项目管理融会贯通-教材.ppt

项目管理精髓浓缩讲师：房西苑讲师：房西苑电话：10-87796002 手机：[phone]邮箱： 网站：博客： 录（一）项目管理概论（一）项目管理概论（二）项目决策立项二）项目决策立项（三）项目计划与控制（三）项目计划与控制（四）团队建设与沟通（四）团队建设与沟通（一）项目管理概论（一）项目管理概论1.1.项目管理与工商管理的区别项目管理与工商管理的区别2.2.项目管理的起源与资质认证项目管理的起源与资质认证3.3.项目管理在中国的发展状况项目管理在中国的发展状况4.4.项目的定义和管理约束条件项目的定义和管理约束条件5.5.项目管理知识体系总体概览项目管理知识体系总体概览6.6.学习项目管理必要性和用途学习项目管理必要性和用途项目管理的精髓项目管理的精髓1.1.在科学与艺术之间在科学与艺术之间2.2.在目标与约束之间在目标与约束之间3.3.在领导和专家之间在领导和专家之间4.4.在条条和块块之间在条条和块块之间5.5.在时空的坐标之间在时空的坐标之间6.6.在管理和经营之间在管理和经营之间7.7.在最优与满意之间在最优与满意之间（二）项目决策立项二）项目决策立项1.确立目标并优化目标确立目标并优化目标2.协调项目干系人利益协调项目干系人利益3.优劣分析及利弊权衡优劣分析及利弊权衡4.项目决策方法与工具项目决策方法与工具5.范围确立与工作分解范围确立与工作分解2-1项目决策方法与工具项目决策方法与工具优化决策的目标：优先级别矩阵表优化决策的目标：优先级别矩阵表协调相关利益人：干系人力道分析协调相关利益人：干系人力道分析利与弊决策判断：利与弊决策判断：SWOTSWOT优劣分析优劣分析奠定计划的基础：基准计划的原则奠定计划的基础：基准计划的原则修正决策的偏差：修正决策的偏差：刘易斯决策模型刘易斯决策模型多元化思维模式：六顶帽子思维法多元化思维模式：六顶帽子思维法 2-2范围确立与工作分解范围确立与工作分解范围的确立模式规定范围的形式范围说明及工作定义制定WBS的基本方法形成WBS的两种模式制定WBS的七项原则项目范围的优化项目范围的优化减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；范围确立的模式范围确立的模式备选方案法：备选方案法：备选方案法：备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的范围；范围；成果分解法：成果分解法：成果分解法：成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所以项目产出物为出发点进行任务分解，所有工作任务的集合构成项目的范围。有工作任务的集合构成项目的范围。投入产出法：投入产出法：投入产出法：投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分以项目的投资收益为出发点，进行效益分析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。范围确定因素：范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作投资预算，市场竞争，商务模式，操作风险风险规定范围的形式规定范围的形式客户：项目合同或协议客户：项目合同或协议发起人：项目章程发起人：项目章程投资者：项目商务计划书投资者：项目商务计划书上级主管：项目任务书上级主管：项目任务书范围说明书和工作定义范围说明书和工作定义项目范围说明书：项目范围说明书：论证商业需求以及立项的宗旨；论证商业需求以及立项的宗旨；产品或服务的简述及基本特征；产品或服务的简述及基本特征；项目范围内的所有可交付成果；项目范围内的所有可交付成果；项目成功的要素以及量化标准；项目成功的要素以及量化标准；项目的工作定义：项目的工作定义：概念诠注，结果阐述；概念诠注，结果阐述；工作界定，责权分工；工作界定，责权分工；资源配置，工作定额；资源配置，工作定额；完成期限，质量标准；完成期限，质量标准；制定制定WBS的基本方法的基本方法专家分析：适合高科技项目无前例的新项目专家分析：适合高科技项目无前例的新项目专家分析：适合高科技项目无前例的新项目专家分析：适合高科技项目无前例的新项目同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品历史模型：适合于历史信息保存完整的项目历史模型：适合于历史信息保存完整的项目历史模型：适合于历史信息保存完整的项目历史模型：适合于历史信息保存完整的项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目形成形成WBS的两种模式的两种模式自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后续效果好，适合于没有前例的新项目。续效果好，适合于没有前例的新项目。续效果好，适合于没有前例的新项目。续效果好，适合于没有前例的新项目。自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，缺点是出现漏洞而导致范围变更。缺点是出现漏洞而导致范围变更。缺点是出现漏洞而导致范围变更。缺点是出现漏洞而导致范围变更。WBS的七项原则一个单位的工作任务只能在一个单位的工作任务只能在WBSWBS结构中出现一次；结构中出现一次；一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况；工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况；项目团队成员必须参加相关的项目团队成员必须参加相关的WBSWBS条款的制定，全员参与可确保条款的制定，全员参与可确保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；每个每个WBSWBS文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；WBSWBS需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。（三）项目的计划与控制三）项目的计划与控制1.任务排序与工期估算任务排序与工期估算2.资源估算与成本预算资源估算与成本预算3.3.3.3.成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析4.4.4.4.时间与资源转换控制时间与资源转换控制时间与资源转换控制时间与资源转换控制5.质量计划与保障体系质量计划与保障体系6.6.6.6.质量控制与常用工具质量控制与常用工具质量控制与常用工具质量控制与常用工具7.7.7.7.控制程序与变更程序控制程序与变更程序控制程序与变更程序控制程序与变更程序3-1任务排序与工期估算任务排序与工期估算逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存逻辑关系表达：结束逻辑关系表达：结束-开始；开始开始；开始-结束；结束结束；结束-结束；结束；提前提前-滞后；滞后；单代号网络图，双代号网络图单代号网络图，双代号网络图工时估算，工期估算，计算公式工时估算，工期估算，计算公式PERT法，法，Delphi法；其他方法法；其他方法正推法与逆推法，最早起点与最迟终点正推法与逆推法，最早起点与最迟终点找出关键路径，分配浮动时间找出关键路径，分配浮动时间排序的操作程序排序的操作程序任务分析任务分析任务分析任务分析性质定义，假设前提，约束条件性质定义，假设前提，约束条件确定关系确定关系确定关系确定关系客观依存，主观依存，外部依存客观依存，主观依存，外部依存进行排序进行排序进行排序进行排序结束结束-开始；开始开始；开始-开始；结束开始；结束-结束结束排序的分析决策排序的分析决策任务开始之前，有那些任务必须完成？任务开始之时，那些任务可同时开始？那些任务必须等该任务完成才能开始？客观逻辑顺序（自然规律）客观逻辑顺序（自然规律）优化先后顺序（管理决策）优化先后顺序（管理决策）排序决策的工具排序决策的工具代号网络图分类代号网络图分类n n活动排序网络图有两种类型：活动排序网络图有两种类型：活动排序网络图有两种类型：活动排序网络图有两种类型：优先图（优先图（PDMPDM）/单代号网络图（单代号网络图（AONAON）箭线图（箭线图（ADMADM）/双代号网络图（双代号网络图（AOAAOA）n n单代号网络图特点：单代号网络图特点：单代号网络图特点：单代号网络图特点：用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；活动之间可以表达四种逻辑关系活动之间可以表达四种逻辑关系n n双代号网络图特点：双代号网络图特点：双代号网络图特点：双代号网络图特点：用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；只能表示结束只能表示结束-开始关系开始关系每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；紧前活动编号小于紧后活动编号：紧前活动编号小于紧后活动编号：每一个时间只能拥有唯一的编号；每一个时间只能拥有唯一的编号；估计工期的要素估计工期的要素工期与资源负荷工期与资源负荷工期与资源负荷工期与资源负荷1 1）时间与成本权衡）时间与成本权衡2 2）资源短缺的拖累）资源短缺的拖累工期的影响因素工期的影响因素工期的影响因素工期的影响因素1 1）工作技能的差别）工作技能的差别2 2）突发事件的干扰）突发事件的干扰3 3）工作时间有效性）工作时间有效性工期计算的公式工期计算的公式课堂练习：一本外文书需要4个翻译同时工作5天，然后再由总编辑一人审校2天后完成；实行日8小时工作制，每周双休日；请问：工时多少，工期多少？工期工期 工工时时资资源投入源投入+公休日公休日标准差计算公式标准差计算公式预期工时标准差计算公式：预期工时标准差计算公式：K=K=预期最可能工预期最可能工时时k ki i=对应预期工时对应预期工时P Pi i=预期工时对应预期工时对应概率概率=(ki-K)2Pini=1预期平均工时计算公式：预期平均工时计算公式：P=P=预期发生概预期发生概率率 K=K=预期最可能预期最可能工时工时k ki i=对应预期工对应预期工时时 i=i=对应值对应值KK=Pikini=1三点工期估算法三点工期估算法假设任务工期估算服从贝塔分布：假设任务工期估算服从贝塔分布：假设任务工期估算服从贝塔分布：假设任务工期估算服从贝塔分布：（O+4M+PO+4M+P）6E=O=O=最乐观估计的工期最乐观估计的工期PP=最悲观估计的工期最悲观估计的工期M=M=最可能实现的工期最可能实现的工期EE=最后估算出的工期最后估算出的工期甘特图与里程碑甘特图与里程碑n n甘特图：四维管理空间甘特图：四维管理空间甘特图：四维管理空间甘特图：四维管理空间范围，时间，成本，人力资源范围，时间，成本，人力资源范围，时间，成本，人力资源范围，时间，成本，人力资源n n里程碑：四项管理功能里程碑：四项管理功能里程碑：四项管理功能里程碑：四项管理功能化远景为近景，积小胜为大胜化远景为近景，积小胜为大胜化远景为近景，积小胜为大胜化远景为近景，积小胜为大胜变黑箱为明帐，化大限为小限变黑箱为明帐，化大限为小限变黑箱为明帐，化大限为小限变黑箱为明帐，化大限为小限期限期限=工期工期+浮动时间浮动时间n确定项目的开始和结束时间；确定项目的开始和结束时间；n使用正推法：计算任务最早开始和最早使用正推法：计算任务最早开始和最早完成日期；完成日期；n使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚完成日期；完成日期；找出关键路径找出关键路径自由时间等于零的活动组成的路径；网络箭线图中时间累计最长的路径；关键路径的长度即是项目的总工期；时间储备原则时间储备原则n工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则必然降临；n项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期的5%10%n在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网络图的最后n时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加N天，储备工期相应减少N天n在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作为进度奖励的指标3-2资源计划与成本预算资源计划与成本预算成本理论的发展成本理论的发展成本理论的发展成本理论的发展资金的时间价值资金的时间价值资金的时间价值资金的时间价值资源计划的编制资源计划的编制资源计划的编制资源计划的编制项目成本的估算项目成本的估算项目成本的估算项目成本的估算项目成本的预算项目成本的预算项目成本的预算项目成本的预算 成本管理的理论成本管理的理论全方位成本管理的理论方法全方位成本管理的理论方法全方位成本管理的理论方法全方位成本管理的理论方法横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；益关系；生命周期成本管理的理论方法生命周期成本管理的理论方法生命周期成本管理的理论方法生命周期成本管理的理论方法纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小化；最小化；资金的时间价值资金的时间价值经济学基本定律现金的未来价值未来资金的现值多期资金流现值成本管理三步曲成本管理三步曲资源计划，成本估算，成本预算质和量，数字帐，资金流向成本估算与成本预算的区别成本估算对外，成本预算对内估算自下而上，预算自上而下编制资源计划依据编制资源计划依据工作分解：提出资源的总需求工作分解：提出资源的总需求范围说明：资源的种类和数量范围说明：资源的种类和数量资源描述：资源的性质和功能资源描述：资源的性质和功能历史资料：经验数据参考资料历史资料：经验数据参考资料管理政策：工作和休假的制度管理政策：工作和休假的制度定额参数：国家和行业的标准定额参数：国家和行业的标准资源计划编制方法资源计划编制方法专家判断法专家判断法专家判断法专家判断法优点：优点：适应性强，适合新项目新形势；适应性强，适合新项目新形势；缺点：缺点：人为色彩重，水平不一；人为色彩重，水平不一；资料统计法资料统计法资料统计法资料统计法优点：优点：数据比较精确，省时数据比较精确，省时缺点：缺点：不适合没有历史资料的新项目；不适合没有历史资料的新项目；统一定额法统一定额法统一定额法统一定额法优点：优点：简单易行，省时省力简单易行，省时省力缺点：缺点：不适应技术进步和形式变化；不适应技术进步和形式变化；项目成本估算项目成本估算输出输出输出输出/依据：资源数量，资源价格，项目工期，质依据：资源数量，资源价格，项目工期，质依据：资源数量，资源价格，项目工期，质依据：资源数量，资源价格，项目工期，质量要求，范围定义量要求，范围定义量要求，范围定义量要求，范围定义工具工具工具工具/技术：类比估算法，参数估算法，工料清单技术：类比估算法，参数估算法，工料清单技术：类比估算法，参数估算法，工料清单技术：类比估算法，参数估算法，工料清单法，专家判断法，电脑软件法法，专家判断法，电脑软件法法，专家判断法，电脑软件法法，专家判断法，电脑软件法输入输入输入输入/结果：成本估算文件，相关支持文件，成本结果：成本估算文件，相关支持文件，成本结果：成本估算文件，相关支持文件，成本结果：成本估算文件，相关支持文件，成本管理计划管理计划管理计划管理计划新概念的引入新概念的引入引入资金成本概念引入资金成本概念引入资金成本概念引入资金成本概念资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净现值现值引入风险测防概念引入风险测防概念引入风险测防概念引入风险测防概念储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点引入优化组合概念引入优化组合概念引入优化组合概念引入优化组合概念优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例，优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例，优化劳动组合优化劳动组合成本估算方法成本估算方法 类比估算法类比估算法类比估算法类比估算法对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的总成本。这又被称之为自上而下法。总成本。这又被称之为自上而下法。总成本。这又被称之为自上而下法。总成本。这又被称之为自上而下法。优点：方法简易，省时省力，计划成本低；优点：方法简易，省时省力，计划成本低；优点：方法简易，省时省力，计划成本低；优点：方法简易，省时省力，计划成本低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；参数估算法参数估算法参数估算法参数估算法用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；工料清单法工料清单法工料清单法工料清单法根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。优点：成本估算比较准确，符合实际；优点：成本估算比较准确，符合实际；优点：成本估算比较准确，符合实际；优点：成本估算比较准确，符合实际；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；软件工具法软件工具法软件工具法软件工具法利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数据，求出项目的成本。据，求出项目的成本。投入产出估算投入产出估算贴现率的构成和估算贴现率的构成和估算贴现率的构成和估算贴现率的构成和估算现金流量表的意义现金流量表的意义现金流量表的意义现金流量表的意义三大投资效益指标三大投资效益指标三大投资效益指标三大投资效益指标内部收益率，财务净现值，投资回收期内部收益率，财务净现值，投资回收期盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析折旧模型的分析折旧模型的分析折旧模型的分析折旧模型的分析成本预算的程序成本预算的程序确定项目总成本预算确定项目总成本预算确定项目总成本预算确定项目总成本预算将总预算分配于各项工作预算将总预算分配于各项工作预算将总预算分配于各项工作预算将总预算分配于各项工作预算掌握的信息，操作的工具掌握的信息，操作的工具任务的规模，任务的难度，任务的期限任务的规模，任务的难度，任务的期限按工期确定成本投入时间按工期确定成本投入时间按工期确定成本投入时间按工期确定成本投入时间按部门确定成本分配比例按部门确定成本分配比例按部门确定成本分配比例按部门确定成本分配比例预算分配的方法预算分配的方法切段法：按时间分配资源切段法：按时间分配资源切块法：按部门分配资源切块法：按部门分配资源切段法与切块法优劣分析切段法与切块法优劣分析切段法与切块法优势互补切段法与切块法优势互补计划基准与偏差计划基准与偏差基准成本，计划成本，实际成本基准成本，计划成本，实际成本实际偏差实际偏差 实际成本实际成本 计划成本计划成本计划偏差计划偏差 计划成本计划成本 基准成本基准成本目标偏差目标偏差 实际成本实际成本 基准成本基准成本3-3成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析成本变动额度权限成本变动额度权限成本变动额度权限成本变动额度权限成本变动审批程序成本变动审批程序成本变动审批程序成本变动审批程序成本自我约束机制成本自我约束机制成本自我约束机制成本自我约束机制绩效信息跟踪系统绩效信息跟踪系统绩效信息跟踪系统绩效信息跟踪系统绩效信息分析系统绩效信息分析系统绩效信息分析系统绩效信息分析系统绩效信息反馈系统绩效信息反馈系统绩效信息反馈系统绩效信息反馈系统挣值进度付款制度挣值进度付款制度挣值进度付款制度挣值进度付款制度挣值分析的三个变量代号代号项目的中间变量项目的中间变量备注备注PV完成计划工作量的预算值完成计划工作量的预算值Planned Value在旧版本的在旧版本的PMBOKPMBOK中又被中又被称为称为BCWSBCWSAC完成工作的实际支出成本完成工作的实际支出成本Actual Value在旧版本的在旧版本的PMBOKPMBOK中又被中又被称为称为ACWPACWPEV挣值实际完成工作量的预算值实际完成工作量的预算值Earned Value在旧版本的在旧版本的PMBOKPMBOK中又被中又被称为称为BCWPBCWP挣值分析的意义挣值分析的意义偏差分析成本偏差测定，进度偏差测定绩效分析成本绩效指标，进度绩效指标调整预算既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算偏差公式和绩效公式1CV=CV=EVACEVAC成本偏差成本偏差=挣值挣值实际成本实际成本 2SV=SV=EVPVEVPV（货币价值）（货币价值）进度偏差进度偏差=挣值挣值预算成本预算成本3SPI=SPI=EV/PVEV/PV工期绩效指数工期绩效指数 =挣值挣值 /预算成本预算成本4CPI=CPI=EV/ACEV/AC成本绩效指数成本绩效指数 =挣值挣值 /实际成本实际成本偏差分析的结论偏差分析偏差为正值：0偏差为负值：0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）进度偏差 成本偏差（SV 成本偏差（SV CV）单位时间成本比计划增加，资金效益降低不但拖期，成本也超支了，恶性超支成本偏差=进度偏差（SV=CV）成本的节约完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滞后造成的绩效分析 绩效指数 1绩效指数 1工期绩效指数（SPI）提前完成计划（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约了比计划成本超支了绩效分析和反馈绩效分析和反馈三个问题：项目的实际进展情况如何？（跟踪）如果发现偏差，原因是什么？（分析）对待发现的偏差应该怎么办？（反馈）三个选择：偏差微不足道，可以忽略偏差采取纠偏措施，回到目标计划承认计划偏差，修改目标计划绩效反馈指标：临界指数=CPI x SPI如果临界指数 0.8 1.2，属可容忍差异范围，无需采取行动；如果临界指数 0.6 0.8 或 1.2 1.4，需要给予关注；如果临界指数 0.4 0.6 或 1.4 1.6，需要给予警告；如果临界指数 1.6，突破警戒线，需要调整预算。最终成本的测算最终成本的测算ETC=完工追加成本估算ETCB=（BACEV）/CPI =（总预算成本总预算成本 挣值）挣值）/成本绩效指数成本绩效指数vv假定项目未完工部分按照目前的进度测算假定项目未完工部分按照目前的进度测算vv在临界指数低于在临界指数低于0.40.4或高于或高于1.61.6的情况下的情况下（系统偏差）（系统偏差）ETCA=BACEV =总预算成本总预算成本 挣值挣值vv假定项目未完工部分仍按照计划规定的进假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算度测算vv在临界指数高于在临界指数高于0.40.4或低于或低于1.61.6的情况下的情况下（随机偏差）（随机偏差）3-4时间与资源转换控制时间与资源转换控制1.1.1.1.期限刚性计划的调整期限刚性计划的调整2.2.2.2.资源刚性计划的调整资源刚性计划的调整3.3.3.3.里程碑的设立及意义里程碑的设立及意义4.4.4.4.管理好自己的时间管理好自己的时间工期计划分析工期计划分析时间与空间的置换时间与空间的置换工期刚性约束计划工期刚性约束计划追加资源保证工期资源刚性约束计划资源刚性约束计划延长工期节约资源期限刚性计划期限刚性计划估算工期是否满足项目期限？是：优化配置储备时间否：压缩工期保证期限不追加资源：技改培训提高效率需追加资源：修改成本资源计划赶工和快速跟进赶工和快速跟进n n赶工：赶工：赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下，尽赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下，尽量把资源用于关键路径上可压缩工期量把资源用于关键路径上可压缩工期n n快速跟进：快速跟进：将一些按照顺序实施的任务改为并行实施；将一些按照顺序实施的任务改为并行实施；将可分割的活动分配给不同的人并行实施；将可分割的活动分配给不同的人并行实施；关键路径的移动关键路径的移动n n关键路径就像一条游动着的蛇；关键路径就像一条游动着的蛇；n n关键路径是时空优化的结合点；关键路径是时空优化的结合点；n n准确预见关键路径的游动路径；准确预见关键路径的游动路径；n n捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、伏击战、围剿战；伏击战、围剿战；资源刚性计划资源刚性计划资源需求是否超过供给极限？资源需求是否超过供给极限？资源需求是否超过供给极限？资源需求是否超过供给极限？否：优化资源配置计划否：优化资源配置计划保障重点：保证关键路径供给保障重点：保证关键路径供给协调全程：供求曲线趋于平缓协调全程：供求曲线趋于平缓是：调整资源配置计划是：调整资源配置计划不追加时间：削峰填谷平衡资源不追加时间：削峰填谷平衡资源需追加时间：削减资源延长工期需追加时间：削减资源延长工期资源平衡原则资源平衡原则n n根据资源计划计算，可能出现：根据资源计划计算，可能出现：资源需求超过可得资源限制数量资源需求超过可得资源限制数量资源需求量变化较大，管理困难资源需求量变化较大，管理困难n n通过调整任务的工期或者次序：通过调整任务的工期或者次序：对资源的需求曲线在直方图上表现平缓对资源的需求曲线在直方图上表现平缓对资源的需求量不超过资源限量警戒线对资源的需求量不超过资源限量警戒线n n在关键路线与非关键路线之间平衡：在关键路线与非关键路线之间平衡：调整非关键路径的配置节约资源调整非关键路径的配置节约资源优化关键路径资源配置保证工期优化关键路径资源配置保证工期进度计划基准与偏差进度计划基准与偏差基准进度，计划进度，实际进度基准进度，计划进度，实际进度实际偏差实际偏差 实际进度实际进度 计划进度计划进度计划偏差计划偏差 计划进度计划进度 基准工期基准工期目标偏差目标偏差 实际进度实际进度 基准工期基准工期工期的绩效跟踪工期的绩效跟踪度量周期每周例会，季度报告，里程碑事件度量指标度量指标基准计划，挣值指标，完工率指标数据收集数据收集绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结信息处理信息处理信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈进度计划调整进度计划调整n n实施步骤：实施步骤：分析进度，找出需要纠偏的地方分析进度，找出需要纠偏的地方评估绩效，确定采取的纠偏措施评估绩效，确定采取的纠偏措施修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划重新安排工期，并估计纠偏措施的功效重新安排工期，并估计纠偏措施的功效n n实施原则：实施原则：由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾；由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾；从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整；从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整；控制变更的原则控制变更的原则p不轻易变更计划但为变更做好准备p制定变更的程序，严格按程序执行p需要对变更计划的临界点作出规定p尽量控制计划变更影响的蔓延范围p变更需要书面申请，然后存档备查管好自己的时间管好自己的时间木桶理论：木桶理论：木桶理论：木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头木桶能装多少水，取决于最短的那根木头瓶颈理论：瓶颈理论：瓶颈理论：瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量水管的总流量，取决于其最窄路段的流量房氏理论：房氏理论：房氏理论：房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头在项目团队中，项目经理就是最短的木头 在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈 项目关键路径，就在项目经理的时间表上项目关键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间项目时间管理，首先要管理好自己的时间实施原则：实施原则：实施原则：实施原则：节约，放权，优化节约，放权，优化3-5质量计划与保障体系质量计划与保障体系质量观念的发展历程质量观念的发展历程质量管理体系的发展质量管理体系的发展质量管理的七项原则质量管理的七项原则质量管理计划的制定质量管理计划的制定质量保障体系的建立质量保障体系的建立质量管理的量化指标质量管理的量化指标质量管理的评审体系质量管理的评审体系质量的定义与意义质量的定义与意义国际标准化组织关于质量的定义：国际标准化组织关于质量的定义：国际标准化组织关于质量的定义：国际标准化组织关于质量的定义：质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合社会运转依赖于产品与服务质量：社会运转依赖于产品与服务质量：社会运转依赖于产品与服务质量：社会运转依赖于产品与服务质量：生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展企业发展依赖于产品与服务质量：企业发展依赖于产品与服务质量：企业发展依赖于产品与服务质量：企业发展依赖于产品与服务质量：市场份额，销售利润，经营成本市场份额，销售利润，经营成本产品质量构成要素产品质量构成要素适用性，可靠性，安全性可维护，可使用，可支付可操作，可构造，可销售，可接受质量观念发展历程质量观念发展历程符合性：规定标准（卖方市场）符合性：规定标准（卖方市场）适用性：市场需求（买方市场）适用性：市场需求（买方市场）社会性：公共效益社会性：公共效益经济性：物美价廉经济性：物美价廉满意度：顾客至上满意度：顾客至上质量管理标准定义质量管理标准定义国际标准化组织（国际标准化组织（国际标准化组织（国际标准化组织（ISOISO）的定义：）的定义：）的定义：）的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。全部活动。由上述定义说明：由上述定义说明：由上述定义说明：由上述定义说明：质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供产品和服务的全过程；产品和服务的全过程；质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管理人员和一般员工都积极参与；理人员和一般员工都积极参与；质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制，质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制，同时也涉及对其形成过程的控制；同时也涉及对其形成过程的控制；质量管理发展阶段质量管理发展阶段自我管理阶段自我管理阶段手工业时代（短缺经济）：以信誉口碑为目标：高质高价质量效果：注重效果，客户检验检验管理阶段检验管理阶段工业时代（规模经济）以技术标准为目标：高质高价质量标准：注重成果，终端检验过程管理阶段过程管理阶段后工业时代（过剩经济）以成本核算为目标：物美价廉质量体系：注重过程，要素控制质量管理发展阶段质量管理发展阶段1.1.质量检验：以统一标准检验质量的符合性质量检验：以统一标准检验质量的符合性2.SQC：以统计分析控制质量的稳定性：以统计分析控制质量的稳定性3.3.可靠性：从设计着手改造质量可靠性：从设计着手改造质量4.TQC：从企业要求转向市场要求：从企业要求转向市场要求5.QA：过程保证体系，供应链保障：过程保证体系，供应链保障6.ISO-9000：保证体系通用性：保证体系通用性7.TQM：全面保证客户满意：全面保证客户满意ISO质量质量标准体系标准体系文件类别文件类别文件类别文件类别20002000版版版版ISO-9000ISO-9000族标准细目族标准细目族标准细目族标准细目 核心标准核心标准核心标准核心标准n nISO-9000/2000ISO-9000/2000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系 基础和术语基础和术语基础和术语基础和术语 n nISO-9001/2000ISO-9001/2000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系 要求要求要求要求 n nISO-9004/2000ISO-9004/2000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系 业绩改进指南业绩改进指南业绩改进指南业绩改进指南 n nISO-19011/2001ISO-19011/2001质量和质量和质量和质量和/或环境管理体系审核指南或环境管理体系审核指南或环境管理体系审核指南或环境管理体系审核指南 支持性标准支持性标准支持性标准支持性标准n nISO-10012ISO-10012测量控制体系测量控制体系测量控制体系测量控制体系 n nISO-TR10006ISO-TR10006项目管理指南项目管理指南项目管理指南项目管理指南 n nISO-TR10007ISO-TR10007技术状态管理指南技术状态管理指南技术状态管理指南技术状态管理指南 n nISO-TR10013ISO-TR10013质量管理体系文件指南质量管理体系文件指南质量管理体系文件指南质量管理体系文件指南 n nISO-TR10014ISO-TR10014质量经济性管理指南质量经济性管理指南质量经济性管理指南质量经济性管理指南n nISO-TR10015ISO-TR10015质量管理培训指南质量管理培训指南质量管理培训指南质量管理培训指南 n nISO-TR10017ISO-TR10017统计技术指南统计技术指南统计技术指南统计技术指南 支持性文件支持性文件支持性文件支持性文件n nISO-ISO-质量管理原则质量管理原则质量管理原则质量管理原则n nISO-ISO-选择和使用指南选择和使用指南选择和使用指南选择和使用指南 n nISO-ISO-小型企业的应用小型企业的应用小型企业的应用小型企业的应用质量管理七项原则质量管理七项原则客户中心客户中心领导挂帅领导挂帅全员参与全员参与过程管理过程管理实数求据实数求据供方互利供方互