企业文化与执行力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,-,*,-,企业文化与执行力,学习的三重境界,第一境界：知识,第二境界：方法,第三境界：视野,企业文化的概念和层次,执行型文化的建设步骤与经典案例,为什么要建设执行型文化,引例：万科,A,分公司经理炒人事件,本课分四个部分：,1,引例,:,万科,A,分公司炒人事件,如果你是,A,分公司总经理，要不要炒掉销售主管,?,如果你是王石，会怎么办？,案例讨论：将在外，君命有所不授,跨区域公司所面临的永恒管理问题,本地化与专业化的矛盾,条块管理的矛盾,突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题,天高皇帝远，将在外君命有所不授）,地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。,万科公司地域管理分布示意图,深圳,北京,上海,沈阳,大连,成都,武汉,北海,鞍山,天津,南京,长春,万科跨地域经营管理格局：,以深圳为中心的珠三角区域；,以上海为中心的长三角区域；,以北京为中心的环渤海区域。,万科公司管理架构图,股东大会,董事会,总经理,总经理,办公室,资金结,算中心,企业策划部,人力资源部,财务管理部,监事会,投资决策,委员会,财务审计,委员会,人事政策,委员会,房地产开发,控股企业,18,家,参股企业,2,家,投资,控股企业,3,家,零售,控股企业,1,家,其他,控股企业,5,家,审计室,职委会,（对外称工会）,中地海外尼日利亚集团公司跨地域经营管理格局：,在集团公司的统一框架之内，区域化与专业化相结合的管理模式。,“,12567,”,：,一个独立大项目：阿布贾北外环高速公路项目。,二个办事处：阿布贾办事处、拉各斯办事处；,五大区域：东部、北部、南部、西北、东北五大区域；,六个专业公司：绿色农业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、,SINOSTAR,贸易公司；,七个部门：行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、,信息与公共关系部、房建部。,万科,A,分公司销售经理炒人事件（一）,万科,A,分公司营业总额占整个公司的,20%,以上，,A,分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。,1997,年，,A,公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向,A,公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据,职员手册,当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉,。,集团人力资源部,A,分公司总经理、副总,销售经理,销售主管,职员,集团职委会,集团董事长,万科,A,公司辞退这名当地的销售主管对不对？,如果你是这个分公司经理会不会同意炒这个人？,引例：万科,A,分公司销售经理炒人事件（二）,公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，,A,公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司,职员手册,在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，,A,公司的做法不符合程序，但考虑到,A,公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然,职员手册,是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。,最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层,集团董事长王石先生处。,你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？,一边是损失掉一个不听话的主管,一边是损失掉一个战功卓著的销售经理,如果你是王石，如何解决这个问题？,企业文化的概念与层次,2,战略和文化是企业的两个轴,文化回答的是,“,我是谁,”,企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务,“,战胜疾病，协助人类,”,战略回答,“,我该做什么,”,做什么才能实现使命,“,汲取植物精华，创造生命奇迹,”,（康恩贝公司）,“,一心一意做药，一心一意卖药,”,（康恩贝公司）,默克：改善人类健康,P&G,：,Touching lives,improving life,迪斯尼：使人们快活,基业长青,：优秀的企业都是高瞻远瞩的（,visionary,），即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。,举例：默克公司关于,“,河盲症,”,药品研发案例。,比喻：母狮子对小狮子说的关于,“,幸福就在你的尾巴上,”,的寓义。,历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团。,利益集团，行而不远；唯有理想，才能基业长青。,战略和文化是企业的两个轴,战略回答,“,我想成为什么？,”,“,谋定而后动,”,“,做中国房地产业的领跑者,”,（万科的战略目标）,文化回答,“,怎样才能成为,”,“,上下同欲者胜,”,“,追求有质量的增长,”,严格、规范、谨慎、诚信、创新,HRM,是两个轴的连结点,战略原点、终局与路径,原点,终局,路径选择,（战略路径的选择来自于文化理念）,顺池之路,路之科万,顺池之路：先做大，后做强。,万科之路：先做强，后做大。（稳扎稳打，万科追求有质量的增长）,超过,25%,的利润不做。,-,王石,文化是比战略更为本源的东西,万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。,-,郁亮,做简单而不是复杂；做透明而不是封闭；做规范而不是做权谋；做责任而不是暴利。,-,万科,20,周年时的四句话,企业文化的定义,500,年中国历史，,30,年外国历史，,164,种文化定义,社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）,美国麻省理工学院教授 爱德加,.,沙因,EDGAR.SCHEIN,）的观点,企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。,国内学者的观点,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给,员工的思考定式和假设,游戏规则或者组,织行为标准,其他表象,行为举止,看得见的,看不见的,企业文化冰山图,企业文化睡莲图,态度,信念,价值观,潜在的,具体行为,可以观察的,企业文化洋葱图,共有理念,核心价值观,标识辞条,行为、习惯,企业文化四层次模型,社会层,表象层,（行为层）,制度层,精神层,既要倡导雷锋精神，又要有让雷锋不吃亏的制度。但现实中常常有鼓励,A,行为,却奖励,B,行为的现象，即上述模型中几个层面相互脱离，出现,“,两张皮,”,。,（举例：见义勇为）,企业文化四层次模型,企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。,主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。,是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。,是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。,精神层,(,核心层,),制度层（中间层）,行为层（表层）,内部整合,与,外部适应,是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。,社会层（对外传播层）,中地海外尼日利亚公司企业文化,公司理念：与人为善 与人合作,公司目标：百年基业 创建一流,管理理念：情感管理与制度管理并重,工作作风：快速 简洁 全面 合理,公司信念：精诚所至 金石为开,公司氛围：理解尊重 协同并进,中地海外尼日利亚公司企业文化,人才理念：责任第一 能力第二,质量理念：质量不能使公司一荣俱荣 但会使公司一损俱损,公司策略：相时而动 依势而行,价值追求：员工使企业繁荣 企业让人生多彩,价值观体系：,价值观是组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先排序。,价值观的核心词即是,“,排序,”,。,管理者切忌只讲辩证法，没有重点论。,做好价值观管理，做到纲举目张。,管理者要学会通过价值观管理实现纲举目张。,海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。,海尔的出口理念：先难后易。（先打入欧美）,华为的出口理念：先易后难。（先占领第三世界国家，如非洲等）,P&D,的核心价值观：,PVP,：,Purpose,Value,Principle.,improve the live of the world,s consumers.,改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的。,万科的核心价值观：,“,创造健康丰盛的人生,”,。（体现了一种以人为本的文化）,Vision without action,is daydream,！,Action without vision,is nightmare,！,Japanese proverb,战略与执行,思难行易,vs.,思易行难,战略执行,共识,协同,激励,战略执行体系的三大文化支柱,愿景,价值观,战略,沟通,欣赏与协同意识,流程与授权控制,绩效管理,激励体系,为什么要建设执行型文化,?,3,为什么要建设企业文化？,文化是战略的有效保障和执行媒介,文化是形成核心竞争力的重要环节,文化管理是制度管理的补充和延伸,文化是对组织成员的有效激励手段,文化是创造力的源泉和变革的基础,什么是核心竞争力,？,相对竞争优势：,海尔：服务,D,ELL,：直销,万科：物业（万科在房地产界第一个成立物业管理公司，第一个尝试,“,样板房,”,，提出了社区、园林以及标准化工程）,北大光华管理学院现任院长张维迎描述核心竞争力为,“,买不来，拆不开，偷不走，学不会,”,。,资本？,技术？,资源？,规模？,人才？,渠道？,企业家？,文化，思想观念？,上述哪项是核心竞争力？,答案：,文化，思想观念。,老庄,“,无用之用乃为大用！,”,制度与文化,文化是制度管理的补充,制度是文化中精神层面的保障,文化建设首先要建设能执行制度的文化,制度的执行是落实企业文化建设中的难点，,领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁,要承担程序化建设过程中的成本,(,程序,/,结果,),制度永远不会完美，必须持续改进,(,繁与简,),文化降低制度执行成本，降低推行难度,文化是加入的,“,水,”,文化管理是制度管理的补充。,制度层是文化中精神层的体现和保障。,组织的驱动模式,文化管理,粗放管理,纪律管理,目标传导机制,压力传导机制,万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度,万科的观点：,总部控制了人事权不等于控制了结果,“,自己人做大也可以不听话,”,制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。,如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。,程序错了，结果再对也不能,“,下不为例,”,这种行为在组织行为学上称为,“,程序公平,”,。,（公平分为,“,结果公平,”,和,“,程序公平,”,，其中,“,程序公平,”,更为重要。,有制度的按制度办，没制度的按文化办，制度错的先按错的制度办，不合理的制度修改后,再执行修改后的。,-,柳传志,中国的企业文化建设，首先是要建设能认真执行制度，倡导组织理性的文化。,制度的完善和更新,业务类：越复杂、详细，越好。,管理类：由薄变厚，再由厚变薄。阶段性地产生，阶段性地消失，与时俱进，转化为员工的自觉行为。,（靠奖励是得不到组织公民行为的）,摆脱组织对,“,能人,”,的依赖，发育组织理性和组织能力。,企业家封顶现象与换代之劫。,潇洒的,“,甩手掌柜,”,王石,有关王石的一系列数字：,7+2,、,52,、,6100,“,7+2,”,：登上世界,7,大峰及南、北极；,“,52,”,：,52,岁登顶珠峰，为登顶珠峰最年长者；,“,6100,”,：青海滑翔伞最高纪录保持者。,煎鱼：,中国厨师：煎至金黄色,西方厨师：两面各煎两分钟,一点题外话：中国烹饪与西方烹饪,我们该建立何种管理思维体系？,两者有什么差别？您更倾向哪种烹饪教学方法？,中国厨师直奔结果，每个人判断标准有差异，也无规定的程序，因此不具备可复制性。,西方厨师控制程序，具有标准化、程序化、可复制性的特点，同样一道煎鱼，一个烤鸡翅，它可以做到世界任何一家连锁店做出来的一模一样。这也是麦当劳、,KFC,等能够遍地开花，成为世界知名快餐企业的一个重要原因。中餐文化源远流长，博大精深，但至今却没有一家中餐企业能达到这样的企业发展目标。,比较分析：,中国的优秀企业及其企业文化,海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏,实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏,企业发展不是靠一两个,“,能人,”,保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。,王石,我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心价值观之一就是：,“,阳光照亮的体制。,”,以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。解栋,员工的文化需求目标明确心情愉快,金钱报酬,高薪,分红,奖金,福利,人力资本的,四种回报,成长机会,晋升,培训,肯定与赞赏,上级的肯定,同事的肯定与尊敬,社会的肯定与尊敬,内在的满足,有趣性,挑战性,创造性,责任感,使命感,激励员工的手段有哪些？,1,、金钱报酬、成长机会和肯定与赞赏都属于,“,外在的激励,”,（,1,）用钱激励的劣势,A.,人工成本刚性,-,收入只能涨不能降；,B.,激励的时效性很短，平均为,2,周时间；,C.,马斯洛的需求层次理论的解释。,（,2,）成长机会,单纯利用晋升的手段，很可能造成组织臃肿。,（,3,）肯定与赞赏,来自上级、同事的肯定与赞赏。,2,、内在的满足,-,内在的激励（或叫内在动机），是真正有效的激励。,有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感。,一群调皮小孩往老头房顶扔石头的故事,-,“,内在激励,”,转变为,“,外在激励,”,管理不要走极端。,“,德高明者走中庸,”,启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没。,思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗？是怎样被修改的？,“,绩效管理,”,不能变成,“,绩效主义,”,案例：,“,绩效主义,”,毁了索尼,因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了,“,最大的工作激励就是工作,”,。,（制度，监督、考核、竞争机制都很重要，但这都是外在的；内在的认同、自觉执行及责任感更加持久有效。,“,以人为本,”,）,赫兹伯格的双因素理论,-,保健因素和激励因素,不满意,-,满意,不满意,-,没有不满意 满意,-,没有满意,（保健因素）（激励因素）,保健因子 激励因子,公司的政策和行政 成就,监督、技术 认同,工资 工作本身,人际关系、上司 责任,工作环境 进步,学理解读：我们以为的激励因素往往只是保健因素。,几种理论：,波特与劳勒理论,马斯洛的需要层次理论,赫兹伯格的双因素理论,内在激励,-,外在激励,自我实现,自尊,自我,他人,-,爱,-,安全,生理,激励因子,-,保健因子,企业文化与员工的人生价值和精神归宿,通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园,张承志：,“,饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的,确实还存在这样的问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵。,（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。,是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。,”,人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬,企业文化与基业长青,冯仑说,:,伟大是熬出来的,战略是一种锲而不舍的承诺。,（冯仑的,野蛮成长,）,路遥说,:,只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事业,葛罗夫说,:,只有偏执狂才能生存,松下说：企业是一种宗教事业,（松下幸之助被誉为,“,经营之神,”,）,汪曾祺说：,“,人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！,”,创新、变革与文化,3M,公司的创新文化,产品种类达,66000,多种，全世界,50,以上的人每天都直接或间接地接触到,3M,产品，该公司每年销售量的,30,从前,4,年研制的产品中取得。,“,你今年的工作与去年相比有什么变化吗？,”,“,15,规则,”,逆向战略计划法,视而不见原则,文化的内生性及其变革,文化是内生秩序，而非外生秩序,企业文化建设有,“,有无,”,之说，企业文化只有,“,强弱,”,、,“,优劣,”,、,“,与战略是否匹配,”,之说,强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准,弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准,文化的变革须遵循,“,解冻重构再冻结持续改进,”,的进程,执行型文化的功能,外部适应,适应时代发展、行业特征及竞争局势,树立企业形象及产品品牌,内部整合,服务于管理,服务于员工,企业文化建设中的一些常见误区,只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮,认为文化可以随,CI,一起由外部导入，忽视了文化的内生性,将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动,将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合，造成文化表里不一,将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作,以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽视其长期积累和持续改进,将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望,将文化中的制度管理简单等同于纪律管理，以致基本假设改变，走向惩办主义,单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力文化,=/=,服从文化）,执行型文化建设步骤与案例,4,执行型文化的建设步骤,战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位；,调研与诊断分析阶段，对现有流程、组织结构及原有企业文化进行全面测评审视，编写企业文化诊断报告书；,规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括：,精神层的提炼与提升,制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善,企业文化活动设计文化的落地实施与内外部传播,何谓,“,文化落地,”,？文化落地即指落实到每个组织流程的细节。,跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段性成果及时进行测评与纠偏。,战略定位,我们现在何处？,产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析,我们的成功经验,我们要走向何方？,愿景、使命、战略、宗旨,我们如何走到？,核心价值观,业务组合,市场细分,战略步骤,差距分析,-,过去的经验是否足以支撑我们走向明天？,以未来战略为标准审视,以标杆企业为标准审视,文化是战略的保障和执行媒介,精神层的提炼与提升,价值理念的提炼与提升的原则,大家文化大家建的原则，员工只有深入参与，系统思考，才有可能真正接受与执行,发动和引导广大员工从美的未来战略出发，完成企业文化思考，实现思想再造,归纳、总结、提炼、提升，文本定型,将分散的观点经过科学分析，定型为规范的文本形态,将原生的现象、案例，经过深入挖掘，升华为理论阐述,结合差距分析，在传统文化基因的基础上注入新的元素,参照之一：企业文化评价结论,参照之二：广大干部职工的意见、建议,参照之三：国内外企业文化研究领域最新研究成果,参照之四：标杆企业的文化精髓与建设经验,科学与艺术,精神作风,战略,愿景,文,经营管理理念,行为规范,使命,核心价值观,化,品,格,战略导向型企业文化体系,精神作风,战略,愿景,文,经营管理理念,行为规范,使命,核心价值观,化,品,格,管理理念,战略,愿景,文,经营理念,行为规范,使命,核心价值观,化,品,格,战略导向型企业文化体系,文化象征,载体与具象化表达,水的精神：,1,、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路,2,、不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往直前,3,、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破,4,、历经千里万里千难万险，始终不改变自己本质,制度层调整与优化,业务流程清晰合理是企业文化有效实施的前提,核心业务流程的梳理与优化,（,WBS,流程设计）,主要管理流程的梳理与优化,绩效管理体系与激励机制是企业文化建设的有力保障,没有考核就没有管理,想获得什么就考核什么,鼓励什么行为就奖励什么行为,以新的核心价值观体系审视、梳理并调整公司原有制度,制度建设,正确理解与认识制度与文化的关系，在强调制度管理与文化管理互相补充的同时，首先强调建设,“,能真正认真执行制度的文化,”,从战略、流程、组织结构、工作说明书、绩效管理与薪酬体系开始系统化推进制度建设，以保持制度的整体性与系统性,从战略与价值观的角度重新审视与梳理公司所有规章制度，去粗取精，大胆舍弃过时的和不能得到真正落实的制度，确保梳理精简后的制度合理可行,在制度建设上要注重全员参与，鼓励全体员工参与文件的制定和修改，以此保持制度的合理性和自我更新性,制度的弹性与人性化应体现在设计阶段，在执行环节则应不折不扣，以提高制度的公信力与严肃性。严格杜绝以情越法，严格杜绝领导者例外行为对制度权威性的破坏,加强尼日利亚公司规范有效的员工队伍管理,1,、加强公司人力资源部门的组织建设，实现人力资源专业化管理。,2,、增强成本意识，制定科学合理的人岗匹配制度，完善岗位职责，建立职位说明书，使合适的人在合适的岗位上发挥最佳功效，减少用人成本，提高人的使用效率，避免,“,忙的忙死，闲的闲死,”,。,3,、建立危机意识。包括公司在市场经济竞争中和员工岗位竞争中两个层面。认识到危机不仅意味着有,“,危险,”,，还有,“,机会,”,，要在逆境中树立信心，不断创新，同时在竞争中实现,“,优胜劣汰,”,。,4,、完善绩效考评体系。,5,、完善相应的培训制度，成为学习型企业和学习型员工，不断更新知识，不断创新发展。,6,、改善员工福利。最近已经提高了休假、探亲等福利水平。,尼日利亚公司执行力现状分析,一个企业组织，经营班子、中层干部既是领导者，又是执行者，他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。要提高公司执行力，就要把工作重点放在核心或骨干团队上。,1,、表现,（,1,）执行高度：执行相应的工作时，标准不一，有的偏离标准，越走越远；,（,2,）执行效率：执行相应的工作时，可能出现的外部因素变化，导致了工作进展缓慢，或者迟迟拿不出明确的解决办法；,（,3,）执行力度：执行相应的工作时，虎头蛇尾，没有成效或没达到预期效果。,（执行不力，最终会导致制度成为一纸空文。）,2,、原因分析,各单位因自身特点的不同，使得影响执行力的因素也不尽相同。通常的共性原因有：缺少科学有效的监督机制；员工素质欠缺；管理力度不够，考核制度不科学；上下级、部门间缺乏及时沟通；等等。,缺乏及时有效的沟通、监督是关键。随着集团公司下达的营业额、利润率指标等的不断提高，任务的不断加重，公司在落实过程中偏重于指标的完成情况，无意中忽略了管理力度的加大，导致一旦问题难以自身克服，则需要花费更大的精力和成本去解决。如何建立各层次间的有效沟通和监督，是公司目前亟需研究的重点问题。其目的还是提高执行力。,问题的提出与解决,观念与态度,细节决定成败立于创意，成于细节,协作精神,客户意识对客户的关注程度，决定我们的事业高度,制度与流程,管理流程,流程的关键控制点,企业文化的深层假设这是不是个问题,其他的企业怎么样,要不要超越客户期望,市场形势大好的情况下还要不要精益求精,企业文化物质层（行为层）规划,工作场所的布置：开放空间、非正式沟通场所,报栏、宣传窗、内部网,先进分子代表性,重大活动和仪式,集体活动,LOGO/VI,体系,员工行为规范,态度,习惯,行为,ACTION,行为循环,思维,态度无法衡量,行为可以管理,企业文化的社会层,CIS,系统,理念识别系统（,MI,）,行为识别系统,(BI),视觉识别系统,(VI),听觉识别系统（,AI,）,数字化企业形象及互联网识别系统,(DCI),MI,、,BI,、,VI,之间的关系,执行型文化建设中的难点,旧文化的惯性与阻力，需要重视,“,解冻,”,过程,愿景的确立与阐述，需要站在产业与历史的高度把握,精神层与制度层的匹配，需要防止,“,鼓励,A,行为却奖励,B,行为,”,制度的执行与管理层的率先垂范,价值观与行为的一致，实现价值观的内化,新员工的社会化,文化的传播与复制,亚文化自由度的把握与控制,重要的总是简单的，简单的总是难做到的,永怀理想与激情,。,我们提倡务实的工作作风，简化工作流程，提高工作效率，反对一切形式的官僚主义,。,我们力求完美，以质量为取得领先地位的前提，精益求精,企业利益是所有工作的共同出发点，我们强调在工作中的全局观和预见性，欣赏主动承担工作任务的行为,。,我们倡导,平等、简单的人际关系,；在工作上我们有不同分工，但强调相互信任和充分沟通，建立阳光照亮的体制，营造彼此尊重的伙伴关系,（阳光照亮的体制,-,王石,道德与梦想,）,。,“,做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是暴利,”,重要的东西总是简单的，而简单的东西却往往又是人们最难做到的。,-,美军作战原则,大道行简！,禅即是穿衣吃饭！,他山之石,天外有天,知易行难,行胜于言,行胜于言,美国兰德公司、麦肯锡公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：,世界,500,强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化最注重四点：,一是团队协作精神,二是以客户为中心,三是平等对待员工,四是激励与创新,凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰,在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石,“,行胜于言,”,也是清华校训中的,“,清华作风,”,谢谢大家,!,