阿里巴巴的绩效管理情况.ppt

阿里巴巴的阿里巴巴的绩效管理情况效管理情况管理者不是当一个主管理者不是当一个主记分员，只需要把奖记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子章挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要上就成了，管理是要在竞赛当中做一些事在竞赛当中做一些事情来影响竞赛的结果情来影响竞赛的结果1.1.决定做什么决定做什么2.2.通过别人去拿结果通过别人去拿结果“管理管理管理管理“之定之定之定之定义义义义过过程管理程管理程管理程管理激励激励反反馈辅导 薪薪酬酬制制度度 培培训训体体系系 专专项项满满意意度度调调查查表表 全全面面预预算算体体系系 年年度度季季度度 工工作作计计划划 工工作作记记录录表表绩效管理体系绩效管理体系公司经营成果公司经营成果 绩效管理绩效管理 (performance management,PM)performance management,PM)是确保企业的是确保企业的目标得以贯彻目标得以贯彻实施，确保企实施，确保企业资源和全体业资源和全体员工的工作全员工的工作全部贡献给企业部贡献给企业目标的过程。目标的过程。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理管理者的需要管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。成员有共同的努力方向。企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。头上。管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。项工作的衡量标准。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理员工的需要员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。效而产生的盲目和焦虑。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。绩效管理对公司意味着什么？绩效管理对公司意味着什么？o什么是阿里巴巴的核心竞争力？什么是阿里巴巴的核心竞争力？o持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力核心竞争力 做出贡献做出贡献 阿里老话：阿里老话：结果要好，过程也要好结果要好，过程也要好 为过程鼓掌，为结果付酬为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求今天的最好表现，是明天的最低要求 绩效考评体系绩效考评体系DOG狗狗STAR 明星明星Performance业绩业绩Value 价值观价值观WILD DOG野狗野狗RABBIT兔子兔子BULLRING牛牛今天的最好表现是明天的最低标准今天的最好表现是明天的最低标准o考核时间表：季度考核考核时间表：季度考核o保证绩效考核保证绩效考核有效性的机制有效性的机制：n强制打分分布强制打分分布n目标部分（目标部分（2.5,4.5及以上）；及以上）；价值观（价值观（0.5分及以下，分及以下，3分及以上）分及以上）需要事例需要事例说明说明n1 over 1 plus HRn员工可随时找到员工可随时找到HR反映考核中的问题反映考核中的问题阿里巴巴绩效考核组成阿里巴巴绩效考核组成绩效考核结果：强制打分，定义绩效考核结果：强制打分，定义打分定义分布分布5杰出=20%=15%3需要改进2.5不合格绩效考核结果对未来的影响绩效考核结果对未来的影响o加薪加薪o奖金奖金o晋升晋升o培训发展的机会培训发展的机会o岗位轮换的机会岗位轮换的机会o等等等等 绩效管理流程绩效管理流程目标设定目标设定评估评估反馈反馈-面谈面谈认可认可/奖励奖励/激励激励/绩效改进计划绩效改进计划绩效改善绩效改善为保证为保证KPIKPI的有效性，必须考察的有效性，必须考察KPIKPI是否符合是否符合SMARTERSMARTER原则，也就是原则，也就是说，指标是否：说，指标是否：具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果 可衡量(Measurable):关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 可实现(Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 具相关性(Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 有时限(Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果绩效面谈的几个阶段绩效面谈的几个阶段o从上个季度的面谈行动计划开始从上个季度的面谈行动计划开始o对本季度的工作进行自我总结对本季度的工作进行自我总结o主管对员工的行为点评主管对员工的行为点评o就行为的评价达成共识就行为的评价达成共识o明确新目标的行动计划明确新目标的行动计划立立场要要坚定定,今天的最好表今天的最好表现是明天的最低要求是明天的最低要求;你是你是绩效管理的效管理的owner;公正、真公正、真诚、善意、善意丑丑话当先当先;不要不要轻易被不重要的事情所左右；易被不重要的事情所左右；永永远 No Surprise!绩效面谈过程中的基本原则绩效面谈过程中的基本原则T 荣誉荣誉归团队，责任在自己任在自己T 榜榜样的力量是无的力量是无穷的的T 我我们为不懈地努力而鼓掌，但按不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！果付薪！绩效考核结果公正绩效考核结果公正 Johari WindowOpen/FreeAreaBlind AreaHidden AreaUnknownArea绩效评分需要注意的点绩效评分需要注意的点价值观评分价值观评分6步法：步法：1.平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论；讨论；2.评估时，针对每一小条给员工打分；评估时，针对每一小条给员工打分；3.每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；理；4.6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；5.准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或请找你的上一级主管或HR讨论；讨论；6.和员工对话时，立场坚定，信息明确和员工对话时，立场坚定，信息明确其他注意事项：其他注意事项：功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；有时间、有地点、有事件、有评论有时间、有地点、有事件、有评论公司为什么要进行正态分布？公司为什么要进行正态分布？公司进行公司进行2.7.1的分布，本身就是为了公平。的分布，本身就是为了公平。为了防止小部门内为了防止小部门内271的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上和上级各个主管层层审批的，级各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性，如果不合理的打分，是会被退回的。性，如果不合理的打分，是会被退回的。公司资源的稀缺性和有效性。公司资源的稀缺性和有效性。你平常工作很忙，没有办法将员工区分开你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？来，怎么办？这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定能解决绩效管理中所有的问题；能解决绩效管理中所有的问题；真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲，面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲，经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会相对客观；相对客观；如何如何如何如何让让你的批你的批你的批你的批评评和表和表和表和表扬扬令人令人令人令人难难以忘以忘以忘以忘怀怀？经理理们应该珍惜自己珍惜自己对于于员工的工的“批批评”和和“表表扬”的的权利；利；一个批一个批评或表或表扬如何令人如何令人难以忘以忘怀关关键在于是否在于是否“深刻深刻”，当当员工有多次失工有多次失误时，严厉的批的批评带一个很好的建一个很好的建议；有建有建设性的批性的批评和表和表扬；对比比过去和去和现在，帮助在，帮助员工找到工找到问题所在所在不同性格的人需要不同的不同性格的人需要不同的环境；境；经理理们也也应该了解自己的了解自己的“风格格”，让员工感受到你今天的批工感受到你今天的批评和和表表扬是很大的，是很大的，还是小小的；是小小的；如何面如何面如何面如何面对对不思不思不思不思进进取的取的取的取的员员工？工？工？工？要充分要充分认识到，不思到，不思进取取对员工本人和工本人和团队是有是有伤害的，因此必害的，因此必须采取措施：采取措施：让员工感到有危机感，一个人的工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，生涯如同逆水行舟，不不进则退，没有一个人不思退，没有一个人不思进取取还永永远可以停留在可以停留在3.5分分的水平；的水平；帮助帮助员工描述一个理想中的他以激励工描述一个理想中的他以激励员工的工的进取心；取心；提高提高对该员工的要求，督促他；工的要求，督促他；如何如何如何如何进进行解雇行解雇行解雇行解雇员员工的面工的面工的面工的面谈谈无无论考考评多么有效，多么有效，总有一些人因有一些人因为缺乏能力或缺乏能力或动机不能留在自己原来的机不能留在自己原来的团队中；中；许多多经理力理力图避免避免这种情况，想着要么种情况，想着要么让员工留下来，要么将工留下来，要么将员工工调往往别的部的部门；虽然采取回避的方式不会然采取回避的方式不会给该经理一些理一些额外的挑外的挑战和内和内疚感，但是疚感，但是对其他其他员工而言，工而言，这样做无异告做无异告诉员工差的工差的绩效在效在组织中也没中也没事，事，绩效好的效好的员工会因此而士气低落，解雇是工会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断生活中不断发生的生的现象；象；最重要的是最重要的是让员工工产生公平感生公平感处理离理离职员工的原工的原则准准备充分充分,反反馈及及时情情绪平和平和,同理心理同理心理立立场坚定定,态度友善度友善坚持原持原则,提供帮助提供帮助当你碰到如下下属当你碰到如下下属当你碰到如下下属当你碰到如下下属时时，如何，如何，如何，如何进进行一次有效的行一次有效的行一次有效的行一次有效的谈话谈话？当当经理理认为员工属于下述工属于下述类型，型，应基于一段基于一段时间的的观察，而非偶然事件；察，而非偶然事件；我我们有理由相信，假以合适的有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉；机，每个人都会打开心扉；沉默的沉默的员工：工：利用集体活利用集体活动的的时间多多观察察员工，看他的性格；工，看他的性格；可以可以给他一些特殊的任他一些特殊的任务，看他的完成情况；，看他的完成情况；可以可以试图找到找到这个个员工的一个工的一个业余余爱好和生活背景，和他一起好和生活背景，和他一起进行行这个活个活动，那那时他也他也许会喜会喜欢说一两句，了解一个人，一两句，了解一个人，话语不在多；不在多；逆来逆来顺受的受的员工：逆来工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是受多数是消极抵抗，少数是员工比工比较胆小；重要的胆小；重要的是找到根本原因，必要是找到根本原因，必要时借助借助HR的帮助；的帮助；让员工充分了解良性的沟通工充分了解良性的沟通对工工作和人生都是很有价作和人生都是很有价值；沾沾自喜的沾沾自喜的员工：工：对于于经常沾沾自喜地常沾沾自喜地员工工应帮助他找到差距，比如适当地帮助他找到差距，比如适当地和其他和其他优秀秀员工的比工的比较；甚至可以；甚至可以举一些由于一些由于“夜郎自大夜郎自大”而而导致失致失败的例的例子。子。为小的成就感到高小的成就感到高兴是无可厚非的，但是无可厚非的，但过于沉浸在里面，于沉浸在里面，对进步没有好步没有好处，有一句，有一句话：人生就像画：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知；受到自己的无知；当你碰到如下下属当你碰到如下下属当你碰到如下下属当你碰到如下下属时时，如何，如何，如何，如何进进行一次有效的行一次有效的行一次有效的行一次有效的谈话谈话？夸夸其夸夸其谈的的员工：工：切切记今天今天绩效效谈话的的“owner”是是经理，理，经理理应精确表达精确表达问题和希和希望望员工工给出的答案；出的答案；表里不一的表里不一的员工：工：对于表里不一的于表里不一的员工，工，经理也要用心了解原因，和理也要用心了解原因，和这样的的员工工谈话时要点中他的穴位，直接要点中他的穴位，直接hit point;同同时经理也要警惕，如果表里理也要警惕，如果表里不一到不一到违反价反价值观的程度，是比的程度，是比较危危险的，一旦的，一旦发现，必，必须警示警示该员工工,同同时视情情节严重重处理。理。如何如何如何如何让让你的你的你的你的绩绩效面效面效面效面谈变谈变成激励成激励成激励成激励员员工的有效方式，而不是秋后算工的有效方式，而不是秋后算工的有效方式，而不是秋后算工的有效方式，而不是秋后算账账为什么什么员工会感工会感觉你秋后算你秋后算帐：必必须有所有所侧重，本次重，本次谈话的重点内容是什么？的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的个重点内容是一个偶然的case 还是是员工工generally 给你留下你留下这个印象，个印象，发生不止一次？如果全面生不止一次？如果全面铺开，没有重开，没有重点，全是点，全是负面反面反馈，员工会容易工会容易觉得你秋后算得你秋后算帐；平常你平常你给员工的反工的反馈和本次和本次谈话的反的反馈是否一致，不一致会是否一致，不一致会让员工工觉得混乱和惊得混乱和惊讶，你再，你再试图寻找案例找案例说服服员工，工，员工也会工也会觉得你似乎在秋后算得你似乎在秋后算帐；指出改指出改进方向：方向：和和员工工谈话时集中于建集中于建设性反性反馈，可以使用，可以使用时光倒流的方法光倒流的方法让员工自己分析如果工自己分析如果回到当初，他会怎回到当初，他会怎样做；做；最重要的是探最重要的是探讨如何改如何改进，增加，增加员工的自我工的自我认知，使他感受到你的真知，使他感受到你的真诚，充，充满信信心去改正；心去改正；如何如何如何如何给给出出出出负负面反面反面反面反馈馈并同并同并同并同时时不不不不过过多多多多纠缠纠缠于于于于细节细节？尤其遇到尤其遇到钻牛角尖的牛角尖的员工，不断地和你追究工，不断地和你追究细节而没有而没有办法法close 谈话时？常用常用语言：也言：也许你你认为你有很多原因支持你当初你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎做，但不管怎样，作，作为主管的我主管的我产生了生了这样的看法，的看法，这是一个事是一个事实，我，我们需要需要进行建行建设性的探性的探讨，就此达成大致的一致，就此达成大致的一致，过分追究分追究细节对此没有帮此没有帮助；助；如果如果员工工还是不能自拔，可以是不能自拔，可以换个个时间再再谈；让下属知道他的表现达到或超过对他的期望让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体要求：真诚，具体正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈建建建建设设性反性反性反性反馈馈建建设性反性反馈应集中于潜力点集中于潜力点建建设性反性反馈是提是提请人人们注意注意问题或潜在或潜在问题的信的信息息建建设性反性反馈本身并不解决本身并不解决问题，但它，但它为解决解决问题或或进行其他行其他进一步行一步行动开启了大开启了大门给予或接受建予或接受建设性反性反馈的关的关键是保持相互尊重和是保持相互尊重和相互学相互学习的的态度度绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要建建建建设设性反性反性反性反馈馈的关的关的关的关键键行行行行动动表达你表达你积极的意极的意图具体描述你所具体描述你所观察到的情况察到的情况说明那种行明那种行为或行或行动的影响的影响征求征求对方的答复方的答复集中集中讨论解决方法解决方法总结及表示支持及表示支持绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要负面反馈负面反馈负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处负负面反面反面反面反馈馈负面反面反馈一定要真一定要真诚，富有善意，富有善意绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题1.1.下属不接受你所建议的方法下属不接受你所建议的方法2.2.你没有第一手的事实依据你没有第一手的事实依据3.3.下属没有能力改变的行为下属没有能力改变的行为4.4.下属不乐意接受反馈下属不乐意接受反馈5.5.你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？准备指南准备指南准备指南准备指南员员工工工工为为什么不做他什么不做他什么不做他什么不做他们该们该做的事情做的事情做的事情做的事情他他们不知道不知道该做什么做什么他他们不知道怎么做不知道怎么做他他们不知道不知道为什么必什么必须做做他他们以以为自己正在做自己正在做有他有他们无法控制的障碍无法控制的障碍他他们认为你的方法不会成功你的方法不会成功他他们认为自己的方法更好自己的方法更好他他们认为有更重要的事情有更重要的事情o做了没有正面效应做了没有正面效应o做了有负面效果做了有负面效果o不做有正面的结果不做有正面的结果o不做没有负面结果不做没有负面结果o个人能力不足个人能力不足o个人问题个人问题o恐惧感恐惧感o没有人做得到没有人做得到绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要