奥体中心管理模式.doc

奥体中心（体育场馆）运营管理模式分析

奥体中心作为一个综合性体育设施，不仅物业规模大、功能复杂，而且专业组合强，对其实施科学、有效的经营管理显得十分关键。根据我们的调查分析，目前体育场馆的管理模式尚处于一个探索与发展阶段，还没有形成一个相对成熟与通用的模式。尤其是国内，由于我国的绝大多数体育设施都为政府投资，具有十分明显的公共与公益特征，普遍存在“管理简单、经营无效”的弊病，往往成为地方政府的一个“财政包袱”。目前，许多地区的体育场馆已开始尝试走“市场
化经营、专业化运作”的道路，但整体效果仍相对有限。根据我们对国内外相关设施管理模式的研究，尤其是通过对我国现有大型体育设施管理现状的调研与分析，我们就奥体中心的经营管理模式进行了分析比较，并提出了相关模式建议。
1. 管理模式的比较分析
针对我国目前大多数的场馆设施均属于“国有公营”的性质，奥体中心具有主要为举办“全运会”，而由政府投资兴建的大型综合性体育设施等特点，结合其“全运会期”与“后全运期”的运营管理特征，我们分析后认为可供选择的经营管理模式有：（1）自营自管；（2）自营分管；（3）委托管理；（4）合作管理。
1.1模式一：自营自管
◎ 特征描述：
1. 政府成立专门的经营管理公司全面负责奥体中心的运营与管理；
2. 经营管理公司可根据物业的使用时期以及功能需要，进行招商经营及物业管理，也可以根据需要进行功能的调整与完善；
3. 经营管理公司的盈利与亏损均由政府承担。
◎ 优点：
1．政府整体运作，有利于保证物业功能的协调发挥，尤其是“全运会期”的活动效果以及会后的“公益性”功能的发挥；
2．物业经营管理由政府全面控制，使得管理关系简单，利益冲撞相对较小。
◎ 缺点
1. 往往存在专业性的相对不足，难以发挥物业的最佳经营效果；
2. 容易受政府部门的牵制，市场化运作水平相对较低；
3. 经营赢亏均有政府承担，容易导致市场意识较差，从而形成一种“财政负担”。
1.2 模式二：自营分管
◎ 特征描述：
1. 政府同样成立专门的经营管理公司负责奥体中心的“集团化”运营，协调与整合各物业与经营管理者关系；
2. 经营管理公司不直接面对物业的招商、经营与管理，而是利用市场整合优势，采取“专业分包经营与管理”实施专业化的经营与管理，以实现经营效益的最大化；
3. 经营管理公司的经营收益主要来源于自营与分包收益，物业经营管理的盈利与亏损均由政府承担。
◎ 优点：
1. 政府牵头整体运作，同样有利于保证物业综合功能的协调发挥，并有利于协调各方关系；
2. 既能有效规避因政府直接参与经营管理可能产生的专业水平低与效率不足，又能较好利用社会专业力量有效运作，发挥项目的经营效益。
◎ 缺点：存在整体运作与分包经营的利益矛盾，需要政府公司的有效统筹，协调难度较大。
1.3 模式三：委托管理
◎ 特征描述：
1. 政府将建成后的物业委托专门的经营管理公司进行整体运作；
2. 受托方须按双方约定的向政府交纳场地使用费并承担相应的经营风险；
3. 公司应保证物业功能的正常发挥，并进行日常的维护与修缮。
◎ 优点：
1. 政府将摆脱直接面对市场经营的束缚与压力，管理关系相对简单；
2. 实现了物业的专业化经营，能更好发挥物业的经营价值与增值效应；
3. 采用“市场化”运作模式可以最大限度的优化能源配置。
◎ 缺点：
1. 容易产生“公益性”与“经济性”的冲撞，不利于物业功能的充分发挥；
2. 政府对物业的可控性相对较差，容易在运营出现困难的情况下，出现“两难”局面。
1.4 模式四：合作管理
◎ 特征描述：
1. 由政府和相关专业公司合作成立专项经营管理公司，共同负责物业的整体运营与管理；
2. 通过市场运作获取经营收益无论盈亏与否均由合营公司承受；
3. 合营公司须承担物业日常维护、修缮及运营管理；
◎ 优点：
1. 在目前国内此类专业管理公司能力相对不足的情况下，可以充分利用政府与专业公司之间的互补优势，形成统一利益体，有利于物业的“公益性”与“经济性”的平衡；
2. 成立专门的合营体后，管理关系同样相对简单；
3. 政府直接参与经营管理，对项目可控性增加，可以较好的避免“两难”局面的出现。
◎ 缺点：
1. 由政府与企业的共同合资参与项目的经营管理，在处理不好的情况下，比较容易出现“扯皮”现象；
2. 政府的直接管理容易产生行政束缚，可能会对经营效益产生一定的影响。
1.5 分析结论
为了进一步比较以上四种模式的利弊关系，我们就各种管理模式在功能协调性、运作专业性、经营效益性、管理简单性、过程可控性以及模式操作性六个方面进行比较分析如下：
序号    分析指标     自营自管     自营分管     委托管理     合作管理
1       功能协同性    *****        ****           **            ****
2       运作专业性      ***          ****         *****        ****
3       经营效益性      ***         *****        *****        ****
4       管理简单性      ***          ****         *****         ***
5       过程可控性    *****       *****          ***          ****
6       模式操作性    *****       *****          ***          ****
通过以上分析，我们可以得出如下结论：
1．模式一以功能协调性、过程可控性与模式操作性为主要优势，但其在运作专业性、经营效益性以及管理简单性较差；
2．模式二以经营效益性、过程可控性与模式操作性为主要优势，而在功能协调性、运作专业性以及管理简单性也保持了较高水平；
3．模式三以运作专业性、经营效益性与管理简单性为主要优势，而在功能协调性、过程可控性及模式操作性较差；
4．模式四则较好地兼顾了前面三种模式的特性，保持一种折中水平。
通过以上分析，我们得出如下基本结论：
1. 以上四种经营管理模式各有利弊，最终效果主要取决于实际运作的好坏；
2. 根据四种模式的基本特性分析，我们建议以“模式二：自营分管”与“模式四：合作管理”为整体优选模式，而不提倡选择“模式一：自营自管”或“模式三：委托管理”。
3. 以上模式的选择还可以根据不同需要进行组合，也要注意结合项目不同的时期与不同条件进行具有分析与调整。
2. 奥体中心模式的选择
根据我们以上四种设定模式的分析比较，建议分阶段实施不同经营模式进行模式组合，以兼顾不同时期的目标需要，并以期达到最佳的效果。
2.1 整体经营管理模式
由于奥体中心处于新开发区域，周边商务氛围相对不足，项目直接实施“商业化运作”缺乏成熟的外部条件。同时，作为大型综合场馆经营目前国内尚缺乏实力强、运作专业且市场化水平高的专业机构。另外，由于项目属政府投资，且首次实施运营，在缺乏基础经营管理评价指标的情况下，进行纯市场运作存在较大的难度。
鉴于以上分析，如采取整体经营管理模式策略，我们建议采取“模式二：自营分管”。
2.2 分阶段经营管理模式
为了兼顾奥体中心在“全运会期”与“后全运会期”的不同经营管理目标，同时提升项目的市场化运营水平，我们建议，根据奥体中心在不同时期的功能目标与市场环境，设置二阶段经营管理模式。
（1） “全运会期”以及会后１～２年
◎ 模式选择：模式二：自营分管；
◎ 依据：
1. 需确保“全运会”顺利召开，保证场馆功能的综合发挥；
2. 区域成熟度不足，商业化运作难度较大；
3. 无法实施功能调整，商业运作需要培育过程；
4. 由于条件不成熟，不确定因素较多，与专业经营管理公司商务谈判时难度较大。　　
◎ 理由：
1. 场馆投资建设的根本目的是为召开“全运会”提供服务，所以确保场馆功能的有效运用是首要目标；自行管理模式由政府负责，可以在较短时间内组织利用各种资源，是确保首要目标的根本保障；
2. 在确保首要目标的前提下实现专业分工，实现市场化运作。
（2）“全运会”结束２～３年后
◎ 模式选择：
方案1：模式四：合作管理；
方案2：模式三：委托管理。　
◎ 依据：
1. “后全运”期间，场馆公益性概念逐步淡化，具备功能调整与商业经营的条件；
2. 物业的日常维护与管理需要较大的资金支持，摆脱政府“行政包袱”需要通过市场化运作的经营收益来实现；
3. 随着周边区域的成熟，物业具备了商业化经营的基本环境。
◎ 理由：
1. 该阶段场馆的主要目标是在保证场馆基本功能的基础上实现市场化经营，获取社会效益与经济效益的最大化，模式三与四的优势在于充分利用专业团队实施专业经营管理；
2. 该阶段物业已进行2～3年的经营，市场环境也逐步成熟，具有较好的合作或委托基础（其中模式三因完全市场运作，需要注意其可操作性）；
3. 该模式中容易出现的场馆公益性问题可以通过合作方式与经营约束来规避；
4. 对于模式三中可能出现的“两难”局面，“上实投资顾问”建议在经营管理层面设置一个“管理委员会”用以监控以及协调，委员会由政府与受托方共同组建。
3．项目经营收益估算
由于项目具有产业与经营的特殊性，缺乏成熟的市场基础数据的支撑，为此，目前测算主要基于其经营效益的估算，而且其测算基础以经验数据为主。
同时需要提出的是，基于不同经营管理模式均不对项目的功能业态与经营结构产生根本性的影响，所以以下估算将不考虑不同经营管理模式的影响。
3.1 经营内容与收入
 根据我们前期的基本功能与业态策划，结合目前国内外场馆经营的基本模式，我们把奥体中心的经营内容概括为5类，主要包括：
（1）“一场三馆”经营；
（2）配套与服务性物业经营；
（3）场地（包括停车）经营；
（4）无形资产经营；
（5）其它相关经营。
奥体中心主要利用以上经营内容获取相应的经营收入，具体分析如下：
（1）赛事与演艺活动——利用“一场三馆”
 ◎ 经营内容：
 国内、外重大赛事与商业比赛；l
 接待专业运动队训练；l
 各种大型文艺演出。l
◎ 收入来源：
 门票收入；l
 场租收入；l
 配套服务收入（餐饮，安保等）；l
 广告收入；l
 包厢与VIP座位收入。l
（2）商务活动——利用“一场三馆”、场地与辅助物业
◎ 经营内容：
 大型展览、展销；l
 大型会议；l
 大中型讲座；l
 企业商务活动。l
◎ 经营收入：
 场租收入；l
 配套服务收入。l
（3）健身休闲——利用“一场三馆”、场地与辅助物业
◎ 经营内容：
 全民健身活动；l
 建立健身俱乐部；l
 进行体育培训，建立体育学校；l
 健身与康复服务。l
◎ 经营收入：
 场租收入；l
 俱乐部会员费收入；l
 培训费收入；l
 配套服务收入。l
（4）商务租赁——利用“一场三馆”、场地与辅助物业
◎ 经营内容：
 办公用房出租；l
 商业物业出租；l
 餐饮与娱乐物业出租；l
 配套服务收入。l
◎ 经营收入：租金或收入提成。
（5）无形资产经营
◎ 经营内容：
 场馆冠名；l
 场馆内外广告、显示屏广告；l
 特许商品（吉祥物、纪念品等）与场所经营（移动消费品经营等）。l
◎ 经营收入：
 冠名费收入；l
 广告费收入；l
 特许经营收入。l
（6）其它经营
◎ 经营内容：
 体育旅游与体育展览；l
 场地与车库经营；l
 其它特殊经营。l
◎ 经营收入：
 活动收费收入；l
 社会捐赠收入；l
 场地出租收入；l
 车库经营收入；l
 其它特殊收入。l
（7）周边开发收入（如有）：利用周边的土地或设施进行开发或经营，以获取附加收益。
3.2 经营成本
经营成本主要包括人员费用，能源消耗费，场馆设施与设备的日常维护费，场馆的商业经营成本，税收等，国内相关案例的经营成本参考如下：
◎ 南京奥体中心：占地89.6公顷，包括一个6.2万座的体育场、一个1.3万座的体育馆以及游泳馆、网球馆和体育科技中心，总投资21亿元。目前每年的运营成本约为6,500万元。
◎ 浙江黄龙体育中心：占地62.4公顷，包括一个5.8万座的体育场、一个0.8万座的体育馆以及游泳、网球与健身苑等，总投资超过15亿元。目前每年的运营成本约为3,800万元。
◎ 广州奥林匹克中心：用地101万平方米，总建筑面积32.8万平方米，包括一个8万人体育场及包括射击场、曲棍球场、马术场、棒球场、垒球场、射击馆、手球馆、手球练习馆、综合训练楼、医疗楼、运动员餐厅、运动员公寓等附属设施，总投资16.7亿元。目前每年的运营成本约为3,000万元。
◎ 岭南明珠体育馆：占地22.3公顷，建筑面积约7万平方米，目前每年的经营成本约为1,000万元。
根据以上类似案例比较分析，兼顾区域及场馆实际，奥体中心的一般运营成本通常为3,400～4,500万元/年，具体分解如下：
 能源使用费：    l 1,500万/年；
 物业管理费：     1,000万/年；l
 综合管理费：       700万/年；l
 商务运营费：      l 300万/年；
 维修保养费：   暂取每年运营收入的10％；l
 其它：        l 按总费用的5％计。
4、其它建议
目前，我国体育场馆市场经营的起步较晚，尚没有形成成熟的经营模式，典型的成功案例基本空白。我们曾研究了欧美以及日本等国家的一些成功案例，发现场馆运作中的亏损情况还是十分普遍，采取“公有公助”与“民营公助”是比较常见的手段。所以，奥体中心在运作初期出现亏损是完全正常的。
对于经营模式的选择上，我们曾与相关场馆的经营者进行了访谈，他们明确建议：
1． 不宜采用国外的专业经营团队，因为这种方式出现“水土不服”的可能性很大，对于大型综合体育设施经营的风险十分明显；
2． 不宜于运作初期就进行“委托管理”，因为这种方式往往会出现巨大的利益冲撞，很多综合性场馆出现因“委托管理”出现功能缺失，甚至因经营不善而使政府处于“两难”境地，最终不得以采取“掉头”选择“自管”的现象；
3． 特别提醒，由于我国国有体制的局限性，早期采取“全包”方式经营会产生很多操作性障碍，甚至在“定标”与商家选择上都很困难。
综合以上情况，结合我们对几种典型经营模式的分析，我们对奥体中心的建议为：全程经营采取“自营分管”方式，分阶段经营时采取前期“自营分管”，后期采取“合作管理”或“委托管理”方式。值得指出的是，任何一种经营管理模式均有其不同的利弊，具体应用时应结合具体项目实际选择。

武汉体育中心
武汉体育中心自2002年成立以来，经过十多年的建设和发展，在国家、省、市体育局及相关部门的关心和呵护下，团结和依靠武汉体育中心广大职工，以贯彻落实科学发展观、构建和谐社会为统领，本着服务于体育事业的发展、服务于文体产业的发展、服务于本地企业的发展、服务于大众体育文化的需求、服务于两型社会的建设为原则，积极应对体育产业发展中的诸多困难和挑战，不断开拓创新，在提供公共体育服务中发挥着应有的功能，并在市场化运作中取得了一定的成绩。下面拟从基本建设、经营管理、全民健身、企业文化、特色活动五个方面对武汉体育中心近几年的发展情况进行总结。
　　武汉体育中心位于武汉经济技术开发区，于1998年7月份作为重点工程分别经湖北省和武汉市计委批准正式立项。总规划用地1580亩，总投资约30亿元人民币，已建设完成“一场两馆”和休闲广场、商务区、全民健身中心等配套设施。基本情况如下：
　　表1     武汉体育中心场地设施基本情况表 
名称
建设起止时间
规格
承担活动类别
体育场
1998.12—2002.9
赛场面积22000m2
含6万座体育场和两片标准训练场；东、西、南三个广场和停车场。
国际、国内高级别足球、田径比赛和各类大型文艺演出、会展等活动
体育馆
2004.12—2007.3
总建筑面积50736m2
包括一座13000座的综合性室内体育馆及附属训练馆。
国际、国内高水平单项室内体育竞赛；
文艺演出、音乐会、仪式庆典、时装表演、杂技表演、会展等大型群众性文化活动及企事业单位开展的各类商务活动
名称
建设起止时间
规格
承担活动类别
游泳馆
2006.2-2007.8
建筑面积33547m2
包括3000座的综合性室内游泳、跳水馆及一座综合性全民健身中心。
游泳、跳水、水球、花样游泳等国际单项比赛；
游泳健身、游泳培训、水上表演等全民健身运动和群众娱乐活动。
 　　二、经营管理
　　（一）组织机构
　　武汉体育中心发展有限公司于2000年组建成立，注册资本15000万元，由武汉经济技术开发区国资办、武汉三镇实业控股股份有限公司、武汉神龙实业有限公司、武汉市体育运动学校四家股东共同出资组建，主要负责武汉体育中心的建设、管理和经营。公司现有职工38人，设置7个部门，包括3个管理部门,即：综合管理部、运行保障部、品质管理部；4个经营部门，即：文娱开发部、体育开发部、俱乐部和经营开发部。
　　（二）经营业绩
　　武汉体育中心位于武汉西南，距武汉天河国际机场需45分钟的车程，离武汉市中心城区需要30分钟车程。2007年女足世界杯武汉赛区比赛、第六届全国城市运动会、中国第八届艺术节三大活动圆满结束后，武汉体育中心不等、不靠， “一场两馆”体育设施随即全面转入赛后运营阶段。武汉体育中心发展有限公司按照“企业化、市场化、社会化、专业化”运作模式，大力推进经营、管理、产业研究、人才队伍建设等工作，先后承接、承办和主办了国内外各类活动150多场次，服务体育健身群众50多万人次，接待参观和旅游观光者达300多万人次，取得了较好的社会效益和经济效益。
　　（三）经营管理经验
　　公司本着“一流的设施、一流的服务、一流的管理、一流的效益”的运营管理目标，顺利实现了从建设到运营、从单一的体育竞技到多元化项目经营、从场馆管理到产业化开发的“三大转变”；经过探索、研究，总结出一套现代场馆运行管理的“武汉体育中心模式”，使企业快速步入“机制企业化、运作市场化、经营项目化、管理专业化、发展多元化”的发展之路。
　　1、规范管理，提升品质，为场馆运行创造良好的制度环境
　　建立健全科学规范的管理体系对体育场馆的可持续发展有着深远意义。可靠的质量、环境、职业健康安全管理体系是企业信誉的重要基础，2003年起，武汉体育中心开始构建质量、环境、职业健康安全“三位一体”的管理体系，2009年2月公司通过GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB/T28001-2001“三大体系”认证。
　　在严格执行公司体系运行标准的同时，结合质量、环境、职业健康安全综合管理体系的标准化要求和体育场馆实际情况，武汉体育中心探索出一套具有中国场馆特色的体育场馆运行管理标准，相继制定了《管理手册》、《程序文件》、《作业文件汇编》、《应急预案、方案汇编》、《记录表格汇编》，汇总整理24项程序控制文件、67项作业文件、22项应急预案和方案、143项专用工作记录表格，对体育场馆运行管理和经营开放活动中的每一个工作人员明确了岗位职责和行为规范，对机电和弱电设备的维护管理和运行制定了相应的操作规程，对每一项可能发生的紧急情况和突发事件制定了相应的应急预案，形成了一套较为规范的场馆运行管理标准，使保障服务综合能力有了明显提升。
　　管理模式的创新、管理体系和标准的建立，大大加强了场馆的运行效能，确保各项经营工作有序进行。
　　2、以体为主，链式发展，为体育场馆运营开拓市场空间
　　体育场馆作为体育产业发展的物质基础，位于体育产业价值链的低端，产生的附加价值不高。为突破这一困境，公司坚持“以体为本，以商促体,以文兴业”的经营发展思路，通过纵向一体化拓展高附加值业务、跨价值链的多元化发展以及战略联盟等多种形式，不断探索和实践体育场馆社会公益性和市场化运作的结合点，逐步形成链式发展的经营特色。
　　2002年至今，武汉体育中心相继承接了“LG杯四国女足锦标赛”、“LG杯超霸女足赛”、 “西门子移动中国之队国际足球赛”、“2004雅典奥运会男足亚洲区决赛”、 “2005中国足协杯赛”、“2006中超联赛”、“2007女足世界杯赛”、 “全国现代五项冠军赛”、 “全国沙滩排球巡回赛”、“全国青年跳水锦标赛暨全运会预选赛” 、“中国跳水明星系列赛” 、“全国男排联赛”等大型体育赛事；承办了刘德华、张学友、周杰伦、李宇春、张惠妹、蔡琴、“纵贯线”、“S•H•E”、“超级女声” 演唱会以及“六城会开幕式”、“八艺节开幕式” 、“第三届中博会文艺晚会”等大型文艺演出。顺利完成了北京残奥会火炬在武汉体育中心传递的服务保障工作，成功开发了 “健康家庭节”、“体育文化节”、“梦幻舞台”等品牌活动，并举办了多场健康长跑、企业文化展示、产品发布、展览等。2010年成功举办“世界男子排球联赛”，全年实现经营收入2800万元，开展各项文体活动合计68场，平均每月5.7场，平均每周1.4场。2011年，武汉体育中心与湖北省体育局共同申办了2011年亚洲男子篮球锦标赛，凭借一流的场馆设施、高效精干的服务团队以及不畏艰难的工作作风，得到了亚篮联和中国篮协的首肯，赢得堪称2011年十大经典赛事的亚男篮比赛，受到了从中央到地方各大媒体的高度关注。
　　从2008年开始赛后运营以来，大众休闲项目从无到有，实现快速、有序、健康发展。目前开放的健身项目达到16个。同时，坚持以体为本，积极与国家和省市各运动项目管理中心和协会保持密切联系，通过各种渠道获取国内外体育赛事的举办信息，并积极申请；尝试与部分文化传播机构合作，以获得更多的大型文化活动资源，并以自主举办的大型体育赛事、文娱活动为载体，打造企业文化及品牌的宣传平台，不断拓展经营渠道，近年来通过市场运作获得的广告赞助收入突破600万元，文化体育活动实现破局发展。除引进具有影响力的大型文体活动外，公司尝试自办演出活动，例如2009年蔡琴“不了情”武汉演唱会，2010年新春水上音乐会，2011年中国车都群星演唱会等。自办活动不仅锻造了一批文体产业经营管理队伍，而且大力提升了武汉体育中心的品牌内涵。总之，在链式发展思想指引下，武汉体育中心各项业务活动有序扩展，扩大了场馆在市场中的生存空间。
　　3、通过服务外包，实现管理创新，增强了企业的核心竞争力
　　在公司运营发展初期，经过慎重思考，决定在运营中秉承“专业人做专业事”的理念，改变传统的大型体育场馆管理模式，对中心的全部服务性工作和设备保障工作等全部实施服务外包，由专业公司负责中心的日常维护与管理。2003年以来，公司从场馆管理、维护的专业化角度出发，将中心相关的服务保障工作按照政府采购的要求，通过公开招投标方式，相继选择了专业的物业公司、保安公司、环卫公司、绿化公司四家单位进行日常的服务保障管理，全面实施服务外包。中心服务外包的主要内容包括：（1）日常保安、秩序维护、保洁等日常服务性工作；（2）绿化和草坪的保养工作；（3）场地服务保障、场地器材设施设备的管理、维护；（4）门禁、IC卡检录、计时计分、音响、大屏控制等弱电的管理、操作和维护；（5）空调、排风、冷热源、给排水、变配电、照明等强电设备的操作、运行与维护等工作；（6）对外开放收银管理、前台接待和接待服务等工作；（7）大型活动的接待和保障服务工作。
　　通过服务外包，借力于上述专业公司，实现了中心的专业化管理，提高了服务水平和运营水平，降低了运营成本，从而增强了中心在市场中的核心竞争力。服务外包成为武汉体育中心运营的制胜之道，也是创建“武汉体育中心运营模式”的关键战略。这种运营管理模式受到国家体育总局和其他兄弟省市体育中心的充分肯定，刘鹏局长更是称赞武汉体育中心的维护管理经验值得推广和借鉴。
　　4、加强研发，为场馆可持续发展积蓄力量
　　2008年以来，武汉体育中心携手武汉体育学院、华中师范大学、湖北大学等高校知名体育专家，以打造“武汉体育中心模式”为宗旨，完成了《武汉体育中心“一场两馆”运营管理发展思路》、《武汉体育中心运营管理战略定位与战略模式研究》、《武汉体育中心品牌提升战略》、《武汉体育中心经营管理方案探讨》、《商业规划市场调研报告》、《关于建立武汉体育中心产业园的建议》、《武汉体育中心体育设施对外开放经营方案》、《武汉体育中心俱乐部设立方案》、《武汉体育中心配套商业项目建议书》、《武汉体育中心培训业务发展研究》、《武汉体育中心发展有限公司法人治理结构的对策及建议》、《坚持科学发展观，走可持续发展路——武汉体育中心产业发展特色化探索》、《武汉体育中心赛车赛道建设项目建议书》、《体育场馆经营与管理》、《武汉体育中心优质服务研究》、《武汉体育中心无形资产开发研究》、《武汉体育中心十二五时期发展规划》、《武汉体育中心人才战略规划》等十多项课题研究，通过具有前瞻性的思考，实现差异化的可持续竞争优势，为经营管理实践提供有力理论指导，保障各项工作朝着正确的方向和目标前进。
　　2010年7月，武汉体育中心申请获批国家体育总局标准制定研究项目《体育场所服务质量管理通用要求》。通过该项目研究，希望能够总结体育场馆服务管理的特色，并把武汉体育中心对外开放以来积累的经营管理经验进行理论提升并在全国推广，以期为破解场馆运营难题提供一点思路。　
　　三、全民健身
　　武汉体育中心于2008年元月18日正式对市民开放全民健身项目。各类项目的选择与定位均致力于打造“国际一流的纯正健身空间”，让普通市民也能享受到国际级场馆的一流设施设备和优质服务。
　　（一）丰富的全民健身项目
　　武汉体育中心建成以来，就以其自然和谐的园林景观、开阔宽敞的场馆环境成为开发区居民日常晨练、散步、跑步、健步走等日常运动活动的首选。为满足群众日益增长的健身需求，武汉体育中心场馆全面对外开放。目前，对外开放的场地有：
足球：3片场地；篮球：4片灯光球场；羽毛球：40片场地；乒乓球：12张球桌；游泳：水域面积2000m2；沙滩排球：5片场地；台球：10张球桌；沙弧球：2台；飞镖：2台；篮球机：4台；足球机：2台；以及瑜珈馆、跳操房、智力运动馆等。
丰富的健身项目充分利用了场馆内的场地设施资源，满足不同人群的健身需求。
　　（二）优质的硬件设施和专业化的服务
　　武汉体育中心各场馆均举行过国际、国内一流体育赛事。全民健身开放的场馆均为国际标准软硬件配备。通过会员卡的设计，武汉体育中心为不同需求的健身者提供了各类方便适用的健身卡系列，并针对特殊群体，如老年人、青少年、残疾朋友、军人等，制定实名制优惠卡，以保证特殊群体享受公共体育服务的权益。
没有专业化的服务，硬件再好的场馆也不可能提供优质的健身服务。武汉体育中心长期以强化质量、环境、安全管理体系执行为手段，提升场馆专业化服务水平，全面提升服务品质。专业化服务管理举例如下：
　　1、游泳健康证
　　游泳馆严格遵守游泳人员凭“游泳健康证”入池的规定，聘请专业资深医师把关，在册办有健康证的固定消费人数已逾万人，健康证制度让健身者游得安全、游得放心，游得健康。
　　2、公众责任险
　　武汉体育中心出资为每位健身者统一办理公众责任险，为健身者的财产和人身安全提供保障。
　　3、人性化标识及宣传栏
　　场馆内不仅设计了千余个科学、美观、明晰的中英文标识标牌，而且各大开放区域均设置了宣传栏、专刊，为消费者起到了警示、指引、提示及宣传的多种作用；
　　4、特殊群体专用设施
　　为残疾朋友设有方便周到的残疾人专用坡道、盲道、卫生间等；
　　5、便民服务处
　　设立失物招领点、棉签取用点、雨伞免费使用点等多个便民服务；
　　6、健康咨询室
　　开设健康咨询室，请资深医护专家为各类健身人群提供健康咨询服务。
　　（三）构建“亲民、便民、利民”的体育服务体系
　　为更好地发挥公共体育场馆的社会功能，武汉体育中心着力培育群众喜爱的运动健身项目。目前，足球训练场、涵盖羽毛球、乒乓球、台球的综合训练馆已成为开发区企业和社区居民最受欢迎的日常健身场地。户外塑胶灯光篮球场从开放时间到场地设施都更加适应青少年学生的要求，建成使用以来场地经常供不应求，收到了良好的社会效益和经济效益。恒温的游泳馆自开放以来，成为武汉开发区市民首选的游泳健身地点，更吸引了众多注重品质的武汉开发区法国、日本等多国在汉工作人员前来游泳锻炼；设施先进、环境优美的武汉体育中心户外东、南、北广场每天都为数以千计的晨练、晚练群众提供无偿服务。
　　四、特色活动
　　2008年以来，为了树立良好的企业形象、促进场馆服务产品的销售、提高员工向心力，公司一直致力于发展品牌战略，先后策划、组织了“健康家庭节”、“体育文化节”、“梦幻舞台”等系列品牌活动，以期不断提高武汉体育中心品牌的竞争力。
　　（一）“健康家庭节”
　　武汉体育中心作为江城人民体育运动的乐园，为了让更多的企事业单位职工、居民享受到社会发展的成果，武汉体育中心依托自身的场馆优势和专业优势，立足开发区，着眼武汉市，为武汉市的家庭打造属于自己的节日——健康家庭节。该活动旨在使“家庭节”成为市民展示自我的舞台，成为武汉市全民健身活动展示的窗口。自2008年首届“健康家庭节”举办以来，至2010年已举办了三届。前三届家庭节均以“和谐开发区，健康一家人”为活动主题，成为武汉开发区居民展示体育竞技、文艺才能的大舞台，吸引了武汉开发区22大社区数万名居民的参与，成为武汉体育中心举办的最大全民健身活动，“爱健康、爱生活、爱家庭”的理念伴随着家庭节活动的蓬勃开展走进了千家万户。
　　2011年的家庭节将于今年5-8月盛装登场，武汉体育中心联合武汉市群众艺术馆共同举办，本次家庭节以“欢乐小家庭 幸福大武汉”为主题，面向武汉市13大社区及3大开发区的社区、家庭、居民、民间艺术家、有才人士，以“家庭节文艺创作征集”、“静态工艺作品展示”、“动态艺术表演”三大版块活动为载体，从关爱每一个家庭、每一个社区做起，共同营造幸福、和谐的大武汉。
　　（二）“体育文化节”
　　为了提高全民健身意识，促进群众体育运动的发展，进一步发挥武汉体育中心作为武汉对外体育文化交流窗口和群众休闲健身重要场所的作用，同时激励武汉市民对精神生活的追求，丰富市民业余生活，公司于2010年经过精心准备，策划推出了“体育文化节”活动。体育文化节以“全民健身日”为核心，开展系列群众喜闻乐见的健身活动。
　　2010年体育文化节用强大的宣传攻势，以88名8月8日出生的群众的征集活动为主题，在武汉市乃至整个湖北省掀起了体育文化热潮，主流媒体争相报道，群众热线火爆，以宣传科学健身，文化生活为主轴的“健身人物”报道引领江城健身的新浪潮。活动当天88名8月8日出生的各年龄层的群众，度过了极具意义的生日，当他们作为特殊群体出现在中古女篮挑战现场的时候，将现场气氛推向了高潮。武汉体育中心关心江城百姓健康、丰富江城文化生活负责任的形象在江城不胫而走，产生了巨大的社会影响。
　　2011年第二届体育文化节将以“寻找幸福”、“共创幸福”、“分享幸福”、“感悟幸福”、“传递幸福”五大板块为主线，以有趣的活动来掀起武汉市民对幸福健康生活追求的热潮。
　　“体育文化节”旨在打造一个市民体育文化的平台，普及全民健身观念的重要窗口，推广健康向上的生活新风尚，以期为展示武汉市形象作出贡献。
　　（三）“梦幻舞台”
　　为充分发挥武汉体育中心游泳馆的功能与作用，为武汉体育中心文化活动市场注入新的生机，扩大武汉体育中心举办文化活动的内涵，使文化活动成为武汉市市民茶余饭后不可缺少的文化盛餐，公司自2010年始，策划组织了“梦幻舞台”活动。
　　2010年梦幻舞台先后推出了音乐儿童剧《渔夫和金鱼》、话剧《一晚都是我的》，“昭和之夜”中秋晚会，“车都建投之夜”新年音乐会等近十几场演出。并在2010年仲夏之夜隆重推出了“中国戏曲月”，连续演出了楚剧、汉剧、京剧等知名折子戏，对弘扬民族传统文化，传承经典国粹，丰富文化生活做出了重要贡献。梦幻舞台现已成为武汉市极具影响力的品牌，真正成为“百姓的舞台，企业的桥梁”！
　　2011年梦话舞台将以创新为己任，以发展为动力，在以往举办活动的基础上，注入新的内容，一方面着力打造独一无二的品牌形象，向个性化、差异化发展，打造多文化多形态的活动，将梦幻舞台真正变成具有武汉特色的百姓舞台；另一方面，着力打造符合游泳馆场地特点的特色剧幕，将歌舞与体育运动等多样形式的新型“秀”融合起来，在节目设计上，让娱乐明星、运动员、话剧演员等同台献艺，使运动员既展示竞技技能又参与表演，演绎“体育、娱乐与艺术”的结合，立体式呈现水上、水面、水下和空中“四维”水空间。
　　五、企业文化
　　企业的竟争就是人才的竟争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。面对不断变化的新形势，武汉体育中心着力培养一批懂体育、善经营、会管理、通建设的场馆经营专门人才，并形成了具有自身特色的企业文化。
　　通过实施“换脑工程”与“借脑工程”，提高员工素质，改善队伍知识结构。多年来，武汉体育中心坚持员工培训制度，特聘诸多行业专家，对场馆运营、管理体系的建立、体育产业发展、机电弱电设备操作、草坪养护、安全防范、消防应急、服务保障、新闻宣传、市场营销等进行了上百次专门培训，并对各类服务性人员从业务理论、技术训练、礼仪规范等方面进行统一指导；
　　以培训管理“学分制”建立与职位晋升挂钩的培训嘉奖机制和末位淘汰机制，为员工搭建公平公正、绩效为先的成长平台，有效提高了员工素质。
　　目前，武汉体育中心培养了一批既懂文化产业又懂体育产业的专业人员，包括具备能够高效整合上游文化体育资源、下游终端服务资源以及精通系统化管理的高级管理人员；熟悉市场需要的产品策划创意和广告设计团队；关注行业走向、汇集丰富演出活动信息的演出经纪人；掌握招商引资人脉、深入当地体育消费市场的营销人员；具有机电弱电工程、草坪养护等专业技术的后勤保障人员；素质过硬的场地工、救生员、收银员、前台接待、礼仪服务等日常开放服务人员等。
　　通过多年的运营管理，武汉体育中心的经营、管理工作也得到了各级领导、各有关部门和广大市民的充分肯定。我公司2009年荣获首届“中国体育场馆综合优秀奖”称号。同时，我们还先后荣获了“省级青年文明号”、“市安全生产先进单位”、“市劳动关系和谐企业”、“市卫生单位“、“市级最佳文明单位”、“区级先进基层党组织”、 “ 区社会治安综合治理优胜单位”等多项荣誉。2009年，在市发改委等部门组织的“辉煌60年，武汉十大经典工程”评选活动中，武汉体育中心荣获“武汉十大经典工程”称号；2011武汉市体育局授予武汉体育中心承办体育大型赛事活动突出贡献奖；易国庆总经理还荣获了“武汉五一劳动奖章”、“推动武汉经济发展名人”和“2009年度全市落实党风廉政建设责任制先进工作者”等称号。
　　六、未来的发展
　　面向未来，公司将紧密围绕湖北省、武汉市十二五规划安排，以全面落实科学发展观、构建和谐社会为统揽，以满足人民群众日益增长的文化体育需求为宗旨，紧紧抓住武汉开发区第二、三产业快速发展的有利时机，坚持“以体为本、以商促体、以文兴业”的发展思路，实现武汉体育中心的跨越式发展。
　　未来五年，首先是以武汉体育中心“一场两馆”现有设施为骨架，按照“五大”产业的发展战略，从社会效益、环境效益、经济效益出发，认真制定武汉体育中心产业发展总体规划，并分步加快推进实施。其次是以品牌活动为主导，加快建立与文化体育产业化相适应的市场体系，分别打造五大基地，即