,自我介绍,1.,六西格玛管理的发展,（六西格玛是怎么来的？）,2.,六西格玛的概念和作用,（什么是六西格玛？它有什么用？）,3.,六西格玛管理的领导、文化和战略,（如何实施六西格玛？）,4.,六西格玛管理的组织和推进,（如何实施六西格玛？）,5.,六西格玛管理方法论,（如何实施六西格玛？）,6.,六西格玛项目选择,（如何实施六西格玛？）,内容提要,1.,六西格玛管理的发展,（六西格玛是怎么来的？）,1.1,质量概念的演进和质量管理的发展,1.2,六西格玛管理的起源和发展,1.3,六西格玛管理与,QCC,、,ISO9001,、卓越绩效模式的关系,和整合,质量管理历经百年发展，各种方法风生水起、纷至沓来。六西格玛管理是质量管理在二十世纪末最具魅力的新发展之一。六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量管理发展的大背景下进行的,质量概念的演进,ISO9000:2000,质量定义：,一组固有,特性,满足,要求,的程度,1,.1,质量概念的演进与质量管理的发展,客体的演进：,符合性质量,适用性质量,顾客及相关方综合满意的质量,主体的演进：,产品的质量,产品和服务的质量,产品、服务和过程的质量,产品、服务、过程和体系的质量,质量管理大师朱兰在,朱兰质量手册,中写到：在,20,世纪,80,年代，“大质量”的概念逐渐广为人们所接受，且成为不可逆转的趋势。正是在这样一个质量概念剧烈演变的年代，六西格玛管理诞生了，因此六西格玛管理深深地打上了大质量概念的烙印。毫无疑问，六西格玛所改进、创新的，正是“大质量”。二十一世纪是质量的世纪，亦即大质量的世纪。在这样一个大质量的时代，六西格玛管理恰逢盛世，在世界各地蓬勃发展。,统计质量控制（,SQC）,质量检验,1900-1930,年代,1930,年代,1960,年代,至今,TQC/CWQC,ISO9001,六西格玛,（,SIX SIGMA）,管理体系整合与全面改进管理,波多里奇质量奖模式,（,MBNQA）,1961,年,1987,年,2000,年后,质量管理发展示意图,零缺陷理论,1979,年,全面质量管理,继承性的发展,质量管理发展三阶段,1,、质量检验阶段,1900-特点：专职检验 代表人物：泰勒,Quality Inspection full time inspection,F.W.Taylor,科学管理之父：,F.W.,泰勒,(1856-1915),三权分立：设计制造检验,聚焦于产品质量,质量管理发展三阶段,2,、统计质量控制阶段1930-,特点：控制,/,预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格,Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：,W.A.,休哈特,(1891-1967),聚焦于过程质量,3,、全面质量管理阶段,1960-,特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法,代表人物：,费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、田口玄一等,Total Quality Control,Total Quality Management,质量改进之父：,W.E.,戴明,(1900-1993),质量领域的首席建筑师：,J.M.,朱兰,(1904-2008),TQC,之父：,Armand V.Feigenbaum(1920-),零缺陷管理之父：,Philip B.,Crosby,(1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,树立改进产品和服务的,长久使命,，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。,接受新的理念,。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，,直面挑战，领导变革,。,不要将质量依赖于检验,。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。,不要只是根据价格来做生意,要着眼于,总成本最低,。要立足于长期的忠诚和信任，,最终做到一种物品只同一个供应商打交道。,通过持续不断地改进生产和服务,系统,来实现质量、生产率的改进和成本的降低。,做好培训,。由于缺乏充分的培训，人们常因不懂得如何工作而不能把工作做好。,进行领导,。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。,戴明十四点,驱除恐惧,以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。,拆除部门间的壁垒,。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。,取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于,系统,，一般员工不可能解决所有这些问题。,取消定额或指标,。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。,消除影响工作完美的障碍,。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。,开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断,发展自己,，以使自己能够适应未来的要求。,使组织中的,每个人都行动,起来去实现转变。,“以工作为乐，以技能为荣”,朱兰质量管理三部曲,质量策划,质量控制（运营期间）,所获得的经验,质量改进,偶发性峰值,时间,质量控制的新区域,不良质量成本,三部曲中的时间分配模型,策划,改进,控制,高层主管,中层主管,基层主管,一般员工,“零缺陷”由理念到实践：落地！,六西格玛,1,西格玛,6西格玛,3,西格玛,追,求,零,缺,陷,Crosbyism,基本原则：,一个核心：第一次就把正确的事情做正确,二个基本点：有用的和可信赖的,三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要,四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现,质量大师,QCC,之父：,石川馨（,1915-1989,）,田口方法的创始人：,田口玄一（,1924-,）,演练：某公司生产一根轴，要求长度1000.5,USL,LSL,99.5 100 100.5,不合格！,我们领导说了，,数量再多也得砸,!,认识波动：,Sigma,LSL,USL,Loss,Loss,Loss,望目特性：,L(y)=k(y-m),2,望小特性：,L(y)=ky,2,望大特性：,L(y)=k/y,2,点：质量检验阶段,线：,SPC,向前端的延伸,/,发展,面：,CWQC,向所有职能领域的扩展,体：,TQM,大质量的系统化管理,网：面向供应链的质量链管理,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,X,i,X,p,Y,产品质量,经营质量,工作质量,质量管理的境界：检验,控制、预防和保证,改进和创新,卓越,卓越,改进和创新,控制、预防和保证,检验,30%,卓越绩效模式,&,六西格玛改进等,合格评定：,ISO9001,约30%,提供质量保证，消除贸易壁垒,强调,持续改进,和,满足客户要求,追求卓越,1988,年，,Motorola,首获美国国家质量奖,2002年，,Motorola,再获美国国家质量奖,Mikel,Harry,博士,的故事:,Motorora,ABBSix Sigma Academy-GE,质量目标：19871991，质量每,2,年改进,10,倍，每,4,年改进,100,倍,实际数据：,销售额增长,5,倍，利润每年增加,20%,；,通过实施,Six Sigma,所带来的收益累计达,14,Billion,；,股票价格平均每年上涨,21.3%,;,MotorolaSix Sigma,的摇篮,1987,4.2,1997,5.6,1990,5.3,1,.2,六西格玛管理的起源与发展,六西格玛最重要的创始人,迈克尔,哈瑞（,Mikel Harry),逻辑过滤器（漏斗）,比尔,史密斯（,Bill Smith,）,制造缺陷与可靠性,6,是,从机械设计开始的,1970,年，日本人收购了,Motorola,一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有,Motorola,管理时的,1/20,。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是,Motorola,的管理问题。,Motorola,的总裁在,80,年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比,Motorola,低,2,3,个数量级，从而产品的不合格率大大低于,Motorola,。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，,1985,年提出“,6,机械设计公差”报告。,第一个,6,的含义是从设计规格限方面启动的。,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,进入21世纪更加热门，并西风东渐,1,.2,六西格玛管理的起源与发展,1995,开始，,GE/,韦尔奇强力推行并获成功,Six Sigma,管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从,Six Sigma,管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是,Six Sigma,方法公司现在的运作方法的忠实信徒。,GE Former,Chirman,John F.Welch,GE,让世界了解了,Six Sigma,1,.2,六西格玛管理的起源与发展,Jack Welch,对,Six Sigma,的贡献,将,Six Sigma,作为公司战略的一部分来实施；,将,Six Sigma,方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起；,设立了,“倡导者,Champion,”、“,资深黑带,Master Black Belt,”、“,黑带,Black Belt,”、“,绿带,Green Belts,”，,并以,GE,特有的方式，推进,Six Sigma,！,目前我们采用,Six Sigma,方法实际上就是：,Motorola,方法+,GE,推行方式,6SIGMA,的特点,之三,-“柔道位级”推进组织,GE,应用,Six Sigma,后的效果,200,M,170,M,300,M,600,M,450,M,1,000,M,450,M,1,300,M,1996,95,1997,1998,1999,收入,花费,3,000个项目,11,000个项目,37,000个项目,47,000个项目,No Belt,No Promotion,No Bonus,要求优先解决关键问题、优化核心过程,自主参与、自下而上和上下结合,六西格玛,QCC,强调“小活实新”，从小事和身边事做起,领导推进、自上而下；纲举目张,课题,方式,成本,定位,群众性,精英性（要求精确求解）,较低,较高,差异,在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：,六西格玛与,QCC,的比较,1.3 六西格玛管理与QCC、ISO9001、卓越绩效模式的关系和整合,相似的改进程序,Similarities in procedure for improvement,QCC,6SIGMA,PDCA,循环,活动步骤,#,DMAIC,流程,六步法,The Six Steps,计划,(,Plan),选择课题,Define：,确定优先改进课题及理由、确定顾客需求和目标、描绘和分析过程,1),明确您创造的产品或提供的服务,2)明确您的顾客及其所关注,3)为使客户满意，您需要什么,4),制订您的工作过程,5)保证过程无差错并消灭无用功,调查现状和设定目标,Measure,：,测量绩效和影响因素、评估测量系统、评估现状,6)通过测量、分析、控制，实施持续改进,说明：第4、5步为流程分析和改进；第6步为数据分析和改进,分析原因,Analyze,：,分析、确定根本原因,确认根本原因,制订对策,Improve,：,制订措施、实施改进,实施,(,Do),实施对策,检查(,Check),检查效果,Control：,证实效果、制订控制计划、经验总结和下步行动,处理,(,Act),标准化,总结及下步打算,#,注：创新型课题无“调查现状”步骤，“分析原因”和“确认根本原因”步骤改为“提出各种方案并确定最佳方案”。,卓越,绩效,模式,六西格玛,ISO9001,过程文件化：使成果可持续,消除关键的波动源,识别应重点改进的业务领域,六西格玛,QC C/,合理化建议,决定式改进,战略方向,战术解决,接口于“界定”,整合推进,卓越绩效模式、六西格玛与,ISO9001,的关系,四类改进方法的功效比较,说做就做,(,Just do it,：管理决定改进和合理化建议）,群策群力（,Workout,：现场改进小组和技术革新,）,QCC,六西格玛、论证型改进,科学性增强,决策风险降低,时效性降低,决策成本增大,改进方法的四阶段演进,-,最甜的果实,Design for Six Sigma,成堆的果实,Process Characterization,and Optimization,易摘的果实,Seven Basic Tools,落地的果实,Logic and Intuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,质量改进之树,QCC,Just Do It,专业,技术,经营,管理,质量管理,质量技术,质量系统,质量概念,质量工程,六西格玛,ISO9001,卓越绩效模式,文化,战略,质量系统和质量技术的两极发展和整合,宏观,(大质量),微观,(大质量),两个高端质量方法的整合推进,?,卓越绩效模式与六西格玛的关系,第一步：2-3天的卓越模式导入培训,第二步：4-6天的卓越模式诊断评审,第三步：2-3天的6,SIGMA,领导层培训,第四步：20天的6,SIGMA,黑带培训/9个月的项目推进,第五步：再次的卓越模式诊断评审,第六步：申报质量奖,卓越绩效模式、,6,SIGMA,的整合推进,持续改进的类型、方式、思维及通用步骤,改进类型,突破性改进,渐进性改进,全新过程,重大变更,(,70%),典型的 改进方式,六西格玛设计,创新型,QCC,BPR（,业务流程再造）,六西格玛改进,技术改造,问题解决型,QCC,问题解决型,QCC,技术革新,现场改进小组,改进的思维,创造性思维,分析性思维,通用改进步骤,改进的,PDCA,循环：,P：,选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划,D：,实施对策计划,C：,确认改进效果,A：,巩固和分享改进成果,全面改进管理模式图,关键绩效指标,6/,QCC,卓越绩效模式,整体评审,Six Sigma,QCC,BPR,业务流程再造,精益生产,合理化建议,改进理论,改进的组织、评估和激励,改进的测量,2.,六西格玛的概念和作用,（什么是六西格玛？它有什么用？）,2.1,什么是西格玛？什么是六西格玛？,（六西格玛的统计含义）,2.2,六西格玛的管理含义,2.3,六西格玛管理的作用,解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本,建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒,全面提升公司的竞争力和经营管理成熟度,培养下一代领导者，促进员工职业发展,计量（连续）型数据：,可以无限细分，取值连续变化的数据，如：,尺寸（长，宽，高，等）；,重量；,温/湿度；,电压/电流，等。,服从,典型分布：,正态分布,2.1,什么是,Sigma？,什么是,Six Sigma？,模拟演练1：,各位身高、体重的统计分布,x,分布中心,数学期望,标准偏差,均方差,正态曲线,两个重要的参数,+,f(x),概率密度函数,拐点：,f(x),的二阶导数在,处变号,偏态分布：如电视机寿命总体,两个希腊字母,68%,16%,16%,60,分,75分,90,分,考试分数,2.1,什么是,Sigma？,什么是,Six Sigma？,的大小对合格率的影响,（假设,散,布中,心,M,规格中心),USL,上规格界限,LSL,下规格界限,1,2,3,3个,1,4.5个,2,6个,3,M,99.73%,99.931%,99.9999998%,0.001ppm,2.1,什么是,Sigma？,什么是,Six Sigma？,漂移,（,M,是不可能的）,2.1,什么是,Sigma？,什么是,Six Sigma？,合成,时间,Target,upper,spec,lower,spec,0.001 ppm,0.001 ppm,6 sigmas,(99.9999998“good”),shift,3.4 ppm,upper,spec,lower,spec,这就是,6,Sigma,水平,！,相当于没有漂移时的4.5个,Sigma,水平！,有两位美国人本德,(Bender),与吉尔森,(Gilson),对过程的均值进行了独立的研究，基于,30,多年的研究与经验，他们得出的结论是随着时间推移，短期数据均值围绕其自然中心条件的漂移最多可达,1.5,标准正态分布,=0,和,=1,的正态分布称为标准正态分布。记为,N(0,1)。,服从标准正态分布的随机变量记为,U，,它的概率密度函数记为,(u)。,标准正态分布的概率密度函数,(u),的图形,标准正态分布,N(0,1),存在的意义在于：,通过标准正态分布，计算质量特性的不合格品率,/,缺陷率和西格玛水平。,u,计算,Sigma,水平：,将反映过程长期绩效的“总体绩效期望值”的总缺陷率,ppmTotal,代入标准正态分布，得出长期,Z,值，再补偿1.5，即为短期,Z,值,Sigma,水平,演练2：,计算,VD4-C,项开距,的,Sigma,水平,2.1,什么是,Sigma？,什么是,Six Sigma？,计数（离散）型数据,间断取值，不连续变化的数据，如：,产品不合格数；,产品缺陷数；,客户投诉数；,违反某项规定的人数，等。,典型分布：,二项分布（计件）,泊松分布（计点）,缺陷的定义：,缺陷就是导致顾客不满意的任何东西。,单位缺陷数,（,DPU,，Defects Per Unit）：,在某测量点发现的缺陷数量,通过该测量点产品的单位数,2.1,什么是,Sigma？,什么是,Six Sigma？,由缺陷到,Sigma,水平,出错机会,（,OFE,，Opportunities for Error）：,一个单位中导致客户不满意的最大可能机会数,百万机会缺陷数,（,DPMO,Defects Per Million Opportunities）,DPMODPU*1,000,000/OFE,查表，由,DP,O,确定,得出长期,Z,值，加上1.5，即为短期,Z,值,Sigma,水平,6SIGMA,的特点,之一,-,SIGMA,语言（,DPMO）,：,计数、计量值数据统一的质量测量尺度,水平是长期过程绩效（如离散型数据的,DPMO,、连续型数据的总体绩效期望值）在统一考虑,1.5,的漂移后的一种基于标准正态分布的通用度量指标（实际上它是一种“虚拟”的短期过程能力或过程潜能；对于连续型数据，还可以计算出真正的短期过程能力）。,Sigma,水平,与缺陷的关系,long-term,补偿,Shifted 1.5,3.4,6,233,5,6,210,4,66,807,3,308,527,2,DPMO,Sigma Level,演练3：,计算一些计数值数据,的,Sigma,水平,Sigma,水平,与缺陷的关系,6个西格玛水平（3.4,DPMO）,5个西格玛水平（233,DPMO）,4个西格玛水平（6,210,DPMO）,3个西格玛水平（66,807,DPMO）,2个西格玛水平（308,537,DPMO）,追,求,零,缺,陷,1个西格玛水平（,691,462 DPMO）,无穷大西格玛水平（,0DPMO）,Sigma,水平,与缺陷的关系,Sigma,水平,与缺陷的关系,值得注意的是，同一个过程如果缺陷机会的定义不同，计算出的,DPMO,与,水平也将大相径庭，也就没有可比性了（例如：对于一个制图设计过程，分别将一张图纸、一个设计参数或线条出错定义为一个缺陷机会时，所计算出的,DPMO,与,水平相差很大）。,总之，六西格玛管理重在改进，过程绩效度量也是为了改进前后的比较，而决不是玩数字游戏，所以在公司范围内乃至在行业内统一定义都很有必要，在一个项目内统一定义则是必须的。,或者，,大多数开展六西格玛管理的公司都建立了以,DPMO,与,水平为度量指标的中长期目标，并确定了,DPMO,的年改进率。,1987,年，摩托罗拉公司提出的目标是每年改进,68%,，由,1986,年的,4,水平提高到,1992,年的,6,水平，平均每年提高,0.33,水平。,1996,年，通用电气公司提出的目标是每年改进,84%,，由,1995,年的,3.5,水平提高到,2000,年的,6,水平，平均每年提高,0.42,水平。,公司内,DPMO,与,水平的综合及分解,是一希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差”。,“水平”用于（统一）衡量产品、服务和过程的缺陷水平。,Six Sigma=百万分之3.4的缺陷水平,六西格玛的统计含义,（,1,）六西格玛目标,：,使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。,2.2,六西格玛的管理含义,质量有两个方面，减小偏离是提高质量，减少波动也是提高质量。前者已为大众所重视，并努力在使偏差减少。后者还不为大众注意。其实减少波动是在更高层次上提高质量。,质量,质量特性的均值,质量特性的波动,均值愈接近目标值，波动愈小，质量愈高,6SIGMA,的特点,之二,-追求零缺陷的理念,精而不准,又精又准,准而不精,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,目标,USL,LSL,缺陷,Six Sigma,目标：又精又准,（,2,）六西格玛方法：,运用统计技术，实行无缺陷的过程设计，对现有过程进行界定、测评、分析、改进和控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、缩短周期时间、降低成本，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。,（,3,）六西格玛文化和战略,：,将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。,2.2,六西格玛的管理含义,文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟,99%,的合格率是否足够？,99%,Good(,3,.8 Sigma),Vs,99.99966%,Good(6 Sigma),每小时丢失 2 万邮件,每小时丢失 7 件邮件,每天有,15,分钟自来水无法达到卫生标准,每,7,个月有,1,分钟自来水无法达到卫生标准,每星期有,5000,例错误操作的外科手,+,每星期有,1.7,例错误操作的外科手术,每月有,7,个小时停电,每,34,年有,1,小时停电,每年有,20,万次错误的医药处方,每年有,68,次错误的医药处方,#,上述数据以美国为基线,2.3,六西格玛管理的作用,99%,的合格率是否足够？,当一个设备由100个部件组成，即使每一个部件的合格率均为99.97%，设备的合格率也仅为99.97%99.97%=,76.31%,当该设备由500个部件组成，则该设备的合格率仅为,25.83%,每一个部件的合格率为99.97%,解决困扰公司的复杂而重要的难题，降低,COPQ,要达成关键绩效指标常常是富有挑战性的，有些还涉及到困扰公司多年、导致外部及内部顾客不满意的复杂问题，包括：,产品和服务质量问题；,运营成本问题；,生产率、流程周期时间问题；,顾客和市场流失问题；,环境和安全问题。,这些问题如果不彻底地加以解决，势必会影响公司战略的实现。而要解决这些难题，,必须由高层领导自上而下地推进，必须由一些具有很强的问题解决能力和技巧的人员，,通过科学的流程，应用精确的数理统计技术和其他管理工具来解决。,2.3,六西格玛管理的作用,“我们的质量水平与六西格玛差得太多了。要实现六西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”,花钱的质量-传统的质量成本特性曲线,100%,0,适宜的质量水平,质量成本,失效成本,预防/鉴定成本,总成本,传统的不良质量成本（,COPQ）,45%,of Sales Revenue,浪费,返工,测试、检验成本,退货,在线的不合格品,COPQ=,实际成本-最低成本,过多的库存,与对公司不满意的客户所消耗的时间,开票错误,计划的推延,没有按照既有程序操作,没有完成销售定单,多余领域服务的支出,用户的折扣,过多的加班,过高的运费,用户抱怨的处理,过多的应收帐款,放空的生产能力,.,浪费,返工,测试、检验成本,退货,在线的不合格品,重复的培训,没有必要的程序,由于故障而导致的停机,不适合的岗位描述,1635%,的销售收入,45%的销售收入,隐蔽的工厂-,Hidden Factory,步骤 1,检验,步骤 2,分析,修复？,报废,离线维修,增值,VA,不增值,NVA、,浪费,Waste,COPQ,公式,COPQ=CC,（非增值）,+FC=(PC+AC),（非增值）,+(IFC+EFC),CC,符合性成本,Cost of Conformance,FC,故障成本,Failure Cost,PC,预防成本（不增值部分）,Prevention Cost,质量培训成本、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费,AC,鉴定成本（不增值部分）,Appraisal Cost,试验检验费、检测设备维护及折旧费、分析费、质量控制部门的人工费和办公费,IFC,内部故障成本,Internal Failure Cost,报废损失费、返工费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费,EFC,外部故障成本,External Failure Cost,索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费,COPQ vs Quality Level,SOURCES:TI,MOTOROLA,VARENNES,MUNCIE,H J HARRINGTON:POOR QUALITY COSTS,BA TPT EST.,ETC,0,1,1,10,100,0,1,2,3,4,5,6,SIGMA LEVEL,PERCENT OF REVENUES,Cost of poor quality,in percent of revenues,Quality level of company,expressed in sigma,COPQ,In most companies,COPQ runs at about,20,to 40 percent of sales.,J.M.Juran 1988,ABB 15,家变压器厂15-20%,GE,-Welch,1996 10-15%,现代质量成本模型,（依据,朱兰质量手册,第,5,版）,免费的质量-新的质量成本特性曲线,2.,建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒,六西格玛不仅仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，它的标准就是“完美”，在更广泛的意义上讲是一种文化，一种持续改进和创新的文化。它在不断地转变着人们的工作方式。,随着六西格玛的推进，企业文化也会得到不断的完善，会形成一种同心协力克服障碍，人人积极关注、参与改进和创新的文化氛围。,2.3,六西格玛管理的作用,总经理,A,部门,B,部门,C,部门,D,部门,E,部门,流程输入,流程输出,3.,建立标准的测量语言和改进方法，全面提升公司的产品、服务、价格竞争力和经营管理的成熟水平,六西格玛还可以是一种战略，一种全面提升公司竞争力和经营管理成熟度的战略。六西格玛作为公司战略，主要通过以下作用来实现公司的战略目标：,（,1,）提高顾客满意度，保留顾客，增加市场份额,（,2,）减少缺陷错误，降低风险和成本,（,3,）改进产品及服务，使企业获得持续的成功,（,4,）加快改进的速度,6SIGMA,的特点,之四,-全业务流程变革,2.3,六西格玛管理的作用,4.,培养下一代领导者，促进员工职业发展,1997,年,3,月,22,日，韦尔奇专门向通用电气全球的管理人员发送了一份传真，明确规定管理人员的提升将直接与六西格玛挂钩；,1997,年,5,月,22,日，韦尔奇与他的两位副董事长联合签发了一条关于将六西格玛培训结果与晋升机会相联系的命令；,1998,年,1,月,1,日，通用电气新版本的管理人员晋升制度正式生效：从即日起，基层管理人员必须事先通过六西格玛绿带或黑带的培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。,从此，六西格玛管理成为通用电气未来领导人的摇篮，一大批训练有素的、擅长基于数据与事实解决问题和进行决策的人员走上了通用电气各层次的管理岗位，为通用电气多年来的强劲发展奠定了良好的人力资源基础。,2.3,六西格玛管理的作用,六西格玛管理为企业实施持续的突破性的改进和创新提供了所必须的管理工具和操作技巧，也为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业推进变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业实现战略目标。,3.,六西格玛管理的领导、文化和战略,（如何实施六西格玛？）,3.1,六西格玛管理的高层领导作用,3.2,六西格玛价值观与企业文化,3.3,六西格玛管理与企业战略,领导层的承诺和参与,是六西格玛成功的第一个关键要素,六西格玛管理是从上而下推行的，因此六西格玛的实施应始终取决于企业的最上层，因为六西格玛管理最终要变革企业的文化，因此，必须获得高层执行领导的认同。,高层领导要指导制定六西格玛推行的计划；选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把握六西格玛管理与企业不断发展的战略目标相结合。,制定,2-5,年的六西格玛战略目标，如：提高产品可靠度、消减,20%,的质量成本等等。,授权一个推进小组，制定详细的推进方案并实施。,制定推进方案，包括目标、计划和资源投入等。,领导层亲身参与。如带头营造六西格玛氛围，包括通过邮件、讲话、网络等各种方式表达自己对待六西格玛的态度，以及亲自参与一些团队活动。,3.1,六西格玛管理的高层领导作用,六西格玛,管理的六大价值观,（,1,）以顾客为中心,（,2,）基于数据和事实的管理,（,3,）聚焦于过程改进,（,4,）有预见的积极管理,（,5,）无边界合作,（,6,）追求完美，容忍失败,3.2,六西格玛价值观与企业文化,六西格玛,价值观的融入与企业文化变革,当企业推行六西格玛时，高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观中去，变革企业文化和基因密码，使员工的信念、态度和期望与六西格玛质量同步；,高层领导要对六西格玛的实施高度负责，并将这种精神渗透到整个企业中去；,高层领导要有一种紧迫感，必须意识到要解决那些降低企业的获利和顾客满意度的问题，就要与关键人员一起参与到执行六西格玛的活动中来；,六西格玛卓越的价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。如：六西格玛强调通过运用严谨的科学方法和工具，,对数据和事实进行分析，为决策提供依据，而不是,拍脑袋,。当六西格玛成为企业通用的一种语言时，将从根本上消除了企业会议和决策争论中产生的,对人还是对事,的矛盾。它要求不断地质疑企业的信条和传统的完成工作的方法，勇于尝试，在追求完美的同时容忍失败，能够接受和处理偶然的挫折。,3.2,六西格玛价值观与企业文化,当战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。,六西格玛：作为一种企业战略,3.3,六西格玛管理与企业战略,六西格玛：作为战略绩效改进的方法,如果说将六西格玛作为一种战略是推行六西格玛管理的最有魅力的选择，那么，将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系，则是推行六西格玛管理所必须的。,六西格玛项目与组织目标的链接，意味着六西格玛项目来源于企业的关键绩效指标系统，以确保六西格玛能够支持企业战略的实现。通过关键绩效分析、评审，识别六西格玛的改进机会，以战略目标和关键绩效指标驱动六西格玛的实施。,3.3,六西格玛管理与企业战略,增强组织的战略执行力,4.,六西格玛管理的组织和推进,（如何实施六西格玛？）,4.1,六西格玛管理的组织结构,4.2,六西格玛项目团队建设,4.3,六西格玛管理的推进步骤,4.4,六西格玛推进实例：宝钢、海航和厦门,ABB,4.1,六西格玛管理的组织结构,公司执行领导,业务负责人（项目发起人）,黑 带,黑 带,黑 带,绿带,绿带,六西格玛推进小组,资深黑带,/,培训、咨询师,倡导者,领导层,指导层,操作层,请考虑确定贵公司的六西格玛组织结构,4.1,六西格玛管理的组织结构,接受过六西格玛普及培训的员工（黄带,/,白带）,绿带,黑带,资深黑带,倡导者,人数建议为正式员工的,1%,人数建议为正式员工的,0.05%,人数建议为正式员工的,20%,六西格玛组织金字塔,100%,Champion,的职责,保证项目与企业整体目标/方向一致；,使领导层知道项目的进展；,确定改进项目，核准改进方案；,提供或争取必要的资源和激励；,检查阶段任务实行状况，排除障碍；,协调与其他项目的矛盾、重复和联系；,评价已完成的项目。,绿带的职责,提供过程有关的专业知识；,与非团队成员的同事进行沟通；,接受和完成被指派的工作，如收集资料和数据；,参加会议和活动；,与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目。,资深黑带的职责,指导黑带，发挥6,SIGMA,专业经验；,推进变革，引进新观念和新方法；,执行和管理6,SIGMA,培训；,与倡导者共同协调各种活动，确保完成项目；,协助黑带向上级提出报告。,黑带的职责,在倡导者和,MBB,指导下，界定项目；,建立和管理团队，领导项目的实施；,带领绿带/团队成员利用工具快速有效地达到改进目标；,向倡导者和,MBB,汇报项目进展的情况；,项目完成后提出项目报告；,指导和培训绿带。,全职？兼职？,黑带团队成员，或绿带团队领导,团队成长四阶段,组建阶段,怀疑、焦急、激动、希望,组长：构建和指导,目标、分工、规则、计划、培训,风暴阶段,挫折，愤怒，或者对立,组长：冲突管理,排除障碍,磨合阶段,相互信任，合作意识增强,组长：支持和赏识,运作阶段,工作绩效高，团队有集体感,组长：授权,4.2,六西格玛项目团队建设,高绩效团队特征,共同目标和原则,共同的价值观,设定具体和可衡量的业绩目标,清晰的角色和责任分配,互补,公开和信任的积极氛围,有效的沟通,追求质量,领导艺术,内部和外部的支持,团队规则例举,1.,会议准时开始和结束.,2.,如果有人不能参加会议，要至少提前1天通知组长。,3.,每次会议的内容都要提前通知：做一个议程，或在会前作一讨论。,4.,准时完成所分派的工作。如何做不到，则要至少提前1天通知组长。,5.,