图解项目管理(下).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,吴永达,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,吴永达,*,可编辑,图解项目管理（下）,2009-6-30,1,可编辑,第八章 项目质量管理,吴永达，,PMP,2,可编辑,ISO,质量标准体系,文件类别,2000,版,ISO-9000,族标准细目,核心标准,ISO-9000/2000,质量管理体系 基础和术语,ISO-9001/2000,质量管理体系 要求,ISO-9004/2000,质量管理体系 业绩改进指南,ISO-19011/2001,质量和,/,或环境管理体系审核指南,支持标准,ISO-10012,测量控制体系,ISO-TR10006,项目管理指南,ISO-TR10007,技术状态管理指南,ISO-TR10013,质量管理体系文件指南,ISO-TR10014,质量经济性管理指南,ISO-TR10015,质量管理培训指南,ISO-TR10017,统计技术指南,支持性文件,ISO-,质量管理原则,ISO-,选择和使用指南,ISO-,小型企业的应用,3,可编辑,练习题,你在一个,Just In Time,的环境管理项目。这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为：,A.45%,B.10%,C.12%,D.0%,4,可编辑,质量大师的声音,戴明,计划,实施,C,A,P,：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准；,D,：实施，按计划逐步实施具体工作；,C,：确认（检查），确认并检查实施的效果；,A,：措施，确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施。,P,D,检查,措施,5,可编辑,朱兰,质量螺旋曲线,调研,计划,设计,规格,工艺,采购,仪器,生产,工序,检验,测试,销售,调研,售后服务,适,用,性,Fitness for use,6,可编辑,练习题,以下哪项最接近朱兰的质量理论：,A.,需求一致性,B.,适用性,C.,持续改进,D.,客户的关注,7,可编辑,克劳士比,零缺陷,管理层的决心,为零缺陷计划,设立特别委员,会,零缺陷日,从头再来,质量改进团队,质量意识,主管教育,目标设定,质量委员会,质量衡量,质量成本评估,改正行动,错误成因消除,1,质量就是符合要求,2,质量系统是预防,3,工作标准是零缺陷,4,质量的衡量标准是,“,不符合要求的的代价,”,概 念,决心,团队,制 度,工具,程序模式工作表,衡量表,品质成本计算技巧,问题解决,5,步骤,沟通模式,目标设定技巧,开会技术,8,可编辑,六西格玛水平的含义,西格玛：统计学中的标准方差,西格玛水平：流程缺陷率指标,标准,合格概率,十亿单位缺陷值,标准,百万单位缺陷数,合格概率,1S,68.27%,317,，,300,，,000,1Z,691,，,500,30.85%,2S,95.45%,45,，,000,，,000,2Z,308,，,500,69.15%,3S,99.73%,2,，,700,，,000,3Z,66,，,800,93.32%,4S,99.9937%,63,，,000,4Z,6,，,200,99.38%,5S,99.999943%,57,5Z,230,99.977%,6S,99.9999998%,2,6Z,3.4,99.9997%,S=,标准差值,Z=,西格玛水平的级别,9,可编辑,质量观点对比,传统质量观点,现代质量管理观点,质量是检查出来的,质量是规划出来的，而非检查出来的,质量就是指产品的质量,质量不只是产品还包括过程,缺陷是不可避免的,事情一次作对成本最低,零缺陷,质量管理是质量部门人员的事情,质量管理，人人有责,对于质量事故，基层人员负主要责任,质量责任高层管理者承担,85%,质量越高越好,质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益,改进质量主要靠检查和返工,改进质量考预防和评估,10,可编辑,练习题,质量管理是项目管理的补充。它强调：,A.,使用额外的特点来符合或超过客户的期望,B.,适合需求和适用性,C.,递减项目总体拥有成本,D.,联合外部资源降低风险,11,可编辑,练习题,谁对项目的质量管理负责？,A.,项目领导,B.,质量控制部门,C.,项目经理,D.,团队成员,12,可编辑,练习题,下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的？,A.,精确度是说连续性；正确度是说是否符合事实。,B.,精确度是说是否符合事实；正确度是说连续性。,C.,精确度和正确度是一样的。,D.,精确度用来测量长度；正确度用来测量你的时间。,13,可编辑,练习题,下列关于质量和等级的说法哪个是正确的？,A.,低质量可能被接受，可低等级永远是个问题。,B.,低质量和低等级永远是个问题。,C.,低等级可能被接受，可低质量永远是个问题。,D.,质量和等级是相同的。,14,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,成本收益分析,质量成本,控制图,标杆对照,实验设计,统计抽样,流程图,专有质量管理方法,其他的质量规划工具,质量管理计划,质量测量指标,质量检查单,过程改进计划,项目文件（更新）,范围基准,干系人登记册,成本绩效基准,进度基准,风险登记册,事业环境因素,组织过程资产,8.1,规划质量,15,可编辑,练习题,Jake,被任命为一个多组织项目的经理。他自己所在的组织承担主要的工作，质量政策比较弱。其他组织没有质量政策，,Jake,需要：,A.,使用他组织中的质量政策，因为他的组织承担主要的工作。,B.,向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则。,C.,向所有组织寻求意见组成一个质量规则。,D.,与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避免负面影响不告诉其他人。,16,可编辑,成本收益分析模型：某工厂环保项目,除尘率,100%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,百万元,成本收益非线性函数曲线,追加成本的边际效应拐点,17,可编辑,质量成本,质量成本,=,一致成本,+,非一致成本,一致成本,=,预防成本,+,评估成本,非一致成本,=,内部缺陷成本,+,外部缺陷成本,失败成本,=,低质量成本,一致成本,非一致成本,18,可编辑,练习题,所有下列都是非一致成本的例子，除了：,A.,返工,B.,质量培训,C.,废料,D.,保修成本,19,可编辑,练习题,控制图帮助项目经理：,A.,关注最关键的问题来改进质量,B.,关注模拟思考,C.,研究最想要的未来的成功,D.,确定是否过程失控,20,可编辑,练习题,在某个工业设备生产项目中，定义了某生产过程。这个过程用来控制生产,20,厘米钢板。控制边界为,19.955,厘米和,20.045,厘米。在测量该过程后得到下列数据：,20.033,厘米、,19.982,厘米、,19.995,厘米、,20.006,厘米、,19.970,厘米、,19.968,厘米、,19.963,厘米、,19.958,厘米、,19.962,厘米、,19.979,厘米、,19.959,厘米。此种情况，下列哪个是必须要做的？,A,这个过程是在控制内的，不应该被调整。,B,必须调查特殊原因，这个过程应该被调整。,C,控制边界必须被调整。,D,测量设备必须被校准。,21,可编辑,标,杆,高,度,标杆法,自我高度,第一步骤,第二步骤,第三步骤,22,可编辑,练习题,以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其他项目进行比较来提供一种标准的衡量：,A.,相似模型,B.,基准对照,C.,历史信息,D.,参数模型,23,可编辑,实验设计,视频带宽,视频速度,音频带宽,CD,音质,超高画质,FM,音质,高画质,AM,音质,一般画质,输入,输出,评估变化,要求图像清晰，,动作均匀，音,质良好。容量,不超过,4GB,调,整,变,量,24,可编辑,练习题,以下哪种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量？,A.,鱼刺图,B.,帕累托图,C.,试验设计,D.,成本收益分析,25,可编辑,练习题,你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合项目。你可以选择一个有经验的人员，他的工资是每小时,120,美元，,45,天可完成某个工作；也可以选择经验较少的一个人，工资为每小时,80,美元，完成相同工作需要,65,天。一个可以帮助你做出决定的工具是：,A.,质量成本,B.,因果分析,C.,试验设计,D.,网络图,26,可编辑,练习题,你需要一批,100,个相同的真空管，可以用在你的项目中构建食品处理厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。你应该做什么？,A.,检查,0%,，你要相信你的供应商，他们会根据你的需求规格使用原材料。,B.,协商个合同，要求多于,100,个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多余的部分。,C.,要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书。,D.,作,100%,检查，做付款前提，然后订购其他批次的,100,个。,27,可编辑,过程流程图,1,项目需求,2,需求确认,3,开发原图,4,原图审批,通过,5,变更控制,6,详细设计,7,卖方确认,8,设计包开发,审查,/,批准,9,QA,审查,/,批准,10,通过审批,反馈给卖方,11,签发详细设计,12,下订单,是,是,是,否,否,否,28,可编辑,练习题,在质量管理中如何使用流程图？,A.,流程图可以帮助识别不在岗位的人。,B.,流程图可以帮助预见问题。,C.,流程图可以帮助确定职员的职责。,D.,流程图可以帮助稍后作出反应。,29,可编辑,练习题,质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵循。这个工具被称为：,A.,检查单,B.,运营定义,C.,质量管理计划,D.,试验设计,30,可编辑,项目质量管理,8.1,规划质量,企业,/,组织,风险登记册,7.2,制定预算,5.3,创建,WBS,项目文件,项目文件（更新）,4.2,制定项目,管理计划,进度基准,干系人登记册,范围基准,质量核对表,质量管理计划,质量测量指标,8.3,实施质量控制,组织过程资产,事业环境因素,10.1,识别干系人,成本绩效基准,6.5,制定进度计划,11.2,识别风险,8.2,实施质量保证,11.2,识别风险,质量管理计划,过程改进计划,质量管理计划,质量测量指标,31,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,规划质量和实施质量控制的工具,质量审计,过程分析,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,项目管理计划,质量测量指标,工作绩效信息,质量控制测量结果,8.2,实施质量保证,32,可编辑,练习题,新的软件安装项目正在进度中。项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对项目符合质量标准的信心。下列哪个是他们开始这个过程之前必须完成的？,A.,质量问题,B.,质量改进,C.,质量控制衡量,D.,返工,33,可编辑,练习题,一个描述关于项目管理团队应该如何执行的、来自组织的关于质量的指导（由高层发布）被称为：,A.,运营定义,B.,质量管理计划,C.,检查单,D.,质量政策,34,可编辑,练习题,下列都不是质量保证的例子，除了：,A.,检查,B.,过程分析,C.,帕累托图,D.,鱼刺图,35,可编辑,练习题,关于质量审计者，重要的是：,A.,必须是内部人,B.,必须是第三方职员,C.,必须得到审计委派,D.,必须得到合适的培训,36,可编辑,项目质量管理,8.1,规划质量,8.3,实施质量控制,8.2,实施质量保证,企业,/,组织,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,项目文件,项目文件（更新）,4.5,实施整体,变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,工作绩效信息,项目管理计划（更新）,质量管理计划,过程改进计划,质量测量指标,质量控制测量结果,37,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,因果图,控制图,流程图,柱状图,帕累托图,趋势图,散点图,统计抽样,检查,审查已批准的变更请求,质量控制测量结果,确认的变更,确认的可交付成果,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,项目管理计划,质量测量指标,质量核对表,工作绩效测量结果,批准的变更请求,可交付成果,组织过程资产,8.3,实施质量控制,38,可编辑,鱼刺图应用案例,输入错误,率增加,设备因素,个人因素,文件因素,环境因素,显示器太差,硬件故障,键盘失灵,软件不好使,能力不够,身体不适,情绪低落,精神不集中,期限太急,特殊字多,逻辑混乱,字迹不清,空调不足,座位不适,光线太暗,环境嘈杂,39,可编辑,案例：建筑裂缝常见原因,出现,建筑,裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥标号,砂浆标号,钢筋,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除,建筑,裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新材料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,40,可编辑,控制图,控制上限,UCL,控制下限,LCL,标准值,质量失控（,Out of Control,）,7,点规则,过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整。,41,可编辑,控制图案例,110,115,120,125,130,135,载波带外指标,单位：,dbuV,载波通讯芯片质量检验图,标准线,规范线,规范线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,样品,质量失控,42,可编辑,统计抽样的样本量,取样测试的方法基于两个原因：,（,1,）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的；,（,2,）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象。,抽样数量公式：,抽取样本量,=25%,可信度参数,2,1-,期望可信度,期望可信度,参数值,95%,1.96,90%,1.645,80%,1.281,43,可编辑,帕累托图,200,160,120,80,40,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,误点发生次数,误点发生百分比,天气,空管,机械,机场,其他,2%,4%,12%,36%,46%,44,可编辑,练习题,你在准备图表用来分析两个变量：因变量和自变量，为了看到两个变量之间的关系，你会使用下列哪个图表？,A.,因果图,B.,控制图,C.,流程图,D.,散点图,45,可编辑,练习题,你是个制造业的项目经理。你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差。你会使用下列哪个质量控制的工具？,A.,统计抽样,B.,散点图,C.,控制图,D.,帕累托图,46,可编辑,练习题,作为项目经理，你在准备你的质量管理方法。你希望找到一种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系。你想使用这种方法描述事件对质量引发的影响。下列哪个是帮助你实现目标的最好选择？,A.,柱状图,B.,帕累托图,C.,鱼骨图,D.,控制图,47,可编辑,练习题,根据,80/20,规则，,80%,的问题可能是由,20%,的原因引起。为了找出哪些是关键的问题，你将问题进行排序时使用：,A.,统计抽样,B.,控制图,C.,帕累托图,D.,检查,48,可编辑,选择不同的质量控制工具,情景,使用工具,特点,需要找出引发问题的原因,因果图、流程图,发散思维,需要判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差,过程控制图,按时间定义测量数据,需要找出影响问题的关键原因，指导采取纠正行动,帕累托图,20/80,原理,需要看产品是否符合要求，可时间有限、费用有限,统计抽样,节约成本,49,可编辑,项目质量管理,8.1,规划质量,8.3,实施质量控制,8.2,实施质量保证,质量测量指标,质量核对表,质量控制,测量结果,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导管理,项目执行,4.5,实施,整体变更控制,5.5,控制范围,6.6,控制进度,7.3,控制成本,企业,/,组织,项目文件,5.4,核实范围,4.5,实施,整体变更控制,质量管理计划,可交付成果,批准的,变更,请求,工作绩效,测量结果,组织过程资产,组织过程资产（更新）,确认的可交付成果,变更请求,项目文件（更新）,确认的变更,项目管理计划（更新）,50,可编辑,第九章 项目人力资源管理,吴永达，,PMP,51,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,组织图和职位描述,人际交际,组织理论,人力资源计划,活动资源需求,事业环境因素,组织过程资产,9.1,制定人力资源计划,52,可编辑,RACI,职责分配矩阵,职责,人员,活 动,小张,小李,小刘,小王,小赵,定 义,A,R,I,I,I,设 计,I,A,R,C,C,开 发,I,A,R,C,C,测 试,A,I,I,R,I,R=Responsible,（执行）,A=Accountable,（负责）,I=Inform,（通报）,C=Consult,（征询意见）,53,可编辑,资源直方图,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,300,275,250,225,200,175,150,125,100,75,50,25,9,16,23,30,6,13,20,27,6,13,20,27,3,10,17,24,5,8,15,22,54,可编辑,项目人力资源管理,7.1,估算成本,9.1,制定人力,资源计划,企业,/,组织,组织过程资产,事业环境因素,6.3,估算,活动资源,4.2,制定项目,管理计划,活动资源需求,人力资源计划,55,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,预分配,谈判,招募,虚拟团队,项目人员分配,资源日历,项目管理计划（更新）,项目管理计划,事业环境因素,组织过程资产,9.2,组建项目团队,56,可编辑,项目人力资源管理,7.2,制定预算,9.2,组建项目团队,企业,/,组织,组织过程资产,事业环境因素,4.2,制定项目,管理计划,6.5,制定项目,进度计划,人力资源计划,资源日历,9.4,管理项目团队,项目管理计划（更新）,9.3,建设项目团队,6.4,估算,活动历时,6.3,估算,活动资源,项目人员分派,资源日历,资源日历,57,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,人际关系能力,培训,团队建设活动,基本规则,集中办公,认可和奖励,团队绩效评价,事业环境因素（更新）,项目人员分配,项目管理计划,资源日历,9.3,建设项目团队,58,可编辑,团队一般成长规律,Bruce Tuckmans,模型,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,59,可编辑,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：,鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：,计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导,Shared,Lead Ship,60,可编辑,团队不同阶段领导风格,阶段,成员情绪,典型疑问,/,行为,PM,重点,PM,风格,形成阶段,Forming,兴奋、期望、焦虑、怀疑,我的目的是什么？,我的角色和任务是什么？,我能和别人合得来吗？,指导、分析,指导型,Directive style,疑问阶段,Storming,挫折、愤怒、紧张、对立,我的职责是什么？,我该如何配合别人？,我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？,冲突管理、运用影响,影响型,Selling or Influence style,规范阶段,Normalizing,明确、信任、,规范、交流,关系确立,接受团队规则,逐步有凝聚力,帮助建立关系,参与型,Participative style,成熟阶段,Performing,开放、沟通、,积极、激情,具有集体感、荣誉感,积极开放,配合默契,授权,授权型,Delegate style,61,可编辑,团队成员角色,好的角色,不好的角色,发起者,initiator,挑衅者,信息搜集者,阻碍者,blocker,守门者,gatekeeper,怕事者,提供信息者,多变者,鼓舞士气者,寻求认同者,recognition seeker,澄清者,支配者,扮演者,追求名誉者,民意搜集者,吹毛求疵者,共识协调者,62,可编辑,马斯洛需求与期望值,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段,63,可编辑,赫茨伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知,“,民以食为天,”,的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系等；,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会、工作带来的愉快、工作上的成就感、由于好的成绩而得到的奖励、未来发展的期望、职务上的责任感等。,64,可编辑,赫茨伯格双因素理论,保健因素（外在因素）,激励因素（内在因素）,与上级主管之间的人事关系,工作上的成就感,与同级之间的人事关系,工作中得到认可和赞赏,与下级之间的人事关系,工作本身的挑战性和兴趣,工作环境或条件,工作职务上的责任感,薪金,工作的发展前途,个人的生活,个人成长、晋升的机会,职务、地位,65,可编辑,麦克利兰的成就需要理论,权力的需要,社交的需要,成就的需要,66,可编辑,成就动机理论,事业心强,具有冒险精神,现实主义者,设立具有挑战性的目标,不喜欢做容易达成的工作,寻求能发挥独立解决问题的工作,希望得到明确的反馈，了解自己是否进步,缺乏事业心,渴望稳定,理想主义,设立基本的目标,喜欢做有把握的事情,喜欢和别人合作,满足于目前状态,高成就动机者,低成就动机者,67,可编辑,佛罗姆的期望理论,A,企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为,“,重奖之下必有勇夫,”,，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量,M,是效价,V,和期望值,E,的乘积,M=V,E,68,可编辑,项目人力资源管理,9.2,组建项目团队,资源日历,4.2,制定项目,管理计划,事业环境因素（更新）,9.4,管理项目团队,人力资源计划,9.3,建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派,资源日历,企业,/,组织,12.2,实施采购,69,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,观察与交谈,项目绩效评价,冲突管理,问题日志,人际关系能力,事业环境因素（更新）,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目人员分配,项目管理计划,团队绩效评价,绩效报告,组织过程资产,9.4,管理项目团队,70,可编辑,冲突管理,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,个人工作风格,优先级,项目前期,项目后期,项目执行中,71,可编辑,冲突管理,强制,Forcing,Win-lose,解决问题,Confronting/,Problem Solving,Win-win,撤退,Withdrawing/,Avoiding,Lose-leave,调和,（求同存异）,Smoothing/,Accommodating,Yield-lose,妥协,Compromising,（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作,Collaborating,72,可编辑,冲突方式总结,冲突方式,特点,适用场景,其他,解决问题,赢,-,赢,解决问题条件成熟,最好的冲突解决方式,强制,赢,-,输,不解决问题会造成重大损失,最不好，因为破坏团队气氛,回避,输,-,离开,降温或解决问题条件不成熟,短期可以，长远来看不好,调和,让步,-,输，求同存异,需要集中在共同目标时,妥协,各让一步,73,可编辑,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,74,可编辑,领导的四类管理风格,名称,特点,使用,优点,缺点,民主式,双向沟通,计划阶段,便于学习，,决策科学,决策慢；,真理有时候在少数人手里；,好的领导集体，才有好的集体领导,独裁式,单向沟通,执行阶段,决策快,不利于学习分享,自由式,没有沟通,启动阶段,有助创新,不易控制,官僚式,大量程序,收尾阶段,防止出错,效率很低,75,可编辑,权力类型,惩罚,正式,奖励,专家,参考,76,可编辑,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,77,可编辑,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,78,可编辑,麦克格雷,XY,理论,X,理论,Y,理论,基本论点,人之初，性本懒；,每个人都是好逸恶劳,人之初，性本勤；,每个人都希望创造价值,企业特点,等级森严,气氛紧张,管理者是监工,管理者的职责是监督、管理,环境宽松,气氛和谐,管理者是服务者,管理者的职责是创造良好的环境平台,管理手段,严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰,激励、目标导向、股东分红,背景场景,工业化时代，对蓝领进行管理,知识时代，对白领进行管理,79,可编辑,项目人力资源管理,9.2,组建项目团队,绩效报告,4.2,制定项目,管理计划,变更请求,9.4,管理项目团队,人力资源计划,9.3,建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派,企业,/,组织,10.5,报告绩效,4.5,实施整体,变更控制,项目管理计划（更新）,组织过程资产,组织过程资产（更新）,事业环境因素（更新）,80,可编辑,第十章 项目沟通管理,吴永达，,PMP,81,可编辑,信息沟通的形式,正式的,非正式的,口头方式,演讲，报告，汇报，,谈判，会议,谈话，电话，打招呼,书面方式,合同，报告，通知，会议纪要，报表，备忘录,笔记，便条,非语言沟通,手语，信号灯，音乐,表情，声调，拥抱，,握手,工具沟通,电话，传真，,Email,，手机，面对面，快递,82,可编辑,沟通方式比较,方式,特点,适用场景,正式书面,适合保存，内容不走样，有格式要求,根据合同进行的沟通：终止与某供应商的合作,正式口头,速度快，不易保存，需要很多条件,项目启动会,非正式口头,效率高,某个团队成员表现不太好,非正式书面,适合保存，格式没有要求,团队成员的笔记、便条、即时贴,83,可编辑,传递的三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,84,可编辑,沟通中的距离,近体学,例如：座位安排,一对一的座位,面对面,使自己和对方保持距离,有助于表达不同的观点,支持性,有助于消除障碍,并且可以进行目光接触,合作性,彼此之间是合作关系,表示观点相似,85,可编辑,有效倾听的,9,个原则,不要打断,讲话人,设身处地从,对方角度着想,要努力做到,不发火,针对听到的内容,而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞,眼神交流,赞许地点头,避免使用,情绪性言辞,“,您应该、绝对,”,不急于下结论,不先入为主,引导、提问,复述确认,86,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,干系人分析,专家判断,干系人登记册,干系人管理策略,项目章程,采购文件,事业环境因素,组织过程资产,10.1,识别干系人,87,可编辑,项目沟通管理,10.2,规划沟通,4.1,制定,项目章程,干系人登记册,10.1,识别干系人,项目章程,10.4,管理,干系人期望,干系人管理策略,干系人登记册,企业,/,组织,11.2,识别风险,8.1,规划质量,采购文件,组织过程资产（更新）,事业环境因素（更新）,12.1,规划采购,5.1,收集需求,88,可编辑,权力,/,利益方格,高,低,低,高,权力,利益,令其满意,监督,（花最少精力）,随时告知,重点管理,89,可编辑,项目干系人分析,名称,需求,对项目影响,影响力,优先级,管理策略,90,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,沟通需求分析,沟通技术,沟通模型,沟通方法,沟通管理计划,项目文件（更新）,干系人登记册,干系人管理策略,事业环境因素,组织过程资产,10.2,规划沟通,91,可编辑,沟通渠道计算,沟通渠道,=N(N-1)/2 N,为团队成员数量,5,个人时渠道为,10,3,个人时渠道为,3,92,可编辑,沟通模型,信息发送者,信息接收者,编码,解码,解码,编码,杂音,杂音,媒介,反馈信息,信息,选择合适的编码方式,确保信息清楚明确,确保发送的信息完整,确保信息容易被理解,解码,确保完整接受了信息,确保被正确的理解,给出反馈,93,可编辑,项目沟通管理,10.2,规划沟通,沟通管理计划,10.1,识别干系人,干系人管理策略,干系人登记册,企业,/,组织,11.1,规划风险,管理,4.2,制定项目,管理计划,组织过程资产,事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,94,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,沟通方法,信息发布工具,组织过程资产（更新）,项目管理计划,绩效报告,组织过程资产,10.3,发布信息,95,可编辑,项目沟通管理,10.3,发布信息,10.5,报告绩效,绩效报告,企业,/,组织,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2,制定项目,管理计划,沟通管理计划,96,可编辑,信息检索系统,数据库,人物部门检索,时间序列检索,内容类别检索,关键字词检索,所 需 信 息,97,可编辑,信息检索系统,文件库,网,络,管,理,员,高级授权：,可调阅、修改全部文档,中级授权：,可调阅、修改部分文档,初级授权：,可调阅部分文档,98,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,沟通方法,人际关系能力,管理技能,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,干系人登记册,干系人管理策略,项目管理计划,问题日志,变更日志,组织过程资产,10.4,管理干系人期望,99,可编辑,会议筹备与管理,会前筹备,会间管理,会后收尾,会议的论证,会议的目的,会议参加者,会议的议程,会议的场所,会议的材料,时间控制,主题控制,秩序控制,总结成果,会议纪要,会议传达,文件存档,100,可编辑,高效会议管理,1,在必要的情况下召开,2,让必要的人参加,3,制定会议议程,4,让与会者了解自己的责任,5,由专人主持会议、做记录,6,遵守会议议程,7,形成会议结论,8,编写会议纪要,9,分发会议纪要,10,跟踪会议结论执行情况,101,可编辑,102,沟通,说服,谈判,问题解决,情绪控制,冲突管理,领导,团队,建设,激励,学习力,时间,管理,决策,思维,模式,教练,可编辑,项目沟通管理,10.4,管理,干系人期望,10.1,识别干系人,干系人登记册,干系人管理策略,企业,/,组织,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2,制定项目,管理计划,沟通管理计划,4.5,实施整体,变更控制,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件,问题日志,变更日志,项目文件（更新）,103,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,偏差分析,预测方法,沟通方法,报告系统,绩效报告,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划,工作绩效信息,工作绩效衡量结果,成本预测,组织过程资产,10.5,报告绩效,104,可编辑,绩效报告,9,6,13,20,6,13,20,3,10,17,5,任务,WBS,PV,EV,AC,CV,CV/EV,SV,SV/PV,CPI,SPI,1,设计,63000,58000,62500,-4500,-7.8%,-5000,-7.9%,0.93,0.92,2,制造,64000,48000,46800,1200,2.5,-16000,-25%,1.03,0.75,合计,105,可编辑,项目沟通管理,10.5,报告绩效,10.3,发布信息,企业,/,组织,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2,制定项目,管理计划,项目管理计划,4.5,实施整体,变更控制,绩效报告,9.4,管理项目团队,12.3,管理采购,4.4,监控项目工作,11.6,监控风险,变更请求,5.5,控制范围,6.6,控制进度,7.3,控制成本,7.3,控制成本,工作绩效,测量结果,成本预测,工作绩效信息,106,可编辑,第十一章 项目风险管理,吴永达，,PMP,107,可编辑,风险定义,事件,E,发生概率,P,结果,V,风险预期货币值（,EMV,）：用货币综合表示风险对项目的影响,EMV=P*V,EMV,108,可编辑,人们对风险的态度,效用函数,u,tility function,风险追随者,风险中立者,风险回避者,109,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,规划会议和分析,风险管理计划,项目范围说明书,成本管理计划,进度管理计划,沟通管理计划,事业环境因素,组织过程资产,11.1,规划风险管理,110,可编辑,项目,技术的,外部的,项目管理,需求,技术,质量,估算,控制,沟通,分包商,客户,气候,RBS,组织的,项目依赖关系,资金,优先级,111,可编辑,项目风险管理,11.1,规划,风险管理,11.2,识别风险,11.3,实施定性,风险分析,11.4,实施定量,风险分析,11.5,规划,风险应对,4.2,制定项目,管理计划,风险管理计划,5.2,定义范围,6,项目时间管理,7,项目成本管理,10.2,规划沟通,企业,/,组织,组织过程资产,事业环境因素,沟通管理计划,成本管理计划,进度管理计划,项目范围说明书,112,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,文档回顾,信息搜集技术,检查单分析,假设分析,图形技术,SWOT,分析,专家判断,风险登记册,风险管理计划,活动成本估算,活动历时估算,范围基准,干系人登记册,成本管理计划,进度管理计划,质量管理计划,项目文件,事业环境因素,组织过程资产,11.2,风险识别,113,可编辑,信息搜集技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔菲技术,114,可编辑,SWOT,分析,内因,外因,积极,消极,Strength,强势,Opportunity,机会,Weakness,弱点,Threat,威胁,115,可编辑,过程跟踪分析法,酒店预订网商务模式,会员旅客,网络中心,合同酒店,航空卡会员,信用卡会员,消费卡会员,保险卡会员,普通卡会员,自行登记结帐,上网,/,免费电话,信息流向,货币流向,契约纽带,预订信息传输,佣金结算,服务及优惠契约,116,可编辑,风险列表,基本信息,风险,ID,描述,识别人,潜在原因,潜在对策,可能后果,备注,1,2,3,4,5,6,7,117,可编辑,项目风险管理,11.1,规划,风险管理,11.2,识别风险,11.3,实施定性,风险分析,11.4,实施定量,风险分析,11.5,规划,风险应对,8.1,规划质量,风险管理计划,5.3,创建,WBS,6,项目时间管理,7,项目成本管理,10.1,识别干系人,企业,/,组织,组织过程资产,事业环境因素,干系人登记册,成本管理计划,进度管理计划,范围基准,11.6,监控风险,7.1,估算成本,12.1,规划采购,风险登记册,6.4,估算活动历时,活动历时估算,质量管理计划,活动成本估算,项目文件,项目文件,118,可编辑,依 据,工具与技术,成 果,风险概率和影响评估,概率和影响矩阵,风险数据质量评估,风险类别,风险紧急性评估,专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册,风险管理计划,项目范围说明书,组织过程资产,11.3,实施定性风险分析,119,可编辑,风险列表,风险分析,风险,ID,风险描述,类别,发生概率,影响后果,优先级,备注,1,2,3,4,5,6,7,120,可编辑,概率和影响矩阵,概率和影响矩阵,概率,威胁,机会,0.90,0.05,0.09,0.18,0.36,0.72,0.72,0.36,0.18,0.09,0.05,0.70,0.04,0.07,0.14,0.28,0.56,0.56,0.28,0.14,0.07,0.04,0.50,0.03,0.05,0.10,0.20,0.40,0.40,0.20,0.10,0.05,0.0