案例5、存货管理案例.doc

案例5、存货管理案例案例 5、存货管理案例 -戴尔电脑“零库存”管理 教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。 一、案例介绍 据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的 30左右，其中库存费用大约要占 35，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”, 说起“零库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。 1984 年，当 19 岁的迈克尔戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到 2003年底 19 年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破 400 亿美元的计算机帝国。戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。 (一)戴尔的成功之道“直销模式” 不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道，几乎是”。 戴尔的直销模式分为以下三个阶段: 第一阶段:众口一词地归结为“直销模式订货阶段。在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。顾客可以拨打 800 免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。戴尔在中国的 258 个城市设立了 109 条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系;在确定客户购买后，会安排付款事宜。 顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔”按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格;然后点击“购买”按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。戴尔在接收到订单的5 分钟内就可以完成对顾客的数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。 第二阶段:生产阶段。当顾客的订单传送到生产部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。组装人员将零部件组装成计算机，然后用戴尔特制的测试软件进行测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。 第三阶段:发运阶段。怎样把产品发送到顾客手中呢,戴尔采用了第三方物流。戴尔与专业的第三方物流公司如大海国际货运、联邦快递、美国联合包裹运送公司签订了代理合同，由这些第三方物流公司负责戴尔产品的运送。在戴尔的厦门制造中心，大海国际货运的车队 24 小时随时待命;在马来西亚的戴尔生产基地，戴尔的工作人员与联邦快递的工作人员同时作业;货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。 总之，戴尔直销模式的特点是快速配送、产品定制化、低价格和备受赞誉的顾客服务。 (二)库存管理物料的低库存与成品的零库存 迈克尔说:“人们只把目光停留在戴尔公司的直接模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。” 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约 5 天。在 IT 业界，与戴尔最接近的竞争对手也有 10 天以上的库存，联想的库存管理是中国厂商的最高管理水平，有 22 天，业内的其他企业平均库存更是达到了 50 天左右。由于材料成本每周就会有 1的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了 8左右的价格优势。 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 01gtlt/agt.05,0.1之间，2000 年戴尔全年在这方面的损失为 2100 万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达 2,3，在其他工业部门更是高达 4,5。 当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力， 实现 使二者的配合达到最佳平衡点， “永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。 采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。 需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到:戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。 事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。 无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。 (三)赢在超乎寻常的供应链 当然，戴尔需要一个组织严密的供应商网络，才能按照这样的安排准点送货，才能实现物料的低库存和成品的零库存。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以 200以上的年均增长速度飞速发展。 戴尔致力于与少数优秀的供应商合作，并努力使这种合作关系简单化。戴尔拥有稳定的订单，而且这些订单量足够大，比如一次为 1 亿美元的采购量，足以使想和戴尔合作的供应商动心:自己得执行戴尔的标准，按照戴尔的要求，确保迅速配送，而且这样的经营运作必须是高品质的。戴尔公司之所以能围绕直销实现 JITJust In Time生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司 95的物料来自这个供应网络，其中 75来自 40 家最大的供应商，另外 20来自规模略小的 20 家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这 60 家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与其中的许多家打多次交道。 实际上，戴尔每天都监控着每一个部件的供应状况。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。 (四)流程管理-电子化贯穿始终 电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有 90以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持 2 小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为 valuechain.dell3gtlt/agt的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 “电子化”还贯穿了从供应 不仅如此，商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。 戴尔公司实施电子商务化物流后 1998 年取得的物流效果是:1成品库存为零;2零部件仅有 2.5 亿美元的库存量其盈利为 168 亿美元:3年库存周转次数为 50 次;4库存期平均为 7 天;5增长速度 4 倍于市场成长速度:6增长速度两倍于竞争对手。 (五)戴尔公司在中国 虽然从 1998 年 2 月正式进入中国市场以来，一直面对种种关于直销模式是否会水土不服的质疑，但戴尔用自己市场份额的提升证明了自己:从 1998 年戴尔在中国厦门成立中国客户中心以来，戴尔在中国的销售额四年翻了 58.3 倍，1998 年销售额为 3 亿元人民币，2002 年达到了 175 亿元人民币。在中国市场，戴尔已经成为仅次于联想的计算机供应商。 长期以来，中国一直是戴尔公司最重要的战略市场之一。进入?退出?进入，面对中国的市场机遇，戴尔公司推出了一系列富有前瞻性的举措，及时满足了客户需求上的新变化。“例如，在过去的几年时间里，我们在不断拓展全线产品、满足不同客户产品需求的同时，进一步完善了戴尔的客户服务体系，增加了业务 ”原戴开展的区域范围，使更多中国客户体验到直接经营?模式带来的价值。尔中国区总裁符标榜这样解释。 在国际上合作广泛的伯灵顿环球公司随戴尔一同进驻中国，主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供? 衷谝丫 鸭词惫?醯姆 癖曜妓醵痰?90 分钟以内。供货时间之所以能做到这么短，一是能系统化地接收戴尔生产计划，二是通过自动库存管理保证货物的先进先出。伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作 VMI，帮助戴尔中国实现了“真正的零库存”。这是伯灵顿环球公司成立 30 年以来，在全球 123 个国家遇到第一个真正的“零库存”企业。 与此同时，戴尔还通过大幅提高本地采购和生产规模等手段，将中国市场全面纳入到戴尔的全球业务体系中。戴尔在北京、上海及深圳等地相继开设了国际采购据点(IPO)，通过与国内供应商的紧密合作，为戴尔全球工厂开辟出一条更加有效的供货途径。戴尔已经深深扎根于中国，成为带动中国信息技术产业发展的一支重要力量。 问题提出 ,、“零库存”是不是意味着没有库存,戴尔公司的“零库存”运行模式的精髓在哪里, ,、在企业里推行“零库存”运行模式需要什么条件,是不是所有的企业都适合“零库存”的管理模式, ,、在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，你怎么看待这个问题, 背景资料 资料一:戴尔公司发展史 ?1984 年迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司 ?1985 年推出首台自行设计的个人电脑-Turbo。Turbo 采用英特尔 8088 处理器，运算速度为 8MHz ?1987 年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司在英国设立办事处，开始拓展国际市场 ?1988 年戴尔公司正式上市，首次公开发行 350 万新股，每股作价 8.5 美元 ?1989 年推出首部戴尔笔记本电脑 ?1990 年在爱尔兰 Limerick 建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场 ?1992 年首次被财富杂志评为为全球五百强企业 ?1993 年成为全球五大计算机系统制造商之一在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场 ?1995 年最初售价 8.5 美元的戴尔股票在分拆前已升至 100 美元 ?1996 年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心开始通过网站.dell 销售戴尔计算机产品开始主攻网络服务器市场成为标准普尔 500 指数成分股之一 ?1997 年第 1000 万台戴尔电脑下线普通股在分拆前每股升至 1000 美元推出首台戴尔工作站系统网上营业额由年初的每天 100 万美元，跃升至逾 400万美元 ?1998 年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心推出 Power Vault 储存系统产品 ?1999 年在美国田纳西州那什维尔(Nashville Tenn)增设办事处，拓展美洲业务在巴西 Eldorado do Sul 开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务 ?2000 年网上营业额达到每天 5000 万美元按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首推出 PowerApp 应用服务器第一百万台戴尔 Power Edge 服务器下线 ?2001 年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一推出 Power Connect 网络交换机 ?2002 年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为 Topfer 制造中心以赞扬 MortTopfer 在 1994 年至 2002 年的任期内对戴尔和社会的贡献戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出 Axim X5 进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出 3100MP 投影仪进入投影仪市场戴尔售出第二百万台 PowerConnect 网络交换机美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商 ?2003 年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案 ?2004 年凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂 ?2005 年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕 ?2006 年戴尔历史上首次季度出货量突破 1000 万台系统(2006 财年第 4季度) 资料二:戴尔库存过量 1989 年，戴尔公司刚从资本市场获取了大量资金。迈克尔急于做大市场，于是动用巨资“购买能够买到的存储器，实施存储器囤积计划，以便谋求暴利和发展”。后来因市场发展变化，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，引发公司收益下降，受到华尔街资本界的质疑和批评。这对戴尔公司造成的压力 ，这迫使是难以估计的。由于这个事件的冲击，戴尔公司进行了“重大的省思” 。从这次教训，戴尔戴尔调整脚步，并且“重新发现存货管理的价值和重要性”公司演义出了“摈弃存货”的经营原则。 戴尔出?挚獯婀 康谋尘笆牵 境闪?4 年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金 3000 万美元。对于靠 1000 美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。假如戴尔当时把募集资金 3000 万美元的 30投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失 90，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720 万美元。这对一个成立刚 5 年的公司，打击可以说是很大的。这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。 迈克尔曾评价说:“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。对于原料价格很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。我们在 1989 年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从 256K 提升到 1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。” 戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。 资料三:戴尔 VS 四川长虹囤积事件 很多企业都犯过囤积上游材料的错误。并且在不同的年代里，人们总是在犯同样的错误。1989 年，戴尔囤积存储器遭受重大损失。1998 年，四川长虹犯囤积彩管的错误，也造成了重大的损失。 当时，四川长虹是中国家电企业第一品牌，从资本市场筹集数十亿元资金，又是中国彩电产能最大的企业。针对当时的彩电价格战，善打价格战的四川长虹打起小算盘，控制上游彩管资源，既可以消化大量的存货，又可以引发彩电市场价格回升，以稳固四川长虹的龙头老大地位。在 1998 年前后，通过精心策划，四川长虹发动了震惊中外的囤积彩管事件，花费的资金多达数十亿元人民币。这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。 1998 年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩 200 万台。四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，长虹拿出 10 个亿的 6 个月银行承兑，控制了 200 万只 21 英寸彩管。倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。行业之内无秘密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的 GDP，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。此外，由于长虹买下的彩管还留在彩管厂仓库里，受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积计划完全落空。媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了 300 万只彩管，实际情况却是，长虹花了购买 300 万只彩管的钱，事实上只得到了 82 万只彩管。本来，倪润峰把钱给了彩?艹 螅 ?挥邪巡使芾 厮拇 嘌舯静浚 皇墙 约旱牟使茉荽嬖诟鞑使艹 呛罄矗 鞲霾实绯曳追椎讲使艹扒阑酢保 使艹醯糜欣 赏迹 滞低档匕驯臼粲诔绲牟使苈袅恕,砻嫔希 缏?狭瞬使埽 导噬希 谐?系牟使芄?挥谐鱿纸粽拧,鹊匠绶?跏谐欢裕 僖 笠 刈约旱牟使苁保 坏玫搅?8 2万只。 雪上加霜的是，1999 年索尼推出纯平彩电，于是彩电企业都涌向纯平，产品结构一调整，大量的许可证导致大量的纯平管子又进来了，完全击溃了倪润峰此役的如意算盘。1998 年末的囤积彩管事件使长虹由过去规模化生产和配套零部件自产带来的成本优势变为成本劣势， 而 长虹 1998 年的毛利率为 27.25， 1999年却仅为 15.56。在此前一年，四川长虹获得的盈利高达 26 亿元，市场地位崇高。但其领导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策，最后以失败而告终。 四川长虹囤积彩管，比戴尔公司囤积存储器晚了 9 年时间，两者最后都是一夜间，由于市场出现了变化，造成了经营上的重大损失。 分析参考 ,、“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。 ,、零库存是一个完整的体系模式 零库存是一个完整的体系模式。戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。 戴尔的零库存优势是如何形成的呢主要的方式是:一是整合供应商工作做得好。戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货”的运作模式二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己.