【企业管理】公司常用企业六大管理工具精讲(超详细).ppt

管理工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具3管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。彼得德鲁克管理意义管理就是通过他人达成目标的工作！4管理理念管理理念与方法的创新与方法的创新全新的知识全新的知识结构及技能结构及技能适于新时代的领导适于新时代的领导方法与艺术方法与艺术营销管理职业营销管理职业道德的修养道德的修养掌握现代化的管理知识和工具，好比军队的武器一样重要。基于残缺的知识结构和落后管理技能，是不可能适应新的时代要求。对企业管理者的要求5技术阶段技术阶段制度阶段制度阶段文化阶段文化阶段 引进设备 引进技术人才 科技兴企 现代企业制度的建立 规范化建设 人力资源建设 ERP、CRM等信息技术引入 公司改制上市等 核心价值观 企业生存的价值 企业与员工关系管理的人文本质 个体意识的掘起 员工行为科学对科技人才对科技人才的尊重的尊重对管理人才对管理人才的尊重的尊重管理工管理工具是实具是实现企业现企业管理思管理思想和策想和策略的方略的方法与手法与手段。先段。先进的管进的管理工具理工具取代不取代不了管理了管理思想落思想落后管理后管理思想。思想。文化咨文化咨询难起询难起实质作实质作用用可以从可以从外部引外部引入入可以可以从外从外部引部引入入企业管理的三个阶段对员工个体意对员工个体意识的尊重识的尊重为什么需要管理工具l对股东价值最大化的对股东价值最大化的“经典理论经典理论”的错的错误理解是引导诸多企业走向衰亡原因！误理解是引导诸多企业走向衰亡原因！l“通往地狱之路是由一个个美好的愿望通往地狱之路是由一个个美好的愿望铺成的。铺成的。”l任何组织的管理问题，都可以用一种新任何组织的管理问题，都可以用一种新的方法来加以解决：建立起某种环境条的方法来加以解决：建立起某种环境条件，使个人的目标与该组织的目标结合件，使个人的目标与该组织的目标结合起来。起来。亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛马斯洛7管理思想管理思想管理实践管理实践管理工具的作用管理工具管理工具职业培训在不断的讲述职业培训在不断的讲述成功者的做法与故事成功者的做法与故事企业管理企业管理者依然不者依然不知道如何知道如何做才对做才对!管理工具定义及作用l企业管理工具，是将管理思想运用于管理实践的手段。l管理工具对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。l分为：战略管理工具、生产管理工具、绩效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具战略思维工具l过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法)是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。PDPA法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。战略思维工具l过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法)顺向思维法：顺向思维法：是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。顺向进行的顺向进行的PDPCPDPC法法示意图示意图战略思维工具l过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法)逆向思维法逆向思维法：当为理想状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。战略思维工具lPDPAPDPA法的优点法的优点能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局具有动态管理的特点具有可追踪性能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施做到运筹帷幄，料事于先做到运筹帷幄，料事于先战略思维工具l麦肯锡七步分析法麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。因此，需要一种科学的战略思维工具进行引导。战略思维工具l七步分析法具体内容七步分析法具体内容第一步：确定新创公司的市场在哪里第二步：分析影响市场的每一种因素第三步：找出市场的需求点第四步：做市场供应分析第五步：找出新创空间机遇第六步：创业模式的细分第七步：风险投资决策战略思维工具l5W2H5W2H分析法分析法5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。战略思维工具l5W2H5W2H分析法分析法（1）WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？战略思维工具lKTKT决策法决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。KT决策法的价值在于：它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。KT法的主要内容l制定决策声明，明确决策制定的水平l制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。l制定其他备选方案并进行评估。l根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。战略思维工具l其他战略思维工具系统分析法、可行性分析法、趋势外推法、决策树分析法、矩阵分析法、数学辅助工具德尔菲法、头脑风暴、亲和图法、思维导图、六顶思考帽lPDCA循环循环P（Plan）-计划:确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）-执行:实地去做，实现计划中的内容；C（Check）-检查:总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）-行动:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。战略思维工具21PEST分析法企企 业业技术环境技术环境（Technological）政治法律环境政治法律环境（Political）社会环境社会环境（Social）经济环境经济环境（Ecnomic）l法律法律l法规法规l国家政治体制国家政治体制l政治稳定性政治稳定性l经济增长经济增长l货币政策货币政策l利率、汇率利率、汇率l投资、就业投资、就业l人口、地理人口、地理l教育教育l生活方式生活方式l社会价值社会价值l生态保护生态保护l技术变革速度技术变革速度l产品生命周期产品生命周期l新技术新技术l技术保护技术保护战略分析与选择工具产业生命周期分析法l大众对产大众对产品缺乏认品缺乏认识识市场需求较小销售收低,亏损的可能性大处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人l产品已经产品已经为大众所认为大众所认识，但需要识，但需要不断进行产不断进行产品的更新新品的更新新换代换代市场需求逐步扩大销售收入迅速增长投资于优势企业常常获得较理想的回报l产品成熟产品成熟是成熟期的是成熟期的标志标志行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和市场竞争趋于垄断或相对垄断，投资于成熟期行业常常获得较理想的回报导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期销销售售额额l大量替代大量替代产品出现，产品出现，而目前产品而目前产品的更新换代的更新换代没有跟上没有跟上市场需求逐步减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降投资不适于大量介入战略分析与选择工具23累计市场份累计市场份额额行业前3名行业前10名1、行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级；2、如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立；3、一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发 展机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定的成效。4、而处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化，差别化的发展策略才能见效。战略分析与选择工具行业集中度分析24波特行业结构五力分析模波特行业结构五力分析模型型供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力客户的客户的客户的客户的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力进入进入进入进入/退出壁垒退出壁垒退出壁垒退出壁垒替代产品替代产品替代产品替代产品行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性电信业、金电信业、金融业融业消费品业、消费品业、零售业零售业数码相机对数码相机对传统相机传统相机电脑、电脑、IT业业战略分析与选择工具波特的五力模型机会-O优势-S弱势-W威胁-T利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。SWOT分析战略分析与选择工具波士顿矩阵法 低高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低明星明星金牛金牛问题瘦狗瘦狗战略分析与选择工具低低价格价格高高高高低低附附加加值值低价/低附加值12345678低价格混合差异化集中的差异化注释1、战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似2、战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加价值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业的经营行为。这些战略有可能导致最终失败战略分析与选择工具战略钟模型l麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况战略分析与选择工具l新新7S7S原则原则由美国管理大师达维尼提出的超强竞争理论。是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。战略分析与选择工具l新“7S”内容：(1)更高的股东满意度。(2)战略预测。(3)速度定位。(4)出其不意的定位。(5)改变竞争规则。(6)告示战略意图。(7)同时的、一连串的战略出击战略分析与选择工具l钻石模型“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。战略分析与选择工具l钻石模型内容生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件主要是本国市场的需求。相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业的战略、结构、竞争对手的表现。战略分析与选择工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具生产管理工具l5S现场管理法l6S管理6S“大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。“6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。生产管理工具l6S管理含义整理，留下必要的，其他都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。生产管理工具l零缺陷管理“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。生产管理工具l零缺陷管理的实施步骤零缺陷管理的实施步骤建立推行零缺陷管理的组织确定零缺陷管理的目标进行绩效评价建立相应的提案制度l直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理建立表彰制度。生产管理工具生产管理工具l丰田式生产管理丰田式生产管理丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。l“一个目标一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。l“两大支柱两大支柱”是准时化与人员自主化。l“一大基础一大基础”是指改善(Improvement)。生产管理工具l丰田式生产管理关键原则丰田式生产管理关键原则建立看板体系强调实时存货标准作业彻底化排除浪费重复问五次为什么，保持严谨的态度生产平衡化充分运用“活人和活空间”养成自动化习惯。弹性改变生产方式生产管理工具lOECOEC管理（日清管理法）管理（日清管理法）是海尔集团于1989年创造的企业管理法。日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。生产管理工具lOECOEC管理管理（日清管理法）日清管理法）OOverall，海尔称其为全方位；E（1）Everyone，指每个人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C（1）Control，控制，（2）Clear，清理由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。生产管理工具l六西格玛管理六西格玛管理六西格玛六西格玛(6)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(,)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户6管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。生产管理工具l六西格玛管理实施程序六西格玛管理实施程序辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求针对顾客需求评估当前行为绩效辨别优先次序，实施流程改进扩展、整合6管理系统生产管理工具l业务流程重组（业务流程重组（BPR)BPR)BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。lBPRBPR的基本思想的基本思想 强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。生产管理工具l业务流程重组（业务流程重组（BPR)BPR)的主要方法的主要方法合并相关工作或工作组。工作流程的各个步骤按其自然顺序进行根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。模糊组织界线。lBPRBPR的特性有：的特性有：使用业绩改进的量度手段；关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程；强调团队合作；对企业的价值观进行改造；在组织中降低决策的层级。目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具l“德、能、勤、绩德、能、勤、绩”式绩效管理式绩效管理“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；绩效管理工具绩效管理工具l“检查评比检查评比”式绩效管理式绩效管理按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。绩效管理工具l目标管理法目标管理法让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。绩效管理工具l目标管理的特点目标管理的特点是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。注重结果第一的方针。由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人绩效管理工具l目标管理的过程目标管理的过程建立一套完整的目标体系制定目标组织实施检查和评价l目标管理的局限性目标管理的局限性目标难以确定且一般是短期的。不灵活的危险绩效管理工具l标杆管理法标杆管理法是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆。将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。绩效管理工具l标杆管理法主要内容标杆管理法主要内容标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业可在广阔的全球视野寻找其基准点。该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。该方法尤其注重不断地比较和衡量。l关键业绩指标法关键业绩指标法(KPI)(KPI)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。绩效管理工具l确定关键业绩指标的SMARTSMART原则目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的目标必须和其他目标具有相关性目标必须具有明确的截止期限绩效管理工具l等效评价法等效评价法这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级。等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。绩效管理工具绩效管理工具l等级评价法主要有以下几种形式：等级评价法主要有以下几种形式：五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格；四等级法：高级、一级、二级、三级。三等级法：上、中、下。二等级法：合格、不合格绩效管理工具l综合评分法20世纪60年代中期，由爱德华阿尔曼提出了“Z计分模型”，即运用多种财务指标加权汇总产生总判别分（Z值）来预测财务危机。指标标准值 标准评分值实际值实际得分流动比率282.118.44销售净利率8%109%11.25存货周转率5846.6绩效管理工具l360360度绩效评估度绩效评估“全方位评估”，最早由英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者能够获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。适用于：协作性和流程性强的行业企业绩效管理工具l360360度绩效评估度绩效评估自我评价自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。同事的评价同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。绩效管理工具l360360度绩效评估度绩效评估下属的评价：下属的评价：由部属来评价上司，但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。客户的评价：客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。绩效管理工具l360360度绩效评估度绩效评估主管的评价主管的评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。多主管、矩阵式的评价：多主管、矩阵式的评价：每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估绩效管理工具l360360度绩效评估优点度绩效评估优点通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。绩效管理工具l平衡计分卡平衡计分卡1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具。根据GartnerGroup调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。有效执行描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)要素1要素2要素3绩效管理工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略绩效管理工具愿景与战略绩效管理工具财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案层面层面目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库绩效管理工具财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值绩效管理工具绩效管理工具l华润集团华润集团6S评价体系评价体系利润中心编码体系利润中心编码体系利润中心管理报表体系利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键绩效指标（KPI）总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)表现形式绩效管理工具6S评价体系的基本依据6S评价体系实施BSC框架利润中心发展战略指标构建关键业绩指标业绩合同评价计算奖励战略分解绩效管理工具选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性绩效管理工具评价体系的指标计分量化指标与目标值比较上年实际数据本年预算数据非量化指标与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标完成情况打分体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求。绩效管理工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具l532532薪酬考核模型薪酬考核模型532绩效考核模型中的“532是指将单件商品的销售提成假设为“10，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。绩效管理工具l532532绩效薪酬模型的特点绩效薪酬模型的特点避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。努力与绩效相联接的操作性更强。不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。绩效管理工具绩效管理工具l股权激励股权激励随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员,创新激励方式,纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。绩效管理工具l股权激励模式股权激励模式业绩股票业绩股票股票期权股票期权虚拟股票虚拟股票股票增值权股票增值权限制性股票限制性股票延期支付延期支付经营者经营者/员工持股员工持股管理层管理层/员工收购员工收购帐面价值增值权帐面价值增值权目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具信息化管理工具vERPERP（企业资源计划）（企业资源计划）v企业资源包括：人力、物料、设备、时间等，企业资源计划就是对资源进行计划与控制v它可以帮助企业的决策层和管理层对大量的、动态的、错综复杂的生产经营信息进行及时准确的分析和处理，对企业的各项生产经营活动进行事先计划、事中控制、事后反馈，从而实现合理利用企业资源，增强企业应变能力和客户服务能力，加快资金流转，降低库存，降低成本，使企业真正走向科学化管理之路。vERPERP（企业资源计划）的模块包括（企业资源计划）的模块包括销售与分销；生产计划与控制；物料管理；人力资源管理；财务管理；质量管理；设备管理；办公自动化；总经理查询；系统维护；信息化管理工具lERPERP的优势的优势先进企业管理思想的载体；资金流、物流、信息流、增值流、业务流，五流合一，流程通畅、清晰，可追溯；计划的一贯性、可执行性；高度模块化，高度集成化；信息高度共享，消除重复劳动；缩短产品生产周期；降低产品生产成本，尤其是大大降低了库存资金的占用；提高客户服务水平，大大增强企业的创收能力；信息化管理工具信息化管理工具lCRMCRM客户管理系统客户管理系统基于网络、通讯、计算机等信息技术，能实现不同职能部门的无缝连接，能够协助管理者更好地完成客户关系管理的两项基本任务：识别和保持有价值客户。目标是：缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。由客户信息管理、销售过程自动化、营销自动化、客户服务与支持管理、客户分析系统5大主要功能模块组成。信息化管理工具lCRMCRM客户管理系统应用过程客户管理系统应用过程一、市场、销售、服务业务数据的积累，客户/伙伴信息整合，满足一般的查询统计需要，初步发现价值客户/伙伴，能够进行业务过程控制，初步形成部门级协同作战；二、建立企业、部门、员工业绩的量化评价体系，建立客户/伙伴/员工价值金字塔，提高客户/伙伴/员工满意度，基本准确的进行市场销售预测，为企业生产、物流提供依据，形成区域级协同作战；信息化管理工具lCRMCRM客户管理系统应用过程客户管理系统应用过程三、通过CRM客户管理系统能够进行市场营销方面的决策管理，为研发体系提供市场需求，按需求开发产品、组织生产物流，建立以客户价值为核心导向的企业管理模式，形成企业级协同作战；四、CRM客户管理系统作为企业管理平台的中间层，整合客户、业务信息，向内部ERP/PDM系统进行传递，建立扩展型企业价值链，以更加强大灵活的身手投入市场。信息化管理工具l管理驾驶舱管理驾驶舱“管理驾驶舱”由全球最大的企业管理解决方案供应商SAP公司于20世纪90年代后期所推出的。管理驾驶舱是指企业做决策时，所需要的数据以及预警的措施，就像汽车/飞机的仪表盘，随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况；管理驾驶舱是基于ERP的高层决策支持系统。通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。信息化管理工具l管理驾驶舱信息化管理工具l商业智能决策支持系统（商业智能决策支持系统（BIBI）BI是在ERP等信息化管理工具的基础上提出的，是基于信息技术构建的智能化管理工具，它实时地对ERP、CRM、SCM等管理工具生成的企业数据进行各种分析，并给出报告，帮助管理者认识企业和市场的现状，做出正确的决策。BI系统为企业提供的不仅仅是系统的产品、工具和功能，更重要的是向企业交付的是一整套解决问题的方案，即真正意义上的管理思想信息化管理工具l商业智能决策支持系统（商业智能决策支持系统（BIBI）特点）特点一是在不断提供完善的技术同时，还提供整体应用的解决方案，即系统整体设计思想，这一设计思想已将未来的决策分析需求纳入系统；二是利用分类技术将信息消费者使用的决策支持对象分门别类，帮助业务人员解决每天业务运转可能出现的各种主要问题，从而简化对业务信息的访问。从技术上说，就是按维度与层次对主题建立数据分析模型；信息化管理工具l商业智能决策支持系统（商业智能决策支持系统（BIBI）特点）特点三是支持对所有形式的业务信息进行访问，而不仅仅是支持对存储在数据库、数据仓库中数据的访问。因为企业仍然有相当数量的信息保存在办公或工作组里，或保存在企业Intranet和Internet上的Web服务器中；四是为企业提供强大的报表功能，比如在同一时间显示多个不同业务指标的记分卡式多指标报表、用户按维度分类分析并作比较的关键特征指标（KPI）报表、固定需求的状况报表以及即时报表。而且，对所有报表具有良好的管理和分发机制。信息化管理工具l部署企业级部署企业级BIBI的三个层次的三个层次企业商业模型设计l了解为谁分析和分析什么不同系统的数据整合l整合ERP、CRM、EIP、OA、CAD、CAPP、PDMBI需要从不同的系统和数据库中挖掘这些数据，这就需要全企业数据规则的统一数据的智能分析