绩效考核管理制度范本.docx

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绩效考核治理制度总名目第一章总那么 2 1.1绩效考核意义 2 那么 3 1.3绩效考核周期 4 1.4绩效考核适用对象 4 1.5绩效考核关系 5 第二章绩效考核内容 6 2.1季度绩效考核内容 6 2.2年度绩效考核内容 8 第三章绩效考核评分 9 3.1考核评分标准 9 3.2季度和年度考核总分值的处理方法 10 3.3考核等级评定中的注重事项 11 第四章绩效考核实施流程一三 4.1绩效考核实施的各时期一三 4.2季度考核结果使用一三 4.3年度考核结果使用 14 第五章绩效考核申诉一五 5.1申诉条件一五 5.2申诉形式一五 5.3申诉处理一五 5.4申诉相应一五第六章绩效考核文件使用与维持 16 6.1绩效考核文件维持 16 6.2绩效考核文件查阅权限 16 第七章附录 17 7.1考核手册修订 17 7.2考核指标调整 17 7.3考核手册解释 17 附件：一八附件一、季度考核表一八附件二、年度考核表 20 附件三、绩效考核汇总表 22 附件四、部门满足度调查表 23 附件五、部门满足度调查汇总表 25 附件六、子公司满足度调查表 26 附件七、子公司满足度调查汇总表 28 附件八、考核申诉表 29 附件九、考核评分标准表 30 附件十、能力考核评分讲明表 31 第一章总那么 1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的 ¨ 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量职职员作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客瞧的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和全然素养 ¨ 绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出革新措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核原那么： ¨ 公开的原那么：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ¨ 客瞧的原那么：用事实讲话，评价判定建立在事实的根底上 ¨ 沟通的原那么：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善 ¨ 时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比立突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩 1.2绩效考核原那么第三条绩效考核用途 ¨ 了解职员对组织的业绩奉献 ¨ 为职员的薪酬决策提供依据 ¨ 了解职员和部门对培训工作的需要 ¨ 为职员的晋升、落职、调职和离职提供依据 ¨ 为人力资源规划提供根底信息 1.3绩效考核周期第四条绩效考核时刻安排 ¨ 公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核 ¨ 季度考核一年开展四次，考核职员每季度的工作表现；考核实施时刻是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时刻是3月31日—4月一五日第二季度考核时刻是6月30日—7月一五日第三季度考核时刻是9月30日—10月一五日第四季度考核时刻是12月31日—第二年1月一五日 ¨ 年度考核一年开展一次，年度考核时刻是12月31日—第二年1月31日 1.4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式职员，但不适用于以下人员： ¨ 公司总裁 ¨ 股份公司总经理 ¨ 兼职、特约人员 ¨ 试用期职员 ¨ 公司临时工岗位 ¨ 季度考核期内累计不到岗超过1个月的职员不参与本季度考核 ¨ 年度考核期内累计不到岗超过3个月〔包括请假与其它各种缘故缺岗〕的职员不参与本年度考核 1.5绩效考核关系第六条绩效考核关系 ¨ 被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一般职员 ¨ 绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核者需要熟练把握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与相应，公正地完成考核工作 ¨ 考核结果审核者是考核者的直截了当上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述 ¨ 人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定 ¨ 总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容 2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容 ¨ 季度考核内容是〔〕，即要害业绩考核指标 ¨ 确定应以岗位职务讲明书为根底，具体了解该岗位工作内容并寻出要紧工作产出 ¨ 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标 ¨ 制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 ¨ 选择的原那么：一是对工作业绩产生重大碍事的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容第八条指标介绍指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的指标，为表达某总部的治理特点，季度工作评价、内部满足度作为通用的指标 ¨ 季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理〔或部门第一负责人〕及以上职员时使用，要紧考核该季度方案任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核职员提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括方案内容和方案完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及方案；直截了当上级参考季度工作总结报告进行评分 ¨ 内部满足度：内部满足度包括部门满足度和子公司满足度 1．部门满足度：部门满足度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他职员的意见对被评价部门进行评分；具体内容见?部门满足度调查表? 2．子公司满足度：子公司满足度要紧评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包括需求了解、解决咨询题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分 3．内部满足度评价对象：与子、分公司各部门没有直截了当的业务指导和治理关系的部门〔包括证券部、期货与对外贸易部、开展部、委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办〕，只评价部门满足度；对子公司对口部门有直线领导和治理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)那么评价部门满足度和子公司满足度，部门满足度和子公司满足度各占50%的权重 4．内部满足度统计：人力资源部收集总部各部门满足度评分和子公司满足度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满足度评分结果直截了当送交总经理，由其进行结果处理 ¨ 其它指标：除了季度工作评价和满足度调查外，其它的指标依据职位的具体工作而定第九条指标体系 ¨ 体系包括组成表和计算方法讲明表 ¨ 组成表：组成表的内容包括指标名称、指标讲明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，指标讲明是指指标的具体内容；权重是指每一项指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准 ¨ 计算方法讲明表：计算方法讲明表是对指标的细化，讲明对该指标进行评分的维度，内容包括评分工程、权重、得分和加权得分第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度考核平均成绩 ¨ 年度工作评价：年度工作评价考核年度方案完成情况。被考核职员提供年度工作总结，内容包括本年方案目标、方案完成情况、对上时期的工作总结、以及下时期的工作方案；直截了当上级依据职员总结报告进行评分 ¨ 季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的平均值 ¨ 能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核 ¨ 态度考核：工作态度是职员对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大碍事的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章绩效考核评分第十一条季度考核评分 ¨ 考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下： 1．出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益 2．优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标 3．良好，6分，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现：全然上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标 4．需革新，4分，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良碍事 5．不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良碍事 6．差，0分，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距特殊大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良碍事 ¨ 考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10和2、0时必须有具体的事例讲明第十二条年度考核评分 ¨ 年度工作评价：评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩30% ¨ 态度考核评分：评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩10% ¨ 能力考核评分：评分参照?能力考核评分讲明表?,该项权重占年度考核成绩10% ¨ 季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩50% 3.2季度和年度考核总分值的处理方法第十三条季度和年度考核总分—P值的计算方法 ¨ 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核等级划分：全体职员的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级 ¨ S代表卓越，对应的考核分值为7.50<P≤ ¨ A代表优秀，对应的考核分值为6.50<P≤ ¨ B代表良好，对应的考核分值为5.50<P≤6.50 ¨ C代表不合格，对应的考核分值为4.50<P≤ ¨ D代表不胜任，对应的考核分值为P≤ 对应的考核分值仅供参考，最终等级确实定需要依据强制分配比例把职员的考核得分进行排队划分第十五条等级强制分布 ¨ 考核结果为S级的职员的比例不得高于被考核职员总数的5%；考核结果为A级职员的比例不得高于被考核职员总数的10%；考核结果为C级职员的比例不得低于被考核职员总数的10%；考核结果为D级职员的比例不得低于被考核职员总数的5% ¨ 要是考核结果全然符合上述比例分布，那么按该考核结果执行 ¨ 要是职员考核得分整体偏高或偏低，那么全体职员的考核得分按上下顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级职员的比例不得高于被考核职员总数的5%；考核结果为A级职员的比例不得高于被考核职员总数的10%；考核结果为C级职员的比例不得低于被考核职员总数的10%；考核结果为D级职员的比例不得低于被考核职员总数的5% ¨ 在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺 ¨ 关于表现优秀但没有被评为S、A等的职员，能够由该职员直截了当上级向人力资源部提出申请，并提供事例证实，由总裁审批确定 ¨ 总裁有权依据实际情况对考核结果等级分配进行调整 3.3考核等级评定中的注重事项第十六条考核评分注重事项 ¨ 各级考核人在评分时应该合理客瞧，自觉操纵比例 ¨ 经人力资源部核实，关于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果落一个等级处理第十七条要害事件讲明 ¨ 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例讲明，并填写?要害事件讲明表?，与考核表一起提交人力资源部 ¨ 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例讲明，并填写?要害事件讲明表?，与考核表一起提交人力资源部第十八条当职员的考核等级为D时，该职员的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条当职员的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定第四章绩效考核实施流程第二十条整个绩效考核过程分为3个时期，构成完整的绩效治理循环。这三个时期是：方案沟通时期、方案实施时期、考核时期第二十一条方案沟通步骤 ¨ 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回忆 ¨ 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十二条方案实施时期 ¨ 被考核人按照本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标 ¨ 考核人依据工作方案，指导、监督、协调下属职员的工作进程，并记录重要的工作表现第二十三条考核时期分绩效评估、绩效审核和结果相应三个步骤 ¨ 绩效评估：考核人依据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分 ¨ 绩效被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议 ¨ 结果相应：人力资源部将审核后的结果相应给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效革新的方式和途径第二十四条季度考核结果判定职员次季度各月标准工资中浮动局部的发放比例 ¨ 季度绩效考核等级为S级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的一五0% ¨ 季度绩效考核等级为A级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的125% ¨ 季度绩效考核等级为B级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的100% ¨ 季度绩效考核等级为C级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的50% ¨ 季度绩效考核等级为D级的职员在次季度不发放标准工资的浮动局部 4.3年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做职员薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据 ¨ 年度绩效考核到达S级的职员发放年度奖金的一五0%,在本人所在职业开展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级 ¨ 年度绩效考核到达A级的职员发放年度奖金的125%,在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 ¨ 连续二年年度绩效考核到达B级的职员发放年度奖金的100%,在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 ¨ 年度绩效考核等级为C级的职员发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业开展等级落一级，并相应调整标准工资等级 ¨ 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的职员应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 ¨ 年度绩效考核等级为D级职员不发放年度奖金第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交职员调薪提案，总裁最终确定职员调薪名单第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后的工资级不通知财务部资料整理：仪器仪表商务网800 第五章绩效考核申诉 5.1申诉条件第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果感到不满足,有权在考核期间或考核结束10天内直截了当向人力资源部申诉第二十九条职员向人力资源部就考核咨询题提出申诉时需要填写?考核申诉表?，提交人力资源部；人力资源部负责将职员申诉统一记录备案，并将?考核申诉表?和申诉记录提交人力资源部经理第三十条申诉评审 ¨ 人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直截了当领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理第三十一条处分措施 ¨ 要是申诉事实成立，除对考核人落一个考核等级处格外，情节严峻的还将依据有关制度规定进行处理 5.4申诉相应 ¨ 人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果相应给申诉人第六章绩效考核文件使用与维持 6.1绩效考核文件维持第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一维持绩效考核文件查阅权限第三十三条考核结果BaoMi ¨ 季度绩效考核和年度绩效考核结果实行BaoMi制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者第三十四条为了到达存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关职员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字 ¨ 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 1．为了解下属职员历年绩效考核情况 2．在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员的绩效考核情况 ¨ 总裁、总经理有权查阅公司全体职员绩效考核文件 ¨ 总裁、总经理有权复印全体职员绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体职员绩效考核文件第七章附录 7.1考核手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行 7.2考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施第三十七条当因组织结构调整、职职员作内容变更等缘故，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部依据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释附件：附件一、季度考核表编号年季度某公司职员考核用表部门岗位姓名权重(100%) 加权得分 1 内容权重(100%) 得分合计 2 合计 3 合计 4 合计 5 合计总计考核人签名考核等级人力资源部意见要害事件讲明表 1.评分为10的考核工程的事例讲明 2.评分为2、0的考核工程的事例讲明考核者对被考核者的工作革新建议附件二、年度考核表编号年某公司职员年度考核表部门岗位姓名考核工程权重(100%) 加权得分考核内容权重(100%) 得分年度工作评价 30 能力 10 合计　态度 10 合计　季度考核平均成绩(人力资源部填写) 50 总计考核人签名人力资源部意见要害事件讲明表 1.评分为10的考核工程的事例讲明 2.评分为2、0的考核工程的事例讲明考核者对被考核者的工作革新建议附件三、绩效考核汇总表年某公司职员绩效考核汇总表部门岗位姓名各季度考核成绩季度成绩平均年度考核得分年度考核等级一二三四成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级附件四、部门满足度调查表某公司部门满足度评价表评价部门被评价部门评价时刻评价工程得分 1 对公司内部各部门效劳与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作革新与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从公司整体利益动身处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理要害事件讲明表 1.评分为10的评价工程的事例讲明 2.评分为2、0的评价工程的事例讲明评价者对被评价者的工作革新建议附件五、部门满足度调查汇总表某公司部门满足度调查汇总表评价部门被评价部门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部委审计部监察室技术中心开展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部委审计部监察室技术中心开展部企划部证券部期货部总经办满足度得分附件六、子公司满足度调查表编号年某公司子公司满足度调查表评价公司评价部门被评价部门工程内容权重(100%) 得分需求了解积极主动了解子公司工作上的需求 10 工作指导及时性 10 内容适用、权威有效性 10 合计解决咨询题解决咨询题有效率 10 解决方案合理有效 10 合计信息沟通主动、及时 20 人才培养注重子公司人员的知识技能的提高 10 工作态度和方法态度积极，方法有效 20 总计 100 备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理要害事件讲明表 1.评分为10的评价工程的事例讲明 2.评分为2、0的评价工程的事例讲明评价者对被评价者的工作革新建议附件七、子公司满足度调查汇总表某公司子公司满足度调查汇总表子公司名称被评价部门原料部生产部品管部市场部人力资源部办公室财务部技术中心满足度得分附件八、考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉工程申诉内容事例证实申诉工程1 申诉工程2 申诉工程3 人力资源部意见跨级领导意见附件九、考核评分标准表分值 ¨评分标准 10 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益 8 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标 6 良好，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现：全然上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标 4 需革新，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良碍事 2 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良碍事 0 差，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距特殊大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10和2、0时必须有具体的事例讲明，并填写要害事件讲明表附件十、能力考核评分讲明表人际交往能力关系建立 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系团队合作 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能与他人特殊好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有碍事能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发扬各自的优势，维持良好的团队工作气氛解决矛盾 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 碰到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，碍事工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面碍事巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不太体贴他人，对他人的需求毫无感受有时能体贴他人，体会人的苦衷能体贴他人，体谅他人，领会他人的请求，有时体贴想方法解决对他人较体贴，轻易感知不人的方式，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行碍事力团队发展 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，碍事工作能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标讲服力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法讲服不人，或咄咄逼人，或隐躲退让讲服不人比立困难能讲服下级、同事、上级同意某一瞧法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比立轻易的讲服不人同意某一瞧法与意见低目标高应变能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 待人处世刻板，习惯性差对公司的变化或角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世较灵活，能够依据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世特殊灵活，善于审时度势，特殊轻易习惯岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化特殊快习惯环境，取得主动影响能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对他人几乎无碍事力或完全操纵利用他人有时能碍事他人能以自己积极的言行带着大伙儿努力工作能积极碍事他人的思维方式和开展方向领导能力评估 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对下属的工作无相应和培训不能特殊好的利用相应和培训的手段能够依据实际情况，通过培训和相应体贴他人成长和开展善于了解下属需要，通过一对一的相应和培训以体贴他人成长和开展授权 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作要紧靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发扬作用，无革新措施，职员积极性不高有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作低目标高建立期瞧 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法给职员建立期瞧能够给下属订立工作标准和分配任务能够与职员沟通，给下属订立明确的期瞧目标和标准善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期瞧责任管理 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时相应和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 模糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不注重倾听，经常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注重倾听，力求明白能够特殊好的倾听不人的倾述，特殊快明白倾述人的方式和要求书面沟通 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图几乎不需修改补充，比立正确的表达意见表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判定和决策能力战略思考 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对公司的今后不太体贴，也不注重工作上可能出现的时机和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注重公司的前景和对策等咨询题能够依据现状，了解组织面临的挑战和时机能透过现象瞧实质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标创新能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨守成规安步就班，特殊少提出新方式、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新方式、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新方式、新措施，善于学习，注重隐躲风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解决咨询题的能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 碰到咨询题，束手无策发生咨询题，能够往想解决方法，但有时抓不注要害咨询题发生后，能够分辨要害咨询题，寻到解决方法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确要害咨询题、、寻到解决方法推断评估能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对日常工作经常判定失误，延误工作进程对事物有大概的判定和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判定和评估对所做决策有良好的权衡和判定评估决策能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但特殊少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当方案和执行能力准确性 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作无方案，随意，常出过失能大致按方案执行，不太注重细节，偶有过失发生能按照方案执行，比立注重细节，偶有过失发生并能迅速改正能够按照方案严格执行，并确保在每个细节上减少过失效率 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不

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