2023年成本控制是成本管理的一部分.doc

成本控制是成本管理的一部分。成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应当发生？应当发生多少？应当由谁来发生？应当在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改善。 成本控制应是全面控制的概念，涉及全员参与和全过程控制。 成本控制和成本保证的某些活动是互相关联的。基础工作成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起， 成本控制成本控制的效果和成功也许性将受到大大影响。 定额制定1、定额制定。定额是公司在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达成的数量界线，重要有材料定额和工时定额。成本控制重要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才干在成本控制中起作用。工时定额的制定重要依据各地区收入水平、公司工资战略、人力资源状况等因素。在现代公司管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据公司生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分派的重要依据，是成本控制工作的重中之重。 标准化工作2、标准化工作。标准化工作是现代公司管理的基本规定，它是公司正常运营的基本保证，它促使公司的生产经营活动和各项管理工作达成合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，特别是成本控制提供准确数据。假如没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是公司内部各核算单位之间，各核算单位与公司之间模拟市场进行“商品”互换的价值尺度；二是外部价格，即在公司购销活动中与外部公司产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运营的基本保证。 第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。 第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据准时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文献实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。 3、制度建设。在市场经济中，公司运营的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是主线，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运营，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。对的的做法应当是制度建设要从运营出发，这样才干使负责人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观因素，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。 编辑本段目的在公司发展战略中,成本控制处在极其重要的地位。假如同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场 成本控制竞争的重要因素则是价格,而决定产品价格高低的重要因素则是成本,由于只有减少了成本,才有也许减少产品的价格。成本管理控制目的必须一方面是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的所有内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著减少;而从全社会角度来看,只有如此才干真正达成节约社会资源的目的。此外,公司在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了减少成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采用偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来减少成本;否则,其结果不仅坑害了消费者,最终也会使公司丧失信誉,甚至破产倒闭。 （一）成本动因不只限于产品数量。 要对成本进行控制，就必须先了解成本为什么发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分派是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使公司的资源运用达成最大的效益，就应当从作业入手，力图增长有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。 （二）成本的含义变得更为宽泛 传统的产品成本的含义一般只是指产品的制导致本，即涉及产品的直接材料成本、直接人工成本和应当分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既涉及产品的制导致本（中游），还涉及产品的开发设计成本（上游），同时也涉及使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有公司资源的花费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。 （三）成本节省到成本避免 传统的成本减少基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改善工作方式以节约成本将发生的成本支出，重要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是公司的一种战术的改善，属于减少成本的一种初级形态。高级形态的成本减少需要公司在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达成成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。 （四）时间作为一个重要的竞争因素 在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。公司能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采用及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。 编辑本段内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应当有计划有重点地区别对待。各行各业不同公司有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 按成本形成过程划分1、产品投产前的控制 这部分控制内容重要涉及：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实行时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会如何发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制 制造过程是成本实际形成的重要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，涉及原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运送费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实行，大部分的控制目的能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它重要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制 涉及产品包装、厂外运送、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强公司市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采用种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 按成本费用的构成划分1、原材料成本控制 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的重要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收运用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。 2、工资费用控制 工资在成本中占有一定的比重，增长工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于减少成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时运用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。 3、制造费用控制 制造费用开支项目很多，重要涉及折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。 4、公司管理费控制 公司管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达成控制单位成品成本的目的。 编辑本段基本原则全面介入1、 全面介入的原则 全面介入原则是指成本控制的所有、全员、全过程的控制。所有是对产品生产的所有费用要加以控制， 成本控制不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，结识到成本控制的重要意义，才干付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺陷和问题。 例外管理2、 例外管理的原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。由于实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其因素，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 经济效益3、 经济效益的原则 提高经济效益，不单是依靠减少成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果 编辑本段基本程序和方法生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采用措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下： 制订成本标准成本标准是成本控制的准绳，成本标准一方面涉及成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标 成本控制都比较综合，还不能满足具体控制的规定，这就必须规定一系列具体的标准。拟定这些标准的方法，大体有三种： （1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。 （2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的公司基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。 （3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在公司里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有助于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法拟定成本控制标准时，一定要进行充足的调查研究和科学计算。同时还要对的解决成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完毕公司的总体目的出发，通过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。 监督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评选和监督。不仅要检查指标自身的执行情况，并且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本平常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本平常控制的重要方面有： （1）材料费用的平常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装规定进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的规定监督设备维修和使用情况，不合规定不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的平常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪因素，并会同有关部门和人员提出改善措施。 （2）工资费用的平常控制。重要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时运用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找因素。 （3）间接费用的平常控制。车间经费、公司管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、公司内费用券（又叫本票、公司内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改善意见。 上述各生产费用的平常控制，不仅要有专人负责和监督，并且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才干调动全体职工的积极性，使成本的平常控制有群众基础。 及时纠正偏差针对成本差异发生的因素，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改善措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序： （1）提出课题。从各种成本超支的因素中提出减少成本的课题。这些课题一方面应当是那些成本减少潜力大、各方关心、也许实行的项目。提出课题的规定，涉及课题的目的、内容、理由、根据和预期达成的经济效益。 （2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，也许要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。 （3）拟定方案实行的方法环节及负责执行的部门和人员。 （4）贯彻执行拟定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达成了预期的目的。 编辑本段小批量采购的成本控制方法寻求替代当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，公司可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产公司正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达成刚好用完的准确限度是件很难的事，所以在生产公司的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家也许存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的减少采购成本，由于你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行解决的多余材料。 让技术人员参与采购对于新产品的研发和试制，假如让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。一件新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。假如让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件，达成节约采购成本的目的。 与供应商结成战略联盟通过与供应商结成战略联盟，也可以减少小批量采购成本。生产公司假如与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简朴的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会由于批量太小而不生产或规定很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。 联合采购联合采购是指同类型的中小生产公司，为了在采购价格上获得有利地位，扩大采购批量，联合起来共同采购的一种采购方法。中小公司由于生产规模小，在采购中的被动地位是很明显的，但通过跨公司的联合采购就可以扩大采购批量，减少采购成本。在也许的情况下，中小公司可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增长防范风险的能力。多家公司联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大公司同样的“江湖地位”；联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大减少流通成本和保障产品质量。 第三方采购第三方采购是公司将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表白，与公司自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助公司更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大减少采购成本。 编辑本段减少采购成本的十大手法根据记录全美Fortune200公司所使用的成本减少手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因公司而异，以下十项并无优先顺序可言。 1、Value Analysis（价值分析，VA） 2、Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成减少成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。 3、Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具有的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也合用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能盼望达成价格减少的幅度约为35%。假如希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。 4、Target Costing（目的成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在公司的五大体命过失（Five deadly business sins）一文中提到，公司的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，并且，他们经常由于价格不对的，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：此外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。 5、Early Supplier Involvement（初期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由初期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的规定，借助供应商的专业知识来达成减少成本的目的 。 6、Leveraging Purchases（杠杆采购）： 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增长议价空间的方式为之。避免各自采购，导致组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。 7、Consortium Purchasing（联合采购）： 重要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的公司单位服务 。 8、Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）： 自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，运用合力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也减少了生产所需的成本 。 9、Cost and Price Analysis（价格与成本分析）： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，假如采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多减少采购成本的机会 。 10、Standardization（标准化）： 实行规格的标准化，为不同的产品专案、夹12治具或零件使用共通的设计/规格，或减少订制专案的数目，以规模经济量，达成减少制导致本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 （概述图片3） 编辑本段成本控制从何处作手一、从成本中占比例高的方面作手 45控制成本自然是要控制产品的所有成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，涉及设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于公司成本控制范围之内。但假如公司控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达成的效果不一定就好。 我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视公司产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也也许存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%10%，其他成本占比例10%15%，公司成本控制首要的是控制成本的重要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，公司的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目的就也比较容易达成。 二、从创新方面作手 每一家公司都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？公司成本控制，除保持成本不上升外，也许更大的是希望成本每年都有一定的幅度的减少，但成本减少总有一个限度，到了某一个限度后，假如不是创新技术、工艺、增长或改善设备等，成本很难再减少，管理上梢一松懈尚有也许反弹。成本减少到一定阶段后，公司只有从创新作手来减少成本，从技术创新上来减少原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料运用率、减少材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备运用率以减少单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增长销量、减少单位产品营销成本，只有通过公司不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是公司不断减少成本的跟本出路。 三、从关键点作手 形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用也许不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，公司成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此公司从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数公司来说都存在难度，此时采购原料的价格也许成为该公司成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，减少存货，加速资金周转也许成为该公司的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、减少废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计也许成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用也许成为成本控制的关键点，总之，由于公司产品性质的不同，公司技术实力的差异，使得公司成本控制的关键点各不相同，公司应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才干把力用到实处，起到事半功倍的作用。 四、从可控制费用作手 我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指公司的决策而形成的成本，涉及管理人员工资、折旧费和部分公司管理费用，由于这些费用在公司建立或决策实行后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运送费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才故意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是公司的成本控制之道。 五、从激励约束机制方面作手 成本控制不是靠公司几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是公司成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只但是是一种抱负，一种愿望，要相信制度的力量，公司成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，运用奖惩的办法将公司被动成本控制转换为全员的积极成本控制。 编辑本段航运成本控制中国船舶制造业正面临着良好的发展机遇，但“第一造船大国”的目的不仅仅是产量上的第一，更规定有好的经济效益，这样中国船舶制造业才干连续地发展壮大。船舶是复杂产品系统之一，定制性等复杂性使船舶公司面临着很多风险，如船价波动、人民币升值、原材料价格波动等，这些都直接严重影响着公司效益，也使得用于大批量生产产品的成本控制理论无法在船舶公司中发挥作用。如何规避风险、有效地控制成本，保证在承接订单时的目的利润，对中国船舶公司和中国船舶制造业有着非常重要的意义。 船舶公司成本控制中存在的问题有： 设计不经济。设计阶段的成本失控、设计水平不高、裕量大、设计差错所致的修改和追加工作量大1；目的成本方法应用困难。成本目的和利润目的缺少可行性1；对重要设备、材料的成本控制很难实现，在采购时设备、材料的价格常超过估价时的价格；标准成本难以应用2。标准成本多有效应用于少品种大批量生产的产品，在船舶公司中制订标准成本难度很大；对经营风险没有控制机制和方法。造船存在着很多经营风险，假如这些风险不能得到规避，势必会对成本控制的实现带来隐患。 编辑本段船舶的复杂特性及其对成本控制的影响（一）船舶是复杂产品系统船舶是复杂产品系统3。复杂产品系统（Complex Product and System, CoPS）是由美国军事开发系统中大型技术系统演化而来的，即使在西方，复杂产品系统也是一个较新的概念。复杂产品系统是指研发成本高、规模大、技术含量高（技术密集）、用户定制、单件或小批生产的大型产品、系统或基础设施，涉及大型电信通讯系统、大型计算机、航空航天系统、智能大厦、大型船舶、航天工程、海洋工程、电站等4。 船舶的复杂性重要涉及：生产类型和产品流程：属定购型，先与用户签订协议再生产，产品流程与大批量生产的产品区别很大；生产数量：为单件或小批量生产，没有规模效应；产品：技术密集型，涉及多领域知识，具有系统性、复杂的功能和界面，研发成本高；组织：具有跨公司性，需要多公司参与5；风险：项目周期长、风险大，在设计和制造过程中会有无法预料的事件发生。经营风险涉及船价波动、人民币升值、钢材价格波动及供应困难、关键设备价格上涨及供应困难、潜在进入者正在向竞争对手转化6； 成本：船舶单船成本高，在成本构成中物花费用（设备、材料等）占总成本的60%70%，是成本控制的重点。 （二）船舶的产品流程大批量生产产品的流程可分为研发、制造、销售、服务四个阶段。 而船舶的产品流程（见图1），可以分为研发（概念开发和初步开发）、销售（销售和协议设计）、生产准备（生产设计、物料采购）、制造和售后服务五个阶段。与大批量生产的产品流程相比，在船舶的产品流程中，销售发生在制造之前，这样使得物料采购发生在船舶订单之后，它们之间存在着很长的一段时间差，在物料（材料和设备）采购行为尚未发生之前，船舶公司与船东就已签订了船舶建造协议，拟定了协议价格。 （三）船舶的复杂特性对成本控制的影响单件或小批生产：许多零部件没有可参照的标准，使得定额无法准确拟定，标准成本难以制定，目的成本缺少最佳实践；多公司参与：由于网络组织中的各种利益竞争，导致利益相关者之间的协调极为困难，增长了项目过程中成本控制的难度；用户定制：船东（用户）要全过程参与的船舶项目之中，船东在技术指标的拟定、设备选型、工程变更等方面都有着很强的影响力，这大大削弱了船舶公司对成本的控制能力；产品技术的复杂性：许多设备都是专用的，供货途径少，这增长了供应商的议价能力，目的成本控制中流行的比价采购对这类设备没有明显的作用。 （四）目前船舶公司成本控制的局限性1仅重视了船舶公司内部的控制，对供应商的控制力度不够 由船舶的成本构成可以看出，船舶公司成本控制的重点在物耗的成本控制。也就是说，制造过程中的成本控制幅度很小，成本控制的重要对象是物料供应商，而不是船舶公司内部。 2控制起点太晚，很多成本已经钢性化 现行的目的成本控制方法的起点是从船舶制造协议签订后才真正开始的。但影响造船成本的两个法律性文献-船舶建造协议和船舶技术规格书，在协议签订阶段已经拟定，虽然多数成本发生在采购阶段，但形成于设计报价阶段。等到采购过程中再对这些项目进行控制，从很大限度上讲已经属于事后控制了。 3诸多的经营风险也是影响成本的重要因素 人民币升值给船舶公司带来了立时可见的巨额损失，人民币连续升值的趋势更加重了船舶公司的承担。钢材、关键设备的价格变化和供应困难不仅增长了船舶公司的采购成本，还加大了公司的缺货风险，这使得船舶的建造周期延长和成本失控。 综上所述，船舶成本控制的目的重点在物耗；控制的时间重点在建造协议签订阶段（即设计形成阶段）；控制的对象在于物资供应商；控制的方法应首选前馈控制，然后用事中控制加以保障。 编辑本段船舶项目的全过程成本控制（一）船舶项目全过程成本控制的含义和特点船舶项目全过程成本控制，是指针对船舶公司中的单船或同一船东的系列船，以产品流程为主线，应用供应链思想，达成对成本控制在时间和空间上的立体拓展，通过在成本初使形成点进行成本框架控制、在发生点进行成本目的控制，从根源上控制和减少成本，做到全过程控制，并有效地规避部分经营风险，保证项目利润的实现。 具体做法是将成本控制的起始点延伸到营销和研发阶段，即重要成本形成阶段，在成本的最佳可控时间点，运用框架协议等方法进行控制。通过从项目的起点开始，直到项目保修完毕的整个过程的控制，使成本可以在最佳时间点得到控制，克服了以往成本控制在船舶公司中难以有效实现的局面，从主线上保证船舶项目目的利润的实现。 （二）基于产品流程的船舶项目全过程成本控制模型 模型的特点： 成本控制是基于船舶的产品流程的；控制起点。与传统目的成本管理不同，全过程成本控制的起点在报价和设计阶段，发生在船舶建造协议签订之前；控制对象。传统目的成本管理的控制对象是船舶公司自身的资源，而船舶项目全过程成本控制的方法将其扩大到供应链上的关键物资供应商；控制重点。除传统目的成本的控制内容和方法（注重公司自身的成本控制）外，船舶项目全过程成本控制方法将重点放在了对外费用的控制和产品成本的减少上；控制周期。船舶项目成本全过程控制渗入了产品的整个流程，注重前馈控制；项目中的知识与信息与公司的知识仓库互相互换。 编辑本段船舶项目全过程成本控制的实现（一）设计成本控制设计成本控制发生在研发阶段，通过对船型优化、减少设计钢材用量、对重要设备选型优化对比、加强厂商表管理等方法，从根源上减少船舶成本。 1船型优化、设备选型优化 设计人员要时时考虑不同设计方案对成本所导致的影响。对于不同的设计方案，在满足技术规定和国际组织规则规范规定的前提下，要从成本的角度进行取舍。对已有的方案，由专门的人员进行船型优化，在改善技术性能指标的同时，一定的兼顾成本，达成价格性能比最佳。只有达成最佳价格性能比的产品，才是有市场、有生命力、有前景的产品。 2钢材数量的控制 通过设计优化，减轻空船重量，减少理论钢材用量，提高钢材运用率。技术部门应当采用先进的计算机设计软件，增长造船设计的精度，提高定尺设计的规定，以从主线上提高钢材运用率。 3厂商表管理 按船舶建造惯例，对于重要的设备，船东和船舶公司要共同商定一个厂商表，来拟定供货的厂商，一般一个设备都有两个到四个的供应商可供选择。如何可以把向公司提供资源的供应商也纳入到船舶公司的供应链管理中来，是能否对设备成本进行有效控制的关键。对不同类型的设备，采用的管理方法也不相同：对关键设备，因供货来源较少，有时仅有两家，对此类设备的管理不宜采用市场机制，而应采用战略联盟的措施，形成长远的紧密型供应链；重要设备指那些相对来说供货厂商多一些，但价值较高，会对成本产生很大的影响的设备，要形成有竞争机制的长期供应链，同时运用比价采购来进行成本控制；对一般设备形成竞争性松散型供应链，在采购阶段进行公开比价采购。 （二）采购成本的前馈控制通过框架协议将钢材、大型设备等外购件的价格锁定在一定的范围之内，另一方面将各种应向外支付的费用也加以锁定。通过前馈控制，形成成本构成体系，为协议承接后成本的具体分解和控制提供数据和法律上的强有力支持，保证协议承接后成本具体分解的有效性，以及协议执行阶段成本控制的可行性。 1钢材单价的前馈控制 a.同钢厂签订长期供货协议，控制钢材单价：船舶公司要与钢厂进行谈判，形成一个稳定的基础价格，共同应对市场的波动风险。比如每年年初签订一次框架协议，将供货大体数量和价格控制在一个稳定的范围之内。 b.船舶公司可以扩大与重要钢厂的合作方式和合作内容，从单一的供求关系改变为在同一紧密供应链上的战略联盟的伙伴关系。在销售阶段，船舶公司可与钢厂签订项目供货协议，按当时的市场价格为基础适当调整后拟定价格。 2重要设备价格的前馈控制 在报价阶段对重要设备运用框架协议锁定其价格范围。为了可以锁定重要设备的价格范围，避免价格变动，最有效的方法是询价、比价并签订供货的框架协议。通过船舶公司的询盘、设备厂商的还盘、双方签订框架协议，明确了双方的权利与义务，设备供应商与船舶公司之间形成了紧密的甲乙双方关系，使设备价格得以控制。 3设计费、船检费、保函费等费用的前馈控制 设计费、船检费、保函费等需要对外支付的费用，也均应当在营销阶段通过询价、比价进行拟定。 （三）协议承接后的目的成本分解为使成本分解合理化、科学化，并使分解后的目的成本得以贯彻，在实践中应遵守以下几个原则： 充足运用询价阶段所取得的数据和与供应商达成的协议，在此基础上依据具体设计情况分解目的成本；厂领导承担总体指标的原则； 实行自上而下的逐级保证原则；可控性原则；可操作性与激