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供应链管理案例精选引言引言供应链案例分析的基本方法供应链案例分析的基本方法供应链管理和案例教学供应链管理和案例教学2.案例教学案例教学案例教学是一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景是一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景，让学生把自己纳入案例场景，通过，让学生把自己纳入案例场景，通过讨论讨论或者或者研讨研讨来进行来进行学习的一种教学方法，主要用在管理学、法学等学科。学习的一种教学方法，主要用在管理学、法学等学科。教学中既可以通过分析、比较，研究各种各样的成功的和教学中既可以通过分析、比较，研究各种各样的成功的和失败的管理经验，从中抽象出某些一般性的管理结论或管失败的管理经验，从中抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来理原理，也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来拓宽自己的视野，从而丰富自己的知识。拓宽自己的视野，从而丰富自己的知识。2.案例教学1 1、芝加哥式方法：、芝加哥式方法：在国外案例教学法中，被人们称之为在国外案例教学法中，被人们称之为“芝加哥芝加哥式式”的方法，即的方法，即“案例研究案例研究”。因为这种方法是芝加哥大学首先开。因为这种方法是芝加哥大学首先开发使用的。实施发使用的。实施“案例研究案例研究”的过程是：首先给学生分发案例，让的过程是：首先给学生分发案例，让他们进行审读，然后学生和教师一起站在客观的、局外人的角度，他们进行审读，然后学生和教师一起站在客观的、局外人的角度，来讨论为什么会发生这样的事，应该怎样分析，从中找出管理的来讨论为什么会发生这样的事，应该怎样分析，从中找出管理的一一般原则和原理般原则和原理。案例研究一般是比较简单，所花时间比较少。案例研究一般是比较简单，所花时间比较少。2 2、哈佛式方法：、哈佛式方法：以案例为线索，介绍背景，营造氛围，提出问题，以案例为线索，介绍背景，营造氛围，提出问题，引导讨论，组织课堂教学活动。参加者要把自己当作案例中的当事引导讨论，组织课堂教学活动。参加者要把自己当作案例中的当事人，如总经理、制造部长或财务科长等，身临其境地人，如总经理、制造部长或财务科长等，身临其境地进行分析和决进行分析和决策。策。哈佛商学院案例哈佛商学院案例(第二辑第二辑)-)-供应链管理供应链管理2.案例教学1.1.阅读案例、个人分析。阅读案例、个人分析。审读案例文本，把握案例事实，识别案审读案例文本，把握案例事实，识别案例情境中的关键问题，个人分析并初步拟定解决问题的方案；例情境中的关键问题，个人分析并初步拟定解决问题的方案；2.2.小组讨论、形成共识。小组讨论、形成共识。在小组内阐述个人对案例问题的分析，在小组内阐述个人对案例问题的分析，提出解决方案和依据；听取同伴意见，对案例问题和解决方案展开提出解决方案和依据；听取同伴意见，对案例问题和解决方案展开讨论。讨论。3.3.课堂发言、全班交流。课堂发言、全班交流。通过交流，进一步完善解决方案。通过交流，进一步完善解决方案。4.4.总结归纳，消化提升。总结归纳，消化提升。独立完成案例作业，撰写案例学习报告。独立完成案例作业，撰写案例学习报告。引言引言供应链管理和案例教学供应链管理和案例教学供应链案例分析的基本方法供应链案例分析的基本方法2.找出问题识别问题：识别问题：这是案例分析的关键。案例分析者要快速阅读案例，判这是案例分析的关键。案例分析者要快速阅读案例，判定问题的性质与类型，并将问题罗列出来。定问题的性质与类型，并将问题罗列出来。问题分类；问题分类；问题症状与原因；问题症状与原因；问题排序问题排序第一章第一章 供应链管理基础供应链管理基础案例分析案例分析相关理论基础相关理论基础1.供应链管理基础理论l 供应链的概念l供应链管理的概念l供应链管理的特点l供应链管理的作用l供应链管理的原则l供应链管理的内容l供应链管理实施的基本步骤l牛鞭效应1.供应链管理基础理论 供应链管理的概念供应链管理的概念1、供应链管理的概念、供应链管理的概念供应链供应链的概念在的概念在80年代末提出，近年来随着年代末提出，近年来随着全球制造全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加，技市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加，技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不术的迅速革新等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。长，但己引起人们的广泛关注。如惠普公司、如惠普公司、IBM公司、公司、DELL计算机公司计算机公司1.供应链管理基础理论 供应链管理的概念供应链管理的概念1、供应链管理的概念、供应链管理的概念DELL：戴尔一直以来坚持直销。对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。1、一是要找到最短的到达用户路径。2、二是标准化3、三是零库存。4、四是低成本。5、五是客户关系管理，重点关注服务戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。1.供应链管理基础理论 供应链管理的概念供应链管理的概念1、供应链管理的概念、供应链管理的概念惠普惠普：5种供应链管理模式对决戴尔直销五诀种供应链管理模式对决戴尔直销五诀1)、合同制造模式。、合同制造模式。“无接触无接触”或或“低接触低接触”，惠普为供应商提出，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；2）、高端产品）、高端产品“纵向整合高速供应链纵向整合高速供应链”。从设计、制造到销售全。从设计、制造到销售全部由惠普来完成。部由惠普来完成。3）、增值系统解决方案。通过增值服务为客户提供超价值体验。）、增值系统解决方案。通过增值服务为客户提供超价值体验。4）、服务后勤供应链）、服务后勤供应链5）、直销模式）、直销模式1.供应链管理基础理论 供应链管理的概念供应链管理的概念1、供应链管理的概念、供应链管理的概念计算机产业的戴尔公司，在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。1.供应链管理基础理论1、供应链管理的概念、供应链管理的概念供应链管理的概念起源于物流管理，然而存在关注角度的极大差异：物流管理主要是从一个公司的角度考虑供应、存储和分销。其将其他公司当作一种接口关系处理，没有深层次理解其它公司内操作；而SCM将其他公司当作生意伙伴，要求对供应链所有节点活动进行紧密的协作。物流管理强调一个公司的局部性能优化，而且多采用运筹学的方法分别独立研究相关问题。SCM将每个公司当作供应网络中的节点，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性能优化。物流管理经常是面向操作层次的，而SCM更关心战略性的问题。SCM研究侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程、供应链管理的发展历程西方文字中的Logistics（后勤学）来自希腊文的形容词，代表“精于算计”。罗马与拜占庭帝国时代开始将此语用于行政。法国作家Antoine-Henri Jomini，最早将此语用于组织军事行政。他把战争的理论设想成“三位一体”的部分：战略，地面战术与后勤。在二战中，围绕战争物资供应，美国军队建立了“后勤”（Logistics）理论。当时的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。后来，将军事后勤体系被移植到现代经济生活中，逐步演变出物流系统。1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程、供应链管理的发展历程供应链管理是欧美企业在面临日本等东亚企业在国际市场竞争力日益强大情况下提出的。另外一个推动供应链管理的关键因素是近二十年来科学技术尤其是信息技术（IT）的飞速发展。1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程、供应链管理的发展历程（一）内部供应链管理（一）内部供应链管理早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程、供应链管理的发展历程（二）供应管理（二）供应管理此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而，供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的“冗余”成分，提高供应链的运作速度成为核心问题。1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程、供应链管理的发展历程（三）强调是价值增值链的阶段（三）强调是价值增值链的阶段进入二十世纪九十年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。也就是说，在供应链中的各个实体，无论从事什么样的活动，其对产品转换流程的增值必须大于成本。1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程、供应链管理的发展历程（四）强调是（四）强调是“网链网链”的阶段的阶段随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程、供应链管理的发展历程从提出概念到现在，供应链已经有了很大的发展，按涵盖的范围可分为四个层次：（1）内部供应链：局限在单个企业内部，强调企业内部市场、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调；（2）供应管理：强调企业与其供应商之间的供需关系；（3）链式结构双向供应链；由原材料加工、制造、组装、配送、零售商、客户等组成的串行系统；（4）网状结构供应链：是以“我”为根节点的双向树状结构所组成的网络系统，实际上已经超出了“链”的范围。1.供应链管理基础理论3、供应链管理的特点、供应链管理的特点1)供应链管理强调与企业外部的合作，而不是仅仅关注企业内部的优化。不仅要考虑核心企业内部的管理,还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作,让各企业之间进行合作博奕,最终达到“双赢”。2)库存观。供应链管理认为库存不是必须的，而是起平衡作用的工具，供应链管理强调低库存甚至零库存。3)供应链管理以系统工程的方法来统筹整个供应链，并最终依据整个供应链进行战略决策。4)顾客满意为核心。顾客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”。1.供应链管理基础理论4、供应链管理的作用、供应链管理的作用1)、供应链管理可减少社会库存，降低成本。2）、提高服务质量。供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。3)、供应链管理可提高产品质量。4）、为决策人员提供服务。5）、改善企业与企业之间的关系。6）、实现供求良好结合。1.供应链管理基础理论5、供应链管理的原则、供应链管理的原则1)、以客户需求为中心。(快速响应)2）、共享利益、共担风险。3)、应用信息技术实现管理目标。4）、信息共享。1.供应链管理基础理论5、供应链管理的内容、供应链管理的内容1）、客户关系管理。2）、客户服务管理。3）、需求管理。4）、完成订单。5）、生产流程管理。6）、采购。7）、产品开发和商品化。1.供应链管理基础理论6、供应链管理实施的基本步骤、供应链管理实施的基本步骤1）、客户关系管理。2）、客户服务管理。3）、需求管理。4）、完成订单。5）、生产流程管理。6）、采购。7）、产品开发和商品化。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？、利丰供应链管理创新的特点是什么？从供应链管理创新意识、可持续的供应链管理创新理念(即合作伙伴共同增值)、动态的价值链分解与重组、供应链管理的有效控制入手。2、利丰供应链管理结构是怎样的？、利丰供应链管理结构是怎样的？从不同业务领域需要完成的供应链管理任务着手(如供应商管理、客户关系管理等)3、当前供应链管理的新理念。、当前供应链管理的新理念。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？、利丰供应链管理创新的特点是什么？1).供应链管理的不断创新意识供应链管理的不断创新意识当利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户的多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的具体需求，构思、设计产品，制定生产计划，选择原料供应商、生产商，控制包括从供应商&生产商&客户的整体生产及对接计划，使利丰率先走上了供应链管理之路。当亚洲四小龙的出现使整个香港区域生产成本增加、区域经济丧失竞争力的时候，不断创新的供应链管理意识使利丰公司及时将其生产计划中劳动密集型的中间部分向低成本地区转移，这种价值链分解的“分散生产”方法不仅改变了利丰在市场中的被动局面，也带来了行业仿效效应，使整个香港经济获得了新生。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？、利丰供应链管理创新的特点是什么？2).可持续的供应链管理创新理念可持续的供应链管理创新理念可持续的供应链管理创新是指，在基于消费者、供应链上各合作伙伴共同增值的基础上，不断创新产品、拓宽市场空间，使供应链系统的总成本降低、总效率提高，各参与者共同盈利的“多赢”管理。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？、利丰供应链管理创新的特点是什么？3).动态的价值链分解与重组动态的价值链分解与重组企业生产过程是一个从原材料到成型，再到最终客户的动态运作过程。这一过程包含原料供应、外协加工和组装、生产制造、分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等复杂的动态价值网链。这一网链上的每一个环节都在创造和实现价值增值，从而完成价值链的整体增值。价值链上任何一环节若出现差错，或成本过高，都将影响整体价值增值的实现。利丰在进行供应链管理过程中，更注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中以不断寻找新的、更好的供给来源为公司的原则。动态的价值链分解与重组，使公司朝着全球化方向发展，公司的供应链管理也更具灵活性，而高附加值增加了公司的利润，同时也实现了整个供应链上的价值增值。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？、利丰供应链管理创新的特点是什么？4).供应链管理的有效控制供应链管理的有效控制供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。这一过程要求公司制定生产计划，并对整条价值链进行协调；要求公司深入到供应商内部，检查、控制生产质量和进度。保证质量、数量的无差错，这不仅需要科学地制定生产计划，更重要的是对各环节的有效控制。这种控制不是去管理工人，而是以正确的管理理念、科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实现价值增值，从而使整体供应链得以优化。这一过程的结果成功地缩短了交付周期，降低了相关环节的库存，降低了整个供应链上的成本，同时也为用户创造了价值。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团2、利丰供应链管理结构是怎样的？、利丰供应链管理结构是怎样的？供应链计划,物料供应管理,客户关系管理,供应商管理2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团3、供应链管理新理念？、供应链管理新理念？1)、敏捷供应链管理、敏捷供应链管理敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于,敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体(企业重组),进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性。提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求,以适应动态联盟的需要。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团3、供应链管理新理念？、供应链管理新理念？2)、价值链管理、价值链管理价值链管理拓展了传统供应链管理范围,集成了客户关系管理,其管理的基本思路是以市场和客户需求为导向,以核心企业作龙头,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式,通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制,从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。通过创建价值链,实现企业联盟成本领先、标新立异、目标集聚的竞争优势。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团3、供应链管理新理念？、供应链管理新理念？3)、基于电子商务的全球供应链管理、基于电子商务的全球供应链管理基于电子商务的供应链管理系统的目标是通过因特网优化整个供应链,即利用因特网完全的自助交易方式与网络伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流,电子商务技术的发展给全球供应链管理提供了实现的可能,它使企业的形态和边界产生根本性的变化。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团3、供应链管理新理念？、供应链管理新理念？4)、第四方物流、第四方物流主要是指由咨询公司提供的物流咨询服务。咨询公司应物流公司的要求为其提供物流系统的分析和诊断，或提供物流系统优化和设计方案等。总之第四方物流公司以其知识，智力，信息和经验为资本，为物流客户提供一整套的物流系统咨询服务。第四方物流公司要从事物流咨询服务就必须具备良好的物流行业背景和相关经验，它并不需要从事具体的物流活动，更不用建设物流基础设施，只是对于整个供应链提供整合方案。2.案例分析案例案例1：利丰集团：利丰集团3、供应链管理新理念？、供应链管理新理念？4)、第五方物流、第五方物流关于“第五方物流”（Fifth party Logistics,5PL）的提法目前还不多，还没能形成完整而系统的认识。有人认为它是从事物流人才培训的一方，也有人认为它应该是专门为其余四方提供信息支持的一方，是为供应链物流系统优化、供应链资本运作等提供全程物流解决方案服务的一方。第三方物流在物流活动中的作用将越来越重要，而第四方、第五方物流随着知识经济社会的到来，必将成为物流业发展的新的领域。第六方物流？第七方物流？第八方物流2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团1、供应链管理的实施步骤是什么？、供应链管理的实施步骤是什么？2、结合上下游企业，谈谈宝钢供应链的特点？、结合上下游企业，谈谈宝钢供应链的特点？3、宝钢供应链管理的成功之处是什么？宝钢供应链管理的成功之处是什么？4、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？如何构建我国钢铁企业的全球供应链？2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团宝钢供应链的特点：宝钢供应链的特点：1）主要供应商提供的产品是天然原材料，如矿石、煤等，具有不）主要供应商提供的产品是天然原材料，如矿石、煤等，具有不可再生性供应商的产业高集中度，有较强的谈判能力。可再生性供应商的产业高集中度，有较强的谈判能力。2）客户的种类主要包括家用电器制造商和汽车制造商。这些客户）客户的种类主要包括家用电器制造商和汽车制造商。这些客户的行业集中度也很高，谈判能力强；对钢材的质量、制造工艺有很的行业集中度也很高，谈判能力强；对钢材的质量、制造工艺有很高的要求。高的要求。3）宝钢在行业中的国内领先地位决定了它成为供应链的链主，但）宝钢在行业中的国内领先地位决定了它成为供应链的链主，但是与国外钢铁企业如浦项、新日铁等相比还存在较大差距，国际竞是与国外钢铁企业如浦项、新日铁等相比还存在较大差距，国际竞争中，不具有特殊优势。争中，不具有特殊优势。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？、宝钢供应链管理的成功之处是什么？钢铁行业销售供应链可以分为两种有代表性的业务模式：一种是以日本公司为代表的商社模式，即钢厂负责生产最好的钢材，生产出来后卖断给一家或几家贸易公司，由他们负责进行专业销售。如2003年1月由三菱商事及原日商岩井（现称双日）的钢铁事业部合并成立的美达王公司（Metal One）即是钢材贸易配送体系的典范。美达王按照产品类别分别设立五个本部和一个事业部，通过和钢铁厂家及流通领域合作，整合国内外约160家集团公司的生产、物流、加工等机能，为客户提供全方位服务。其利用掌握的钢厂资源和商社的贸易渠道，整合社会仓储、加工、配送、销售渠道等资源，为客户提供一揽子供应链服务。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？、宝钢供应链管理的成功之处是什么？钢铁行业销售供应链可以分为两种有代表性的业务模式：另外一种就是以宝钢为代表的产业链上下游一体化运作模式，即由制造单元作为供应链链主，向上整合矿山、煤矿、附料等原料资源，向下整合销售渠道、物流、加工配送中心等资源，形成全套的供应链服务能力。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？、宝钢供应链管理的成功之处是什么？在市场不好的情况下，商社模式商社模式将更加能够规避风险。以客户需求为出发点，利用其先进的供应链管理、综合咨询、战略融资、IT解决方案能力，有效整合社会资源，为客户提供服务。但其弱势在于对优质钢材资源无法安全掌控。在钢材由买方市场变成卖方市场时，资源为王，使得一体化业务模式将会获得更大的市场话语权。但这也不是说一体化业务模式在市场不好的时候就一定会处于不利地位，相反通过实现纵向一体化整合，有效整合自身强大的商流、物流资源，为客户提供一体化的供应链解决方案，同样也能获得成功。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？、宝钢供应链管理的成功之处是什么？在市场不好的情况下，商社模式商社模式将更加能够规避风险。以客户需求为出发点，利用其先进的供应链管理、综合咨询、战略融资、IT解决方案能力，有效整合社会资源，为客户提供服务。但其弱势在于对优质钢材资源无法安全掌控。在钢材由买方市场变成卖方市场时，资源为王，使得一体化业务模式将会获得更大的市场话语权。但这也不是说一体化业务模式在市场不好的时候就一定会处于不利地位，相反通过实现纵向一体化整合，有效整合自身强大的商流、物流资源，为客户提供一体化的供应链解决方案，同样也能获得成功。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？事件回顾：事件回顾：2005 年2 月22 日本最大钢铁商新日铁与全球最大的铁矿石供应商巴西淡水河谷公司（CVRD）单方面达成协议，双方将2005 年铁矿石价格涨幅最终确定为71.5%。随后，新日铁与另一家铁矿石巨头必和必拓也达成类似协议。随后，韩国浦项制铁公司宣布接受这一涨幅；2 月28 日：宝钢与CVRD 达成2005 年铁矿石价格协议，接受新日铁和CVRD此前的定价，与2004 年相比价格上涨71.5%；此后，宝钢与澳大利亚哈默斯利公司也达成2005 年铁矿石价格上涨71.5%的协议。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？过去很多年，中国并不是世界钢铁协会会员，也不直接参与铁矿石价格的谈判。中国的铁矿石供应多以单方面采购的方式，采购量相对较少：历史上，中国采购铁矿石时所拿到的价格比日本还要低，离岸价长期享有折扣，最高时折扣达到了10%。但近年中国对铁矿石的需求量大增，而中国单方面采购方式主要是依赖现货市场，这种方式不能满足国内钢铁企业对铁矿石的巨大需求，同时铁矿石现货价格的波动对钢铁企业而言市场风险也很大。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？中国的钢铁企业纷纷要求与铁矿石供应商签订长期的供应合同，但是在供应合同的谈判中，中国并没有获得铁矿石的实际定价权。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亚的哈默斯利公司、必和必拓(BHP)公司控制着全球80%的铁矿石资源，一般在每年的4月之前谈判完成新一财年的铁矿石年度价格，从而形成铁矿石国际谈判的惯例。每一国家的最大钢铁企业代表该国家的钢铁工业进行谈判，形成该国进口铁矿石的基准价。但是根据往年的经验，作为亚太区采购量最大的新日铁公司，每年一度的铁矿石价格谈判确定的亚太区价格一般是跟随日本谈判后确定的价格。可以说，日本的谈判价格直接左右着亚太地区的铁矿石价格。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？1).首先，我国钢铁企业要增强在定价中的话语权，就必须和世界三大铁矿石供应商之间建立起更加紧密的联系，显然这种联系单纯依赖市场规制结构风险太大，市场失灵的可能性很大，交易成本相对较高，在这种形势下，可以借鉴日本新日铁的经验和做法，构建宝钢的战略供应链系统，全面稳定资源供应，形成全球性的生产网络，增强自身实力，这对中国而言虽然起步晚但是有我们的自身优势，因为中国对铁矿石的进口量超过日本，中国对铁矿石巨头而言是一个更为广阔的市场，像BHP和CVRD都对中国庞大的市场垂涎已久，进入中国市场对他们而言将不仅为他们的铁矿石打开销路，更意味着他们的战略资本涌入中国，为投资中国其他产业打开门路。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？2).其次，中国钢铁投资增长过快，钢铁产能扩张迅速，上游的铁矿石、煤、水、电等资源的供应趋紧。钢铁企业为了确保其产业链的安全，必须与上游有关的资源供应商不断地建立战略合作关系，以“锁定资源”，确保供应的稳定。而且从目前的形式看，国内资源的紧张状况将长期存在、市场波动可能性增加、进口产品及国外竞争对手的压力，使得建设战略供应链成为中国钢铁行业面临的现实选择。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？3).钢铁企业作为核心企业与上下游企业建立基于关系性契约的战略供应链体系，在这一体系下企业采取资本合作的方式开展战略供应链的基本价值链活动，在实现基本价值链活动增值的同时，企业之间在战略利益、信息资源、市场供求和风险控制上实现利益协同，从而使得战略供应链规制内的关系性契约更加紧密。战略利益等驱动因素同时保证基本价值链活动顺利进行并实现价值链各个环节的增值效应，为供应链上下游企业获取。2.案例分析案例案例2：宝钢集团：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？4).战略供应链更注重的是企业的纵向联合，而中国要提升钢铁企业的综合国际竞争力，就必须解决中国钢铁企业集中度低的现象，产业集中度低加剧了钢铁行业内企业之间的竞争，甚至导致无序竞争，削弱了钢铁行业作为买方在购买所需原材料、能源等资源时的谈判能力。尤其是在资源比较紧张的情况下，加剧了原材料价格上涨的局势，由此导致行业生产成本的全面上升，2005年的铁矿石涨价就是一个惨痛的实例。因此，中国钢铁企业还要在构建战略供应链的同时，注重钢铁企业之间的横向战略联盟，提升钢铁行业的整体产业竞争力，促进中国钢铁产业健康发展。