医院绩效管理和奖酬分配PPT课件.ppt

谈谈医院（科室）医院（科室）绩效管理和效管理和奖酬分配酬分配 四川大学四川大学华西医院西医院:张 进1.主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述效管理概述 2.2.医院医院(科室科室)绩效效计量系量系统 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配效分配应用案例用案例2.机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。前 言3.谁能把小能把小车推走？推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in观念决定思路念决定思路思路决定思路决定方法方法方法决定成效方法决定成效谁能改能改变系系统？4.人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对单位人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织内各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作机构人力机构人力资源管理源管理责任承担任承担图5.绩效的定效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”6.系系统思考思考绩效与效与绩效管理效管理 绩效的三个效的三个纵向内容是：向内容是：1.个体绩效 要点：-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效 要点：-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 7.绩效考效考评与与绩效管理效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。8.绩效管理的涵义绩效管理是指效管理是指组织和和员工之工之间就就员工的任工的任务、职责、工作、工作标准准进行沟通和行沟通和协商的机制，也是商的机制，也是组织通通过绩效效计划的划的实施和施和管理，提供及管理，提供及时有效的行有效的行为、态度控制和度控制和调整以及反整以及反馈的的过程。程。其涉及到其涉及到对员工工作工工作结果、工作行果、工作行为和和态度以及投入的相关度以及投入的相关要素的要素的标准确定、准确定、评价和反价和反馈的的过程。程。是是员工和工和组织之之间双向表达意愿、表达承双向表达意愿、表达承诺的的过程；也是彼程；也是彼此衡量是否履此衡量是否履约的的过程程绩效管理是制度走向具体效管理是制度走向具体标准和操作程序的准和操作程序的过程。程。9.绩效管理的功能价价值引引导功能功能价价值取向取向评价功能价功能管理功能管理功能激励功能激励功能监督功能督功能 沟通与示意功能沟通与示意功能参与、参与、团队合作合作最佳最佳经验的挖掘的挖掘避免避免错误的重复的重复10.有关有关绩效管理需要效管理需要强调的三点的三点绩效管理首先是管理（不是人力效管理首先是管理（不是人力资源部的源部的专利）利）涵盖管理的所有涵盖管理的所有职能：能：计划、划、组织、领导、协调、控制。、控制。绩效管理是一个持效管理是一个持续不断的交流不断的交流过程，程，该过程是由程是由员工和他的直工和他的直接主管之接主管之间达成的达成的协议来保来保证完成。完成。绩效管理不效管理不仅强调工作工作结果，而且重果，而且重视达成目达成目标的的过程。程。绩效管效管理是一个循理是一个循环过程。在程。在这个个过程中，它不程中，它不仅强调达成达成绩效效结果，果，更通更通过目目标、辅导、评价、反价、反馈，重，重视达成达成结果的果的过程。程。11.绩效管理的目标设计保证员工的能力忠诚持续发展有明确的方向，了解能力差距，得到有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持展支持合理的合理的组织环境基境基础合理的制度合理的制度环境基境基础激激发成功的欲望成功的欲望探索最优经验和标杆有效有效设别最最优经验和和标杆杆促促进一一线的的创新新经验得到有效得到有效扩散散保保证问题不再重复、不再重复、错误不再重复不再重复12.人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高 研发等旨在创造未来收益的投入少 医院属于人力企业！13.医疗服务具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性 突发反应性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理安全管理公共管理14.医院人力资源管理的特点人力主要成本、主要动力 劳动生产率高低决定兴亡专业技能复杂 专业工种众多 知识密集 劳动密集生产方式：个人、团队 细分基础上整合趋势15.公立医院改革探索公立医院改革探索监管机制管机制运行机制运行机制多元化多元化办医格局医格局内部管理机制内部管理机制补偿机制机制管理体制管理体制公立医院公立医院公立医院公立医院改革改革改革改革16.做好医院做好医院绩效与薪酬管理至关重要效与薪酬管理至关重要医院所面医院所面临的的现实环境：境：风险：任何体制的医院都有来自政策判断、任何体制的医院都有来自政策判断、资本运本运营、员工雇佣等方面的工雇佣等方面的风险。快速：快速：竞争的步伐正以前所未有的速度争的步伐正以前所未有的速度迈进，医医疗产品生命周期品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。短，管理模式很快淘汰。弹性：性：改改变的速度太快、的速度太快、竞争激烈的争激烈的结果，果，长久不久不变的的组织结构，僵化的用人机制，已不再适构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。境的需要。专注：注：外部外部环境的不确定性和境的不确定性和资源的有限性，源的有限性，使得医院必使得医院必须专注于自己的所注于自己的所长，紧紧结合制度、流合制度、流程与程与专长，才能于，才能于竞争中脱争中脱颖而出，而出，创造独有的造独有的竞争争优势。17.医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我我们必必须有称有称职的管理人的管理人员，他，他们的行的行为必必须公正并且公正并且符合道德。符合道德。以客户为导向患者患者为导向向内部客内部客户为导向向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改流程改进和流程和流程优化化作作业标准改准改进作作业行行为改改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力忠诚提升为最终落脚点18.科室科室绩效管理功能效管理功能绩效管理效管理评价功能价功能 评价个人价个人绩效效 评价科室价科室绩效效人人员规划功能划功能 人力人力资源源规划划 注重注重实绩的人才甄的人才甄选 优胜劣汰的内部流劣汰的内部流动激励功能激励功能 以以业绩为依据的薪酬分配依据的薪酬分配 反反馈认可可 针对性指性指导改改进与培与培训19.科室科室绩效管理存在的主要效管理存在的主要问题 1 1 科室科室发展目展目标与与员工个人目工个人目标脱脱节。2 2 科室科室领导忙于会忙于会议协调，缺乏，缺乏规范的管理流程与范的管理流程与标准。准。3 3 科室科室项目管理缺乏完善的工作流程和目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。估制度。4 4 急于建立急于建立庞大的、完善的大的、完善的绩效管理体系。效管理体系。5 5 领导急、中急、中层推、推、员工无所工无所谓。6 6 只有只有绩效考核效考核标准，没有准，没有绩效管理系效管理系统。7 7 高、中、基高、中、基层角色定位不清，角色定位不清，认为绩效管理就是人力效管理就是人力资源部源部门的事。的事。8 8 缺乏有效沟通。缺乏有效沟通。20.绩效管理的基本效管理的基本环节计划划/指指标培培训/辅导计量量/评估估薪酬薪酬/激励激励事前管理事前管理过程管理程管理事后管理事后管理21.增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室科室绩效效管理需要解决管理需要解决的的问题22.工作量工作量绩绩效效奖奖金金按按岗岗取酬取酬按工作按工作量量取酬取酬按工作按工作业绩取酬取酬按按劳务分配分配按效率分配按效率分配按按质量分配量分配 落落实个人个人(职务)工作量工作量绩效考核效考核以工作量以工作量及重要指及重要指标为对象象实施施绩效考效考核核23.绩效驱动的理论模型24.努力提升医院竞争力明确明确组织机能机能简化作化作业流程流程高效运用高效运用资源源合适激励措施合适激励措施激活激活员工潜能工潜能促促进医院医院发展展25.常用的常用的绩效管理效管理(评价价)方法方法传统绩效效测评法：法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。关关键绩效法（效法（KPIKPI法）：法）：由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。平衡平衡计分卡：分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。26.主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述效管理概述 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配效分配应用案例用案例 2.2.医院医院(科室科室)绩效效计量系量系统27.绩效计量系统在医院管理系统中的定位绩效效计量系量系统是医院管理控制系是医院管理控制系统的的一个有机一个有机组成部分，它与医院成部分，它与医院战略、略、业务规划、划、预算管理等均存在着密切算管理等均存在着密切的内在的内在联系。系。有效的有效的绩效效计量系量系统可以填可以填补医院期医院期望和科室望和科室绩效之效之间的的“差距差距”，将医，将医院各部院各部门的行的行动计划划纳入医院入医院战略的略的统一一轨道。道。28.科室科室绩效效计量系量系统的衡量的衡量标准准基于基于对医院医院发展关展关键战略略驱动因素的理解；因素的理解；融入医院的整体流程；融入医院的整体流程；科室科室绩效管理的考察效管理的考察维度度应与医院目与医院目标相适相适应；能与其他部能与其他部门充分沟通及充分沟通及协作，有助于科室自身作，有助于科室自身业务管理和管理和员工素工素质的提高；的提高；具有极高的激励效果。具有极高的激励效果。29.有效的科室有效的科室绩效效计量系量系统体体现医院医院战略目略目标准确衡量准确衡量业绩和支持薪酬和支持薪酬全面引全面引导科室建科室建设有效激励有效激励员工工发展展有效的有效的绩效效计量系量系统医院和管理医院和管理人人员的支持的支持良好的良好的管理基管理基础有力的有力的技技术支持支持简洁有效的有效的KPI体系体系有效交流和有效交流和定期追踪定期追踪衡量衡量标准准必要支持必要支持30.绩效效计量系量系统中中KPIKPI权重的确定重的确定 在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映医院(科室)的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院(科室)认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院(科室)战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。31.专家家评分确定分确定KPIKPI权重的基本流程重的基本流程 (1)聘聘请谙熟医院熟医院业务的外部的外部专家和非常了解医院家和非常了解医院营运的内运的内部管理者部管理者组成成专家家组，内部，内部专家的品格和家的品格和处事的公平性必事的公平性必须能能够得到大多数得到大多数员工工认可；可；(2)专家家组首先要根据医院首先要根据医院战略目略目标、经营理念和理念和总体工作体工作安排，安排，对科室科室业务、财务指指标、营运管理、学科建运管理、学科建设和和员工工发展等大展等大类指指标进行打分；行打分；(3)按按“指指标大大类A权数数=专家家对该指指标大大类的的评分分总分分/专家家对每个指每个指标大大类的的评分分总分分”公式公式计算各大算各大类指指标的的权重；重；(4)专家家组接下来根据公司情况和自身接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大每大类指指标的的KPI打分；打分；(5)按按“某某KPI权重重=(专家家对该指指标的的评分分总分分/专家家对该大大类每个指每个指标的的评分分总分分)指指标大大类权数数”公式公式计算各算各KPI的的权重。重。32.关关键绩效指效指标的制定流程的制定流程 除了要确定除了要确定KPIKPI内容体系及合理内容体系及合理权重重外，外，规范科学的范科学的KPIKPI制定程序，也是保制定程序，也是保证KPIKPI真正切合医院特点的必要条件。真正切合医院特点的必要条件。KPIKPI制定流程一般包括草制定流程一般包括草拟、检验、确定目、确定目标值和和细化方案等几个重点化方案等几个重点环节。33.选择绩效指效指标的原的原则 代表性好代表性好：即指：即指标能充分反映分目能充分反映分目标完成程度。完成程度。确定性好：确定性好：即指即指标确定性好，各个指确定性好，各个指标的判定客的判定客观、准确。、准确。灵敏度高：灵敏度高：即指即指标值应有一定的波有一定的波动范范围。独立性好：独立性好：即入即入选指指标体系的各体系的各项指指标都都应具有具有独立的信息，相互不能代替。独立的信息，相互不能代替。实用性用性强：指指标在在实际应用中用中应简明，可操作性明，可操作性强。34.选择评估指标主要的工作（80/20原理）付出时间多执行数量大与工作职责攸关鼓励发展方向可量化的项目资料取得较简单的项目争议较少的项目及及时性性正确性正确性有效性有效性可控性可控性客客观性性衡量衡量频率率35.制定绩效制度注意事项符合医院符合医院经营策略策略激励目激励目标明确明确绩效效办法法简单易行易行符合公平公开原符合公平公开原则掌握部掌握部门间平衡平衡适适时修正（善用增量）修正（善用增量）36.科室科室绩效管理的主要指效管理的主要指标 工作效率指工作效率指标：工作效率指工作效率指标表示科室表示科室业务工作的工作的负荷荷程度，用以程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指价科室工作效率的高低。主要指标有人均有人均门诊业务量、人均出院量、人均出院业务量、病床使用率、病床周量、病床使用率、病床周转次数、病次数、病床工作日、出院者平均住院日等。床工作日、出院者平均住院日等。医医疗质量指量指标：医医疗质量指量指标表示医表示医疗质量水平，用以量水平，用以反映科室医反映科室医疗质量的高低。主要指量的高低。主要指标有有诊断符合率、治愈率、断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并死亡率、院内感染率、并发症等。症等。财务状况指状况指标：财务状况指状况指标表示科室运表示科室运营效益、效益、资产运运营水平，用以水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均支出、人均收入、人均净收益、收益、诊次收入、床日收入、人均次收入、床日收入、人均费用等指用等指标37.举例：某医院例：某医院经济管理和成本管理和成本费用用评价指价指标及及权重重一一级指指标权重重序号序号二二级指指标权重重经营成本指成本指标0.250.251 1管理管理费用占用占总费用比率用比率0.20 0.20 2 2人人员经费占占总支出比率支出比率0.170.173 3总成本成本费用利用利润率率0.190.194 4万元万元业务收入收入卫生材料支出生材料支出0.150.155 5药品收入占品收入占业务收入比率收入比率0.160.166 6检查收入占收入占业务收入比率收入比率0.130.13经济效益指效益指标0.190.197 7万元固定万元固定资产业务收入收入0.410.418 8经费自自给率率0.260.269 9总资产收益率收益率0.330.33运运营效率指效率指标0.210.211010每每职工平均工平均业务量量0.390.391111每每职工平均工平均业务收入收入0.250.251212病床使用率病床使用率0.360.36病人病人费用指用指标0.20 0.20 1313平均平均门诊人次人次费用用0.190.191414平均平均门诊人次人次药费0.250.251515平均住院床日平均住院床日费用用0.320.321616平均住院床日平均住院床日药费0.240.24发展能力指展能力指标0.150.151717固定固定资产增增值率率0.370.371818收支收支结余增余增长率率0.410.411919资产负债率率0.220.2238.主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述效管理概述 2.2.医院医院(科室科室)绩效效计量系量系统 2.2.医院医院绩效效计量系量系统 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配效分配应用案例用案例39.医院内部分配的核心医院内部分配的核心 医院内部分配，首先必须建立起科学合理的分配原则和激励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。医院应区别“核心人力”和“一般员工”，并对“核心人力”建立具有激励性的分配机制，体现激励和尊重（或区别对待）相结合的原则。40.医院医院应设立核心人力立核心人力资源源绩效效奖1、医疗服务的发展空间和医院竞争的时代背景要求 据美国麦肯据美国麦肯锡咨咨询管理公司管理公司报告：告：“今后今后2020年，中国城市家庭消年，中国城市家庭消费支出增支出增长率中，医率中，医疗保健保健12%12%、住房、住房11.7%11.7%、通信、通信10%10%、娱乐教育教育9.7%9.7%。其中医其中医疗保健增保健增长率最高。率最高。”中国中国经济时报 医医疗竞争的核心是人才争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成争，吸引、留住和激励人才成为医院管理医院管理的关的关键所在。所在。2、管理经典理论的运用（帕累托“二八”理论）：企企业20%20%的的员工工创造公司造公司80%80%的利的利润；企企业80%80%的利的利润来自于来自于20%20%的良好客的良好客户；企企业80%80%的核心技的核心技术被被20%20%的的员工掌握；工掌握；个人个人80%80%的的电话源自源自20%20%的的发话人；人；个人个人80%80%的看所的看所时间花在花在20%20%的版面的版面3、医院20%的员工创造了80%的价值，他们决定医疗未来，其余80%的员工只创造20的价值，他们决定医院稳定。美国哈佛大学心理学家威廉美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆士詹姆士认为：缺乏激励，：缺乏激励，员工工仅能能发挥实际工作能力的工作能力的20-30%20-30%，激励充分，其潜力可，激励充分，其潜力可发挥至至80-90%80-90%41.案例案例1：华西医院人事分配制度改革西医院人事分配制度改革实践践 医医护分开，划分分开，划分职系系 梳理梳理队伍，明确目伍，明确目标 科学科学设岗，促，促进发展展 二二级分配，自主管理分配，自主管理 绩效效奖酬，体酬，体现激励激励 42.(1)(1)管理的管理的现状及其弊端状及其弊端 规规模模模模扩扩大与人事大与人事大与人事大与人事编编制的矛盾制的矛盾制的矛盾制的矛盾 人事人事人事人事结结构的不合理影响工作构的不合理影响工作构的不合理影响工作构的不合理影响工作质质效效效效 新人缺乏新人缺乏新人缺乏新人缺乏规规范分范分范分范分类类培养，数量培养，数量培养，数量培养，数量严严重不足重不足重不足重不足 培养成培养成培养成培养成长长中缺乏中缺乏中缺乏中缺乏竞竞争淘汰机制争淘汰机制争淘汰机制争淘汰机制 同一年同一年同一年同一年资资、资历资历人人人人员进员进院院院院终终生定生定生定生定贵贱贵贱43.(2)(2)管理改革的目管理改革的目标 单单位人位人位人位人 社会人社会人社会人社会人 单单位位位位岗岗位位位位 社会社会社会社会岗岗位位位位 恢复正三角人力恢复正三角人力恢复正三角人力恢复正三角人力结结构构构构 为为新型薪酬制度奠定基新型薪酬制度奠定基新型薪酬制度奠定基新型薪酬制度奠定基础础 建立建立建立建立毕业毕业后后后后职业职业技能培技能培技能培技能培训训体系体系体系体系44.基本基本基本基本层层：在培：在培：在培：在培训训中工作，在工作中培中工作，在工作中培中工作，在工作中培中工作，在工作中培训训 按培按培按培按培训训年年年年资资同工同酬同福利同工同酬同福利同工同酬同福利同工同酬同福利 扩扩大基数，引入大基数，引入大基数，引入大基数，引入竞竞争，争，争，争，毕业毕业分流分流分流分流骨干骨干骨干骨干层层：决定工作：决定工作：决定工作：决定工作质质量效率的骨干量效率的骨干量效率的骨干量效率的骨干 以各系列各科室工作以各系列各科室工作以各系列各科室工作以各系列各科室工作规规律所决定的律所决定的律所决定的律所决定的劳动劳动生生生生 产产率（效率、率（效率、率（效率、率（效率、质质量、成本和社会影响力）量、成本和社会影响力）量、成本和社会影响力）量、成本和社会影响力）核心核心核心核心层层：学科、学：学科、学：学科、学：学科、学术术及科室及科室及科室及科室带头带头人、管理者人、管理者人、管理者人、管理者 以学科以学科以学科以学科发发展或科室管理量化考核展或科室管理量化考核展或科室管理量化考核展或科室管理量化考核 以以职业技能高低，决定技能高低，决定岗位位层次次(3)(3)管理改革的思路管理改革的思路45.基本层：最初级、临时合同 基数大、易流动 按岗、历、位、年付酬中间层：初、中级 定期合同 相当基数 定期筛选 按岗付酬 定级定额骨干层：中副正高 编制管理 总编控制 挂钩职称 级别系数 绩效付酬46.核心层：部分正高、管理关键岗位 学术学科带头人 个人业绩+组织业绩 个人绩效+岗位津贴小 结：依靠中、基层的人员流动 全院形成正三角人力结构 八小时内讲苦劳与成长 八小时外讲功劳与水平47.住院医住院医住院医住院医师师、低、低、低、低级专级专科医科医科医科医师师培养制度培养制度培养制度培养制度执业护执业护士培养制度士培养制度士培养制度士培养制度技技技技师师培养制度培养制度培养制度培养制度专专科秘科秘科秘科秘书书、专专科科科科经营经营助理培养制度助理培养制度助理培养制度助理培养制度临临床床床床药师药师培养制度培养制度培养制度培养制度以以职业技能需要，建立技能培养制度技能需要，建立技能培养制度48.(4)分系、分分系、分类、分、分层管理管理 医疗、教学、科研、管理 专职管理80%，兼职20%工勤系列1.五系列：80%工作时间划分2.按岗位特点分类：医生、护士、技术 教师、教辅：教辅、技辅 研究、技术 秘书、助理、管理 技工、普工3.按能力、作用分层管理 核心层、骨干层、中间层、基本层49.第一第一第一第一类类：教：教：教：教职职工（工（工（工（facultyfacultyfacultyfaculty）1 1 1 1、在、在、在、在编编在在在在职职在在在在岗岗的的的的编编制内教制内教制内教制内教职职工（老人）工（老人）工（老人）工（老人）2 2 2 2、引、引、引、引进进一、二、三、一、二、三、一、二、三、一、二、三、层层次人才及配偶（学次人才及配偶（学次人才及配偶（学次人才及配偶（学历历、专业专业、岗岗位）位）位）位）3 3 3 3、达到我院副高、达到我院副高、达到我院副高、达到我院副高标标准的准的准的准的调调入人入人入人入人员员 4 4 4 4、博士后出站留院人、博士后出站留院人、博士后出站留院人、博士后出站留院人员员 5 5 5 5、协协和和和和毕业毕业生回院者生回院者生回院者生回院者 6 6 6 6、由聘用制高、由聘用制高、由聘用制高、由聘用制高级员级员工晋升我院副高者工晋升我院副高者工晋升我院副高者工晋升我院副高者待遇：国家工待遇：国家工待遇：国家工待遇：国家工资资、科室、科室、科室、科室奖奖酬、教学休假、院内退休及保障酬、教学休假、院内退休及保障酬、教学休假、院内退休及保障酬、教学休假、院内退休及保障 一次性住房一次性住房一次性住房一次性住房补补助（第助（第助（第助（第2 2 2 2、3 3 3 3、4 4 4 4类类）50.第二第二第二第二类类：员员工（工（工（工（staffstaffstaffstaff）1 1 1 1、高、高、高、高级员级员工（工（工（工（Senior StaffSenior StaffSenior StaffSenior Staff）规规范化医、技、范化医、技、范化医、技、范化医、技、护护培培培培训选训选留者留者留者留者 过过度期内博士、度期内博士、度期内博士、度期内博士、硕硕士、士、士、士、选选留者留者留者留者 管理、工程技管理、工程技管理、工程技管理、工程技术术、财务财务、后勤、后勤、后勤、后勤选选留者留者留者留者 (大学本科以上大学本科以上大学本科以上大学本科以上)2 2 2 2、规规范培范培范培范培训员训员工（工（工（工（Training StaffTraining StaffTraining StaffTraining Staff）各种各种各种各种规规范培范培范培范培训训者（医者（医者（医者（医师师、技、技、技、技师师、护护士）士）士）士）3 3 3 3、普通、普通、普通、普通员员工（工（工（工（General StaffGeneral StaffGeneral StaffGeneral Staff）大学本科以下的工勤人大学本科以下的工勤人大学本科以下的工勤人大学本科以下的工勤人员员51.待遇：高待遇：高待遇：高待遇：高级员级员工、工、工、工、规规范培范培范培范培训员训员工工工工 国家工国家工国家工国家工资标资标准起薪准起薪准起薪准起薪 普通普通普通普通员员工工工工 按院内合同按院内合同按院内合同按院内合同标标准起薪准起薪准起薪准起薪 高高高高级员级员工工工工 科内科内科内科内奖奖酬酬酬酬 规规范培范培范培范培训员训员工工工工 医院医院医院医院统统一一一一奖奖酬酬酬酬 普通普通普通普通员员工工工工 视视情况决定情况决定情况决定情况决定奖奖酬、薪酬酬、薪酬酬、薪酬酬、薪酬 统统一一一一执执行工休假行工休假行工休假行工休假 合同聘用制，合同合同聘用制，合同合同聘用制，合同合同聘用制，合同长长短需研短需研短需研短需研讨讨 社会退休、社会保社会退休、社会保社会退休、社会保社会退休、社会保险险52.建立合理人事建立合理人事结构，有效控制人力成本构，有效控制人力成本 医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大基本层、控制骨干层、严把核心层的作法；优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，避免职能交叉，提高行政效能；将人员配备、设施运转、空间占用、运行成本等作为重要监测项目纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员；在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控制。53.案例案例2 2：某科：某科绩效分配方案效分配方案原原则：坚持同工同酬、缩小差距和团块管理的前提下，实施职称年资计酬、岗位层级计酬和绩效量化计酬的分配原则，分配时突出绩效和奖勤罚懒。对象：象：按照医院医护分开，教学、科研另行分配的二级分配指导原则，本方案只用于临床医师和治疗师。护士、教学、科研和门诊酬金不在此列，按照医院相关规定另行分配。54.案例案例2 2：某科：某科绩效分配方案效分配方案员工的工的奖酬金酬金=年年资职称称奖+岗位位层级奖+业绩量化量化奖+科室管理科室管理岗位位奖和其他和其他奖励励。在编医护人员奖金发放按年资职称30%，岗位层级30%，业绩量化40%分配。55.案例案例2 2：某科：某科绩效分配方案效分配方案医医疗绩效量化酬效量化酬劳（采用医采用医师绩效量化系数方法效量化系数方法）：平均住院日系数出院病人系数工作量化系数治疗量化系数治疗前移量化计算法住院住院总医医师三年三年级研究生、四年研究生、四年级住院医住院医师，二年，二年级住院治住院治疗师 未管床医未管床医未管床医未管床医师师全全全全职职返聘教授返聘教授返聘教授返聘教授 科室兼科室兼科室兼科室兼职岗职岗位酬位酬位酬位酬劳劳及其他及其他及其他及其他奖奖励励励励56.案例案例2 2：某科：某科绩效分配方案效分配方案扣扣奖及其他：及其他：1、病事假3天者当月无奖，病事假3天以内按照均数扣除；迟到早退每次按 元次扣奖。2、发生医疗差错者：如能积极妥善解决、病人未投诉，酌情扣除奖金；如病人投诉、按医院缺陷管理处罚外，自负相应民、刑事责任。3、其他扣奖事项按医院缺陷管理条理处理执行。4、外出进修学习（一月以上）按职称给予补贴：高级、中级、初级按不同标准兑现。57.案例案例3：华西医院住院西医院住院结算算处绩效考核模式效考核模式 医院住院结算处是病员入出院办理、款项收付、账目审核、费用结算的承办机构，其服务质量和工作效率直接影响病员流转速度、病员满意度和医院声誉，而构建科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施的员工绩效考核模式，对于有效整合住院结算处人力资源，激发职工的责任心和进取心，调动职工的积极性和主动性，减少工作中的推诿扯皮和病员“排长队”现象将起到重要作用。58.案例案例3：华西医院住院西医院住院结算算处绩效考核模式效考核模式 传统奖酬管理方法暴露的问题表现为：奖酬酬发放放标准模糊，准模糊，绩效考核流于形式，工效考核流于形式，工作效率与作效率与奖金水平关金水平关联度差，工作多少与收度差，工作多少与收入不成正比，入不成正比，导致致员工缺乏工缺乏责任心和主任心和主动性，性，怠工怠怠工怠岗，出工不出力。，出工不出力。医院要求：在在现有人有人员配置条件下，注配置条件下，注重重优化化业务流程，提高人流程，提高人员工作效率，开工作效率，开发个人潜能，个人潜能，满足医院足医院规模化模化发展需求，做到展需求，做到“增量不增增量不增员”。59.案例案例3：华西医院住院西医院住院结算算处绩效考核模式效考核模式设订目标：总体目标:要在要在现有人有人员配配额标准下准下满足医院足医院业务量增量增长的需求，的需求，为病人提供病人提供优质便捷的便捷的结算服算服务，尽量使病人随，尽量使病人随到随到随办，减少因，减少因拥挤排排队发生生纠纷，同，同时杜杜绝差差错发生，生，保障病人和医院双方利益。保障病人和医院双方利益。科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施职能组目标:保证单套业务办理效率最高、差错率最低 个人目标:实现医院整体战略目标和员工个人发展的平衡，既要坚持科学规范、客观公正原则，也要体现量化管理、按劳分配、优劳优酬、拉开挡次的精神，使员工期望和奖酬分配结果达成统一。60.案例案例3：华西医院住院西医院住院结算算处绩效考核模式效考核模式方案设计：合理分工设岗 业绩量化：量化管理、量化管理、质效挂效挂钩、按、按劳分配、鼓励分配、鼓励竞争、体争、体现激励、兼激励、兼顾公平，公平，变“要我做要我做”为“我要做我要做”。流程优化：清晰明了、操作性清晰明了、操作性强、漏洞少、效率高、成本低，、漏洞少、效率高、成本低，该简则简，该繁繁则繁，既避免重复多余程序，更必繁，既避免重复多余程序，更必须保保证流程没有缺陷。流程没有缺陷。方案实施前公布与沟通：使使员工充分工充分认识进行行绩效管理效管理的目的不是的目的不是单方面方面监督和控制，而是督和控制，而是对双方的激励和双方的激励和约束。束。61.案例案例3：华西医院住院西医院住院结算算处绩效考核模式效考核模式方案实施：业务数据收集 反馈意见收集 上下级的沟通 实施分配计划总结方案实施情况：由由结算科向医院算科向医院财务部部领导汇报一定一定阶段内段内绩效管理的基本情况，使效管理的基本情况，使财务部及部及时掌握住院掌握住院结算算处业务完成、服完成、服务质效、效、人人员管理、管理、奖酬分配、存在的困酬分配、存在的困难和和问题等第等第一手一手资料，以便料，以便对科室提出新的要求和目科室提出新的要求和目标，从而从而实现上上层、中、中层、基、基层的的链接和互接和互动。62.住院住院结算算处绩效考核效考核简表表代代码姓名姓名基本基本业务完成完成考核考核超量超量业务考核加分考核加分差差错缺陷缺陷评定考核扣分定考核扣分实际得得分分绩效效考核考核计奖系数系数职称称年年资计奖系系数数实发奖金金基基数数得得分分完成完成业务量量得得分分劳动纪律律服服务态度度业务差差错病病事事假假规定定扣扣分分科科室室评定定扣扣分分小小计1 12 23 3合合计63.案例案例4 4：护理人理人员绩效分配改革效分配改革一、原一、原护理理绩效分配存在的效分配存在的问题原护理人员绩效分配实行医护一体的科室二级分配方式，除未能科学区分医生和护士在医疗活动中的技术含量、劳动贡献、风险责任、专业价值、学习成本外，还存在诸多弊端：如由于物价收费标准不同、各科室二级分配标准不同、各科室护理聘用人员与编制人员数量的不平衡等造成的科室效益差距，从而导致不同科室间护理人员的酬金差异。原分配方案存在不同科室间同级别护理人员酬金在相同工作负荷条件下的较大差异，难以真正体现质量和效率，也给护理人员的调动和工作安排带来难度，不利于护理学科的发展和护理人员职业生涯的规划。64.案例案例4 4：护理人理人员绩效分配改革效分配改革二、二、护理人理人员绩效分配改革的目效分配改革的目标 体现质量、效率与公平，根据护理团队工作的特点最大程度调动护理人员工作能动性和积极性，提高劳动生产率，实现医院目标。65.案例案例4 4：护理人理人员绩效分配改革效分配改革三、护理人理人员绩效分配基本模效分配基本模块设计夜班津贴考核模块护理质量考核模块成本考核模块护士长管理岗位绩效考核模块护理人员岗位绩效酬金设计66.案例案例4 4：护理人理人员绩效分配改革效分配改革四、四、实施医施医护分开的分开的护理理绩效分配改革的条件效分配改革的条件1、医院人事分配制度改革已成共识；1、各病房护理人员数量及层级的调平配齐；2、聘用护士与编制护士实现并轨且同工同酬；3、护理部及护士长的配合；67.护士士长职务酬金考核表酬金考核表姓名姓名护理管理考核理管理考核负荷率考核荷率考核成本控制考核成本控制考核考核考核总分分管管理理创新新工工作作绩效效教教学学质控控人人均均入入院院数数人人均均床床日日数数人人均均监护费人均人均治治疗费实际床床护比比不不计价材价材料料计价材料价材料68.69.