刘澜领导力课.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领 导 力,T&D Xueqin.Lin,领导力其实是领袖力,彼得,.,德鲁克：领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。,承担解决问题的责任,领导职位是领导力的头号误解,领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源,领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人,“,跟我上,”VS“,给我上,”,，是亲兵和雇佣军的区别,领导力十律，要看综合得分,承担责任,解决难题,密切联系群众：,CEO,病,讲故事,当老师,从失败中学习,反思,深思,认识自己,成为自己,领导力行动口诀,我来,：承担责任。面对一个集体难题，你挺身而出，说我来。你对上级和平级说,“,让我来,”,，对下属说,“,跟我来,”,。,我不知道,：解决难题。面对一个挑战性难题，即使你已经有了答案，你也说,“,我不知道,”,，动员他人自己去发现答案，,你觉得呢？,紧密联系群众。等下出来向你请示时，你问,“,你觉得呢,”,，这个问题启发思想，激励情感，建立关系，推进行动。,我讲个故事。,讲故事。讲故事比讲道理，更能动员群众，领导者，要讲四种领导力故事，我是谁？我们是谁？我们向何处去？我们为什么要变革？,领导力行动口诀,5.,我教你。,当老师。领导者需要在五个层次上当老师，因此，这句口诀有五种具体的说法：照我说的做。我说给你听。我做给你看。你说怎么做？你为什么做？,6.,失败了恭喜你。,从失败中学习。用这句口诀，重新定义失败。失败不是坏事，而是善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会，,7.,我要改变什么？,反思。领导者需要引导他人在三个层次上，反思，问自己和他人，你要改变行动吗？你要改变目标吗？你要改变心智模式吗？,领导力行动口诀,8.,为什么？,深思。领导者要问三种为什么：找原因，决策思考；找目标，系统思考；发现组织根隐喻，隐喻思考；以及,“,为什么不,”,，整合思考？,9.,我是谁？,认识自己。问自己和他人四个问题，动态的认识自己，你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？,10.,我该是谁？,成为自己。借鉴三个两难抉择：你该是听从自己还是听从他人？该是追求结果还是坚持原则？你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？,领导力是推力与拉力,德鲁克有一句著名的话说，营销的目的就是让销售变得多余。,领导力的高手也是擅长用拉力，尽量用推力变得多余。,照顾他们，比他们自己照顾自己的，还要好，,个人权力就是领导力的拉力，职位权力就是领导力的推力，领导力主要用拉力，而不是用推力，,权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。,权利的种类，,报酬权利，,强制权力，,合法权利，,专家权力，,参照权力，,信息权利，说服别人，,领导力与魅力，,不需要魅力，也可以发挥领导力，,领导力的本质是业绩,，,发挥了领导力，就会带来魅力，魅力是领导力的结果。魅力的增长，一方面是来自俞敏洪、马云本身的，能力，自信，另一方面来自于众人的眼光，他们心理上的变化。正反馈。,魅力可能成为你的负担。负反馈。,魅力的十点副作用，,崇拜领导，追随者不再提建议，,想得到领导认同，追随者不愿提批评，,因为追随者的钦佩，领导者产生不会犯错的幻觉,领导者过于自信，忽视了面对的危险，,因为依赖领导者组织，没有培养胜任的继任者，,口诀一：我来,挺身而出，承担责任，,说,“,我来,”,不是本性，我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导，,练习说出,“,我来,”,是对,本性突破,，,让我来，解决问题，而不是让我来当领导，,跟我来，有两种情况，一种是,指示方向,，一种是,以身作则,，,区分领导与管理，,刘澜：领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题，,本尼斯：管理者正确的做事，领导者做正确的事，,约翰科特：确定经营方向，凝聚团队，激励和鼓舞。管理是维持秩序，领导是实现变革，,罗纳德,.,海菲兹：管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题,领导力是动员群众解决难题，,从这个定义出发，希特勒就不是一个有领导力的人，因为他没有带领德国解决当时面临的问题，,领导力的核心是在解决难题上，,领导力是行动,，强调领导力，不是你是什么，也不是你有什么，而是你做了什么，,解决技术性问题靠权威，解决挑战性难题靠群众，比如选什么抗生素是一个技术性问题，那么主要是靠权威医生，如果要减肥这个挑战性难题，那么就需要自己努力了，,解决难题不等于实现目标，因为目标，可能是错误的，,一呼百应往往不是领导力，比如请客吃饭，,解决难题，,发现解决方案难，,实施解决方案难，,实施解决方案，必须动员群众，发动群众难,口诀二：我不知道,面对一个技术性问题，而你不知道答案，靠专家，,面对一个挑战性难题，现在我还不知道答案。马斯洛说过，如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子。锤子就是你的专业知识，你擅长之处，你的成功经验，钉子就是你遇到的问题，有句话叫：死在过去的成功里。,现实者可以多备工具，超然者可以放下工具，睿智者可以用别人的工具。,发现更好的答案。老大如果先说了答案，其他人就不会有建设性的意见出来。书记总是最后一个发言的。,让团队成员自己组装答案，因为领导力是动员群众解决难题，这个难题最重要，群众去解决的，最终是要群众行动起来，改变现状。宜家定律：自己想出来的方案，自己就特别喜欢。,整理一下，口诀二,面对技术性问题，我不一定知道，,面对难题，我不觉得答案，不一定管用，,面对难题，要动员群众发现答案，,面对难题，我即使知道，也不说知道，为了动员群众更主动的去实施答案，,领导力中的两种关系，,领导力不是一个人的事情，领导力是领导者和群众双方的事情，换句话说，领导力是一种关系，,作为追随者，你也需要发挥领导力，,毛泽东说，要从柴米油盐中的问题出发，让群众理解更高的任务，,两种领导的关系，一种是,交易型关系,，一种是,变革性关系,，如果只实现了,单方的目标,，那就是,权利,，如果实现的是,双方的目标,，那可能是,领导力,，,打土豪，分田地。打土豪是我党的利益，分得田地是群众的利益。,领导力关系，,交易型关系：短期实现双方目标，上级和下级并没有发生有意义的改变，,变革型关系，不仅是满足已有的需求，更是发掘出潜在的需求，发掘出人性的潜力，最终不仅是实现了一个共同的目标，而且在这个过程中，追随者以及领导者都发生了有意义的改变，都上升到了一个更高的境界，,先建立交易型关系，然后再去建立变革性关系，这样目标容易推进。通过几句好技术性问题来建立关系，会有助于解决挑战性难题。,交易型关系只是管理，变革型领导力才是真正的领导力，,培养唱反调的人，,态度就是价值观，,有才有德是精品，无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品，,态度这个词太模糊了，价值观、德也一样。我们用什么标准来评价他呢？又由谁来判断呢？,态度的新分类,思考态度：有独立的、批判性的思考；或是依赖上级替他们思考？,做事态度：积极主动地参与工作，还是消极被动的工作,明星员工：就是独立思考又积极参与的员工，就是态度好的员工。,这种分类方式，有些领导不喜欢,需要在制度和奖励上培训养敢于提出独立思考的人，保护唱反调的人，设制提建议的岗位,口诀三：你觉得呢？,领导者最重要的能力是,提问,何谓难题：不容易发现或发明解决方案的问题。,为了解决难题，你需要提问。管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题,为了动员群众，你更需要提问,第三种谦虚,面对位高者,面对能力、成就大者,面对合作伙伴,谦虚的提问，的作用,思想上有启发,情感上有激励,关系上有促进,行动上有推动,讲故事,打动情感比打动理智更有效，,打动情感的难度大于打动理智,通过,形象,打动情感,距离,我们越近的事物越打动我们的情感，所以不建议用动物等与我们逻辑较远的东西来比喻眼前的形势。,领导力的故事,我是谁的故事,我们是谁的故事,我们向何处去的故事,还有我们为什么要变革的故事,故事中要有一面镜子，要让听众照到自己,口诀四：我讲一个故事,故事不一定要用嘴讲出来，,分析,-,思考,-,改变,VS,目睹（体验）,-,感受,-,改变。,（防御层,VS,伤痛层）,用道具讲故事,用仪式讲故事：仪式让你动起来，成为故事一部分,用行动讲故事：用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事,伟大老师的三个动作，,如果组织是一艘船，领导者首先是这艘船的,设计师,要设计组织的,目的,要设计组织的,运作流程,，,要设计组织的,学习流程,，,教导,服务：服务是本质，领导是手段,领导者就是当老师，,设计师：设计,老师：教导,仆人：服务,学校教育如何危害了领导力？,只鼓励个人成功，阻碍了人际协作,不鼓励提问题，只需要给出标准答案，阻碍了创新精神,补人之短而不是用人之长，阻碍了开拓自己的新边疆,组织的作用是让个人做不成的事情，成为可能。,两个思想误区,一个人可以全面发展，带来的只是全面平庸,认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。通过人际协作来补自己专业上的短板,用人之长，容人之短，还要帮助其他人容忍他的短处,识人之异,选育用留,德鲁克的观点，,组织存在的唯一目的就是发挥人的长处，,组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要,，,根据其工作动机留人：薪酬、感情、文化等,口诀五：我教你,管教：照我说的做,5W2H,说教：我说给你听,身教：我做给你看,请教：你说怎么做？,传教：,你说怎么做？为什么要这么做？（传教士）,1-3,为管理，,4-5,为领导,教解行果,大过,彼得德鲁克说，我绝对不会把从未犯过错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人，必然是平庸之辈。大过。,人生的某些片段只有展开过，才能洞晰和丰富。,平庸和伟大的分水岭，是对待失败的态度，,任正非说，,对既没有犯过错误，又没有改进的干部，可以就地免职,，,见别人犯错，自己不犯错的人，是天才；犯过一次错，不会犯第二次错是人才；,相同多次,犯是蠢才，,障碍需要克服,心理障碍：损失规避、自我高估,社会障碍：学校教育和组织制度不鼓励失败，,能力障碍：系统一、系统二。遇到失败时，往往只有系统一参与学习，使得认知停留在表面。系统二在面对失败的时候，,也,往往缺少学习的方法，,洞晰碳基思维的局限性，我们已经从物资匮乏的时代进入到物资富饶的时代，这时候要展开生命的某些片段、勇于试错，成就生命的丰饶和精彩。条件已经改变了，我们常停留在旧的思维中。,失败学，就是向失败学习，,对待失败的态度是区分平庸的组织和伟大的组织的分水岭,及早发现失败。领导者需要走动式管理。,海恩法则揭示，每一次严重的事故背后，必然有29次轻微事故和300起未遂的先兆以及1000起事故隐患,鼓励报告失败，,深入分析原因，,WHO,谁干的？,VS WHAT,发生了什么？,主动实验失败：格物、火力侦查,对失败的对策,及早发现失败：领导下一线、韩非子,-,亡征,48,种、牙病、冰鉴,鼓励报告失败：制度、机制、流程不良事件报告、奖励,深入分析原因：强相关、弱相关、多因子相关、无关,主动实验失败：先开枪再开炮、火力侦查,聪明的失败，,有精心的计划,有不确定性,规模不大，但需要符合统计要求,能够快速反馈,不是发生在你完全陌生的领域，你有一定的基础，所以有一定的学习能力,加餐：追随力,委婉的唱反调，自己都唱反调，向上建立关系，,动员领导解决难题，,避免当众唱反调，,为难式唱反调,借力唱反调,反调中要有建设性的内容,在决策前唱，不在决策后唱,在参与的前提下唱,失败了，恭喜你,!.,定义失败：无视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷，,已知风险、难料风险,、探索创新,区分失败是好的、正常的，还是坏的：失败少往往反映了创新不足,重新定义失败：善意的提醒、是成功的过程、有益的发现、,学习的机会,。,多病者多愈，少病者少愈，无病者不愈,只有学习的机会，才能反推前三种的价值，所以特别重要,反思的本质：是对思之再思,不一定要在行动之后做思索，可以是行动之前,在行动中反思：走上看台，第三分位法,反思的本质是：思之再思,曾子：吾一日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？,稻盛和夫：这样行吗？还有没有更好的方法？,预演失败、事前尸检，,反思的四大要素,抽身而出：这一点很难做到，因为我们都是认识的吝啬鬼，需要规避,“,合理化,”,分析，这样的系统偏差，避免事后的合理化现象，,放下情感,转换角度：要,换人思考,，而不仅是换位思考,指导实践,口诀七：我要改变什么,?,英特尔的摩尔与葛洛夫的对话：,小反思,-,改变行动：如何在内存市场与日本企业竞争？一年没结果,中反思,-,改变目标：如果换个ceo，,生产内存还是生产,CPU,？,大反思,-,改变心智模式：当时没有开展,为什么我们之前没有想到停止生产内存这个选项？,是什么心智模式妨碍了我们这么做？,这个心智模式是否还影响了我们在其他问题上的决策？,我们应该怎么改变这个心智模式？,寻找系统偏差,失败了，恭喜你。你该改变什么？,深思：为什么？,决策思考：找最根本的原因,系统思考：找系统目标,整合思考：找创新方案，以求多赢,根隐喻思考：探求事物的本质，而不要被预设左右,决策思考,领导做,决策,而非做决定。决定是针对个别问题的针对性解决方案，而决策是针对普遍问题的一般性解决方案。卓越的领导者，只做,很少,的决策。做决策需要升级你的,分析层次,，不仅要在事件的层次，更要在行为模式和系统结构的层次去分析问题，多问几个为什么？去发现问题,最根本的原因,，针对最根本的原因作决策。,小玛利奥特是万豪集团的第二任,CEO,有一天小玛走动式管理，走到了旗下一家酒店，发现酒店餐厅的服务员得到的客户评分不高，他问酒店经理，为什么客户的评分不高？经理说拿不准，小马里奥特注意到经理的神情有些紧张，他又问经理，服务员的工资是多少？经理说了一个数字，小马发现这个数字低于市场待遇，小马路问为什么工资比市场待遇低？经理是这么说的，给服务员涨工资需要总部批准，我怕麻烦，没有去向上级申请。小马说，我发现了三个问题。,先让你们回答一下，你们可能看出什么问题来？服务不好，经理管理不好，,1,、总部的权力过大，,2,、经理的上级是一个糟糕的倾听者，,3,、企业文化出现了一个不好的倾向，把利润放在服务之上。,系统思考,案例：有三个石匠在打石头，有个人经过，问他们在做什么？第一个石匠说我在打石头，养家糊口，第二个是在说我在做全国最好的石匠活，第三个时间抬起头，眼里闪烁着光芒说，我在建造一座大教堂。,问题：哪个石匠最让人放心？哪个石匠最令人担心？,第三，第二。,要点：,整体大于部分之和,。部分、连接和目标，这是分析系统的三个着眼点。,要在整体中理解部分，一只手机用,2,年，其配件,2-3,年限,某一部分最优，对整体不一定有利。成本、兼容性、系统匹配度,整合思考,整体大于部分之和,整合思考,-,最成熟的心智模式,全能自恋,0-5,最低层次心智模式是,“,二元对立,”5-10,力求公平,10,，承认好人有缺点，坏人也有优点，,相对主义,15,，根本就没有什么好人和坏人之分，,个人整合（,15,岁以后成人思维）：鱼和熊掌我要兼得,为什么不？,方法：两种转变,关系中的冲突：冲突是坏事建设性冲突、,深刻的理解资源：资源是稀缺的只要善于发现，资源就是充足的,7H,中的统筹综效，第三次创造,根隐喻思考,我们依赖隐喻而思考、生存，,绝大多数企业领导者，只有三个领域领导自己的组织，第一个商场是战场，第二个人力是资源，第三个组织是机器，,领导者要通过问为什么发现自己,正在使用的根隐喻,，避免这个根隐喻的副作用，,我们生活在隐喻中，隐喻能帮助我们认识世界，从已知到达未知,，但这些方法便捷却不一定准确。需要重新识别和定义。找出相同点和区别之处。,根隐喻,商场是战场：商场的逻辑是创造和留住客户，战场的逻辑是消灭对方，,人力是资源：资源是可以被消耗掉的，人才是有情感的，,组织是机器：机器文化，强调专业分工，强调流程，强调标准化。组织是一种人际关系，需要充分考虑人作为一个生物有机体的心理需求，,认识组织，我是谁？,三环理论,可以是企业也可以是个人,主营业务,or,人生愿景,3,目标,1,机会,2,资源,主营,业务,认识自己，我是谁？,三环理论,可以是企业也可以是个人,主营业务,or,人生愿景,1,热爱,3,机会,2,擅长,个人,愿景,我该是谁？,我们要花费一生的时间来成为自己,自我,VS,他人（自我、本我、超我）：任自体生命力的展开，还是以社会和权威的要求潜行,结果逻辑VS原则逻辑：两条铁轨,-,领导者真正要做的就是要在原则和结果之间的找到平衡，,原则,1 VS,原则,2,：员工、客户、投资者、管理者。为什么阿里要在纳斯达克上市？,领导力的四大特征,真：解决方案是求真务实的,善：要解决一个集体的难题，,为社会提供价值,对组员来说是善行，,美：创造性和独特性，不是每天在做的事件，有距离感,难：自己面对残酷的现实，还要动员群众一起面对，这一点很难，解决难题的方式不是你死我活，还是尽量要做到双赢，也很难，,苏格拉底说，没有经过反省的人生不值得过，,我说容易的人生不值得过，我再把其他的三个特征加进去，完整的说一遍，不真不善不美不难的人生不值得过。把自己的人生创作为一件艺术品。,领导力的体、用、象,体，即本质。是带领一群人，,变革性,解决难题。,用，即表现方式。是通过行动，产生绩效。,象，即给别人的感觉。是真、善、美、难。,力量大小,着力点：教导性服务,