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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,GE,管理方法在中国企业中的应用,华彩咨询 白万纲,与舜宇人一起探讨管理,2024/12/12 周四,2,前言,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,3,“,人们都说，在美国有两个地方是,CEO,的摇篮，一个是,GE，,另一个是麦肯锡。,”,美国商业周刊,“,我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并适应这些新点子。,”,GE,公司首席执行官,Jack Welch,4,GE,的业绩,杰克韦尔奇管理下的,GE,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,00,0,100,200,300,市场价值,单位：10亿美金,净利润,单位：10亿美金,3,6,0,9,00,00,总收入,单位：10亿美金,81,83,85,87,89,91,93,95,97,0,30,60,90,98,120,5,GE,管理基本理念及其应用,大企业的规模与小企业的灵魂,缺点,优点,优点,缺点,资源分配,市场覆盖,多元化,变革能力,灵活性,反应速度,学习新事物,简洁管理,团队精神,无边界组织,优点,资源分配,市场覆盖,多元化,变革能力,灵活性,反应速度,学习新事物,简洁管理,团队精神,无边界组织,大企业,小企业,GE,的管理方法精髓：大企业的规模与小企业的灵魂,GE,6,前言,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,7,基本理念,解决企业领导所面临的挑战和管理问题,体系构架,管理机制,工具和手段,GE,管理方法的总体框架,概述,8,GE,管理方法的总体框架,基本理念,第一或第二（,No.1 or No.2）,面对现实（,Face Reality）,视变革为机会（,Change is Opportunity）,人才工厂（,People-Factory）,把握命运（,Control Your Own Destiny）,管理简单化（,Managing less is managing better,）,机构扁平化,（,Delayering）,建立自信心（,Self-Confidence）,管理无边界（,Boundaryless),战略方面,战术方面,9,考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理工具,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本机制概述,10,考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,Session C,人才激励和发展计划,Workout&6 sigma,群众化的创新变革和质量活动,Session II,计划、衡量和监控机制,Session I,战略规划,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的工具,概述,11,GE,管理方法的总体框架,GE,管理体系,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,机制,理念,工具,不是第一就得是第二（,No.1 or No.2）,面对现实（,Face Reality）,视变革为机会（,Change is Opportunity）,人才工厂（,People-Factory）,把握自己的命运（,Control Your Own Destiny）,管理简单化（,Managing less is managing better）,机构扁平化（,Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy）,建立自信心（,Building Self-Confidence）,管理无边界（,Bounderless:Taking Ideas to the Botton Line）,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6,Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,12,您在管理中常遇到哪些关键问题？,13,前言,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,14,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,15,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理工具,GE,管理方法的基本机制,概述,主要特点：,集团型管理,优秀的领头人,明确的致胜战略,严格的业务检查,落实人才发展,16,GE,管理方法的基本机制,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,17,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+总部组织机构的管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,18,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化,红利/资金回收,企业的高质量,控股类型,财务导向(财务控股),战略导向(战略管理控股),操作导向(操作管理控股),服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化,操作控制、功能和业务领域优化,市场份额增长,19,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的,与总部的关联性程度,集团的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,低,资产经营,低,低,本地,高,商品经营,高,20,总公司作决策,子公司作决策,行业竞争态势与机遇,也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,行业竞争态势与机遇,决策制定,机遇很大,要求有规模效应,机遇较大，,子公司有核心竞争力,机遇不确定,机遇较小，行业稳定,行业完全成熟,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属服从总公司决策,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,21,集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务,单元(,SBU),子公司/,分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调,财务预算和控制,高层管理人员的人力资源发展、业绩考核,大型投资项目的决策,战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调,战略业务单元的财务预算和控制,人力资源发展、绩效评定和激励机制,集团战略规划的实施和控制,子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划,业务运作的监控,业务人员的业绩考核和激励机制设计,管理重点,22,GE,管理方法的基本机制,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,事业部必须独立具备的能力：,人员的任免和发展,制定预算并定期考核各个部门,制定并及时更新事业部的战略,各部门有做决定明确的目标和资源分配计划,事业部总经理,人力资源,财务,业务拓展,销售,产品,集团,ceo,23,GE,构筑的,“,业务管理系统,”,的运作程式及卓越优势,GE,精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的,“,业务管理系统,”,，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自,GE,和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。,业务管理系统,24,营运经理大会（,Boca),600,名高级经理人参加,推出新举措,新举措提出,外部公司实施经验,一年挑战极限目标,榜样案例介绍,现有举措再推出,一 月,新举措在各业务集,团全力推动,二 月,公司执行委员会会议,（,CEC,在克劳顿村）,36名各业务集团领导人和公,司高级领导人参加,早期心得,客户反应,推动新举措资源是否充足,业务管理人员课程（,BMC）,建议,三 月,第 一 季 度,25,GE,的业务管理系统,第一季度：全球运营经理大会(,BOCA)：,新举措和新战略的实施启动,1月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的,“,运营经理(,Operation Manager),会议,”,，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划；,2月份，公司上下全力实施新战略；,3月份，公司召开执行官会议(35位业务部门,CEO,和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。,26,第 二 季 度,不记名在线,CEO,调查,1.1万名员工参加,有无,“,感受,”,到新举措,客户感觉到了吗,有无足够的资源来执,行,信息是否明确可信,四 月,领导人员业绩评估,(在业务集团驻地进行),新举措领导人员评估,对新举措的投入程度,/人才的质量,划分人员档次,(20%/70%/10%),提升/奖励/撤职,五 月,公司执行委员会会议,(,CEC,在克劳顿村),35名各业务集团领导人,和公司高级领导人参加,新举措的最佳实践,新举措领导人员评估,客户的影响,业务管理人员课程,(,BMC,建议),六 月,27,第二季度：,C,阶段：检查实施进度和效果,4月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的,“,CEO,调查,”,，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅,5月份开始，,GE,开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(一)业绩。(二)对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？(三)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰)，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职,6月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响。,GE,的业务管理系统,28,公司执行委员会会议,(,CEC,在克劳顿村),35名业务集团领导人和,公司高级领导人参加,业务管理人员课程,(,BMC),建议,选拔榜样,外部公司介绍最佳实践,新举措对客户的影响,九,月,公司总部和业务集团,内非正式交流想法,八,月,第 三 季 度,阶段一:3年战略,经济/竞争环境,营业收入展望,新举措回顾/战略,推动新举措的资源,需求,七,月,29,第三季度：,S1,战略规划阶段：提出新举措,S1,会议在,GE,也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析,S1,会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案,9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：,第一，提出优秀表现的标准；,第二，学习其他公司的优秀经验；,第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)并分析客户对实施过程的影响。,GE,的业务管理系统,30,公司执行委员会会议,(,GEC,在克劳顿村),35名业务集团领导人和,公司高级领导人参加,一月会议日程,各业务集团新举措实,施情况,业务管理人员课程,(,BMC),建议,十 二,月,营运计划汇报,所有业务集团领导参,加,新举措的极限目标,各业务集团营运计划,经济展望,十 一,月,公司高级官员会议,(在克劳顿),150名公司长官参加,下一年营运计划重,点,举措成功榜样介绍,高级管理人员发展,课程(,EDC,建议),各业务集团对话:,我们学到了什么?,十,月,第 四 季 度,31,第四季度：,S2,运营计划阶段：落实新举措,S2,会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从10月份开始，,GE,将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：,下一年度运营计划的重点；,每个运营经理提出关键举措的成功之处；,所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？,11月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划；,12月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。,GE,的业务管理系统,32,GE,业务管理系统被称为公司业务运行软件(,operating software of the Company)，,可见，,GE,更愿意将它的业务管理系统当做一个平台，一个可以将,GE,的,CEO、,高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。,GE,的业务管理系统,33,通过这样一个运营管理系统，,GE,能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，,GE,自豪地在自己的年报中说：因为,GE,拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，,GE,可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。,GE,的业务管理系统,34,GE,“,业务管理系统,”,伟大之处的真正机理,用脑子打仗,真正优秀的企业，一定能够使它的员工112,GE,的业务管理系统，从每年的7月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据,GE,的经理介绍，这一阶段甚至鼓励,“,不着边际,”,的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，,“,用脑子,”,是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导,“,群策群力(,walkout),”,，,因为有了,GE,这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为,GE,的利润。,GE,的业务管理系统,35,层次分明，各就各位，收放自如,在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上,“,各就各位,”,，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于：一、整合集团与子公司的战略上的协同性财务资源；二、分配财务资源，人力资源；三、指导子公司的研发与运作。在管理上,“,合作有序,”,，比如总公司在平常放开经营权让各业务单位经营，但通过每个季度末的,“,CEO,会议,”,，通过,C,会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。,科学严明的奖罚措施,在,GE，,每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。,GE,的业务管理系统,36,制度化，法治化管理平台,在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：,第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度,“,运营会议,”,和,“,CEO,会议,”,对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；,第二个方面是对人不对事的,C,阶段考核。在,GE,的业务管理系统中，涉及对人考核的,C,阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。,GE,的业务管理系统,37,业务管理系统,也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。,38,GE,母子公司管理体系,业务主题,内容,工具,计划预算系统,将战略规划变成可执行的行动计划,制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元,经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人,公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算）,生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）,完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板,岗位职责系统,为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标,对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；,根据年度经营/预算计划层层签订责任书,主要岗位工作职务权限模板；,关键岗位标准模板,部门岗位设置表,岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置),岗位业绩考核指标模板,经营责任书模板,39,业务主题,内容,工具,业绩跟踪系统,加快改进速度，进行有效的控制,周期性,CEO,监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理,业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表),周期性质询会(会议议程模板，总经理监督表模板),行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单),绩效考核系统,将个人利益与业绩完全挂钩,根据全年经营/预算的达成情况进行考核,主要业务指标制定方法模板,工作责任书制指标模板,人力资源业绩矩阵模板,短期激励体系,长期激励体系,GE,母子公司管理体系,40,GE,管理方法的基本机制,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,事业部机制，哪里容易出问题?,虽然制定了目标（,number），,但如何实现这些目标却没有明确清晰的战略,没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期,事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策,完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面,41,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子/概述,有才*无德的领导人,随时准备替换,有,“,继任人选,”,有德无才*的领导人,是干部培养计划中最重要的培养对象,选择办法：,“,赛马中识别好马,”,副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。,人才的重要性：,“,事行，人行，此事才能干,”,。,*,”,才,“,指有业绩的人,基本原则,人才选拔的标准:,“,德才*兼备，以德为主,”,42,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子（1）,领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主,充分,不充,分,德,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐,组建一个优势互补的团队,通过群策群力的方法解决难题,在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多,一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇,不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,43,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子（2）,任人唯贤,责任心、上进心、事业心,公司利益放在第一位,在团队中有凝聚力,勇于承担责任,对于,“,德,”,的定义,肯定他人的成绩,不谋私利,能够培养人,认同企业的价值观,虚心好学,44,GE,领导人应具备的关键素质,4,E,巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy,活力,Energizer,鼓动力,Edge,锐力,Execution,实施力,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子（3）,45,GE,管理方法的基本机制,制定一个致胜的事业部发展战略,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,战略：,长远（,Vision）：,发展方向，不是具体经营指标,中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位,近期：一年内的业绩目标,参与的人员,事业部负责人，业绩目标责任人,业务发展部，市场部,咨询公司,其它项目组成员,信息收集,咨询公司,市场调研公司,供应商的资料提供,客户的投资计划,事业部自己收集信息,项目组临时收集,46,GE,管理方法的基本机制,制定一个致胜的事业部发展战略,成功的商务战略,取胜的机会增大,明确资源的重点,团队有了清晰的方向,短、中、长期的目标可以平衡,犯错误的可能性降低,解决的方法：,GE,管理工具,Session I,47,GE,管理方法的基本机制,制定一个致胜的事业部发展战略,企业领导容易犯的战略错误,没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。,市场定位不明确，什么都想试一下。,团队不明确工作重点，资源浪费。,对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。,市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。,不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。,48,考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理方法的基本机制,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,战略的实施-,年度预算的制定和执行：,预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划,是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。,计算方法：利润,成本,毛利,人均,人数,具体预算,每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平,自上而下，由下而上，不断深入和完善,与商务战略相一致并与行动计划挂钩,定期检查，及时解决问题,方法：,财务管理及预算实施（,Session II）,49,GE,管理方法的基本机制,考核，检查，,传帮带，在改进和更新中进化,考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立集团型母子公司中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,业务检查和总结制度：,每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。,部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。,每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。,会上应该有非常尖锐的讨论。,作用：,高层领导可以直接了解一线情况。,老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。,及时总结，迅速提高管理水平,。,方法：,群策群力,Workout,人才发展,Session C,质量运动 6-,Sigma,50,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6 Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,51,GE,管理方法的主要工具和手段,GE,管理方法工具箱,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6,Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,52,GE,管理方法的一些工具和手段,过程及应用,衡量,考评,计划,控制,Session I:：3,年发展战略,Session II：,下一年的战略、业绩目标及预算,Operation Plan：,各事业部预算及运营计划,Session C：,对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整,差异分析,战略调整,资源调配,Workout,6 Sigma,每月衡量,每周里程碑承诺,53,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6 Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,54,“,人们都说，在美国有两个地方是,CEO,的摇篮，一个是,GE，,另一个是麦肯锡。,”,美国商业周刊,管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情:看清并面对现实,关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地采取相应的行动。,GE,公司首席执行官,Jack Welch,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,55,Session I（5,月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门制定销售/定单计划,汇总得到初步业绩目标,销售成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核：,并确定既定目标,初步业绩目标审核,财务预算,人力资源配置计划,三年远景人员配置计划，粗线条,市场战略形成,政策信息了解,市场现有情况分析,竞争对手分析,新技术的走向,参与人员：,CEO，,事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing,部门,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,基本流程,产品战略,市场定位,竞争战略,扩张战略,发展方向,业绩目标,56,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,产品生命周期,产品定位战略,市场战略,产品选择战略,产品战略,价格战略,促销战略,渠道战略,三年业绩目标,销售额/市场规模,行业/业务分类,行业1,A,C,A,B,C,B,A,C,行业2,行业3,现有产品,新产品,现有产品,+新产品,新机会,+新机会,57,现有产品的战略决策,成长期,成熟期,衰退期,引入期,市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高,资源应转向新的产品,市场在启动期，,应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品,销售额增长缓慢,市场成长期成熟期,销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持,积极建立竞争优势,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,现有产品分析,58,成长期,成熟期,衰退期,引入期,新产品的战略决策,最佳切入点：,有一定领先，有时间建立竞争优势,有时间准备产品，保证实施,除非有竞争优势否则不应进入,市场培育期：,投入大，周期长，没有营业收入,特点：,建议：,跟踪市场，但不做过多投入,领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及,太早，风险大，,可以考虑并购进入以获得竞争优势,应避免进入,应避免进入,竞争对手太多，打价格战，低利润率,3至6个月,销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降,不宜进入,GE,管理方法的一些工具和手段三年战略,Session I/,新产品分析,59,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,竞争分析,Jack Welch,经常要问:,过去三年你的竞争对手做了什么？,与此同期你做了什么？,他们今后可能会怎样打击你？,你计划怎样来反击？,60,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,定位战略举例,A,公司,B,公司,C,公司,销售额/市场规模,行业/业务分类,低端市场,A,C,A,B,C,B,A,C,中端市场,高端市场,2亿元,1亿元,3亿元,整个市场规模：6亿元,了解市场细分的情况,明确市场定位,明确竞争对手在哪里竞争,明确自己的市场机会,可以了解的重要信息,61,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,/,业绩目标,收入目标,边际贡献和毛利目标,当年,明年,后年,当年,明年,后年,市场机会,竞争情况,62,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,常见错误:,1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。,2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。,3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。,4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。只重视低头拉车，不重视抬头看路。,63,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6 Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,64,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,紧接着,Session I,Session II,从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。,65,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II /,目的和作用,管理人员能准确、及时地了解公司运营情况,由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现,通过计划和预算实现资源优化配置,客观、准确地实现战略,用数据客观地对员工进行考评,通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义,66,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,确定下一年目标,资源需求,下一年预算,实施计划,里程碑,责任人,时间,合同,销售额,市场占有率,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,人员数,研发费用,市场推广费用,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,成本,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,纯利,毛利,费用,67,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,保证目标和奋斗目标,设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（,Stretch）,目标。,Stretch,常常是一种机会,，,一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力,。,平衡了承诺和,挑战。,Stretch,的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。,68,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于,SI）,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核,初步业绩目标审核,核心集中在财务预算,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产？,现金流表,新一轮,Stretch,新一轮,Stretch,（,销售/定单提高，固定成本降低）,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,69,各事业部预算及运营计划,Operation Plan,：自上而下的计划细分,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据,CEO,的指令制定,销售/定单计划（高于,SII）,确保比,SII,目标保守,按部门进行固定成本分配,确定业绩目标，保证,SII,承诺,个人销售目标确定，,审核及签字,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,运营计划,70,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,衡量表,保证目标,奋斗目标,Session II,目标,去年同期业绩,增长百分比,衡量指标,指标1,指标2,71,当年财务状况预测,订单,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,销售额比较,上年,当年,X%,销售额,Organic,销售额,销售额,Organic,销售额,当年的亮点,Highlight,OM,比较,X%,OM,调整后,OM,OM,上年,当年,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,72,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,衡量,XX,年预算,各事业部的实施战略和计划,各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制,一季度运营考核,下季度的运营考核,审核,兑现奖励,表彰先进,更新战略,完成指标,实施处罚,资源削减,战略调整,未完成指标,与,Session C,相结合,通过,不通过,可能进行领导班子的调整,73,GE,管理方法的一些工具和手段,完不成目标怎么办？控制阶段做什么？,是战略问题还是战术问题,每个负责人都要对自己的误差原因做出分析,提出客观具体的改进方案,通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术,拿不出致胜