第二章-战略分析教学教材.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二章 战略分析,知识点结构图,2,第一节企业外部环境分析,宏观环境分析,产业环境分析,竞争环境分析,市场需求分析,一、,宏观环境分析,PEST,分析,(一)政治法律,5,(一)政治法律,6,(二)经济,7,(三)社会文化,8,(四)技术,9,练习,【例题,1,多选题】（,2010,年）甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在,PEST,分析中应当考虑的有（）。,A.,甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略,B.,乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策,C.,甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务,D.,乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去,10,年增长了,300,倍,【例题,2,单选题】（,2011,年）商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”,。,从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（）。,A.,人口因素,B.,价值观,C.,生活方式变化,D.,消费心理,10,二、产业环境分析,产品生命周期,（,Industrial Life-cycle,）,波特的五力模型,（,Porter,s Five-Forces Model,）,成功关键因素分析,11,（一）产品生命周期,12,1,、,导入期,【产品技术特点】：,产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。,【销量】,：,产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品,【成本】,：,为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。,【利润】,：,产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小。,【竞争】,：,只有很少的竞争对手。,【经营风险】,：,非常高。,【战略目标】,：,扩大市场份额，争取成为“领头羊”。,【主要战略路径】,：,投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。,13,2,、,成长期,【产品技术特点】：,各家产品在技术和性能方面有较大差异。,【销量】：,产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。,【成本】：,广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。,【利润】：,产品价格最高，单位产品净利润也最高。,【竞争】：,市场扩大，竞争加剧。,【经营风险】：,仍然维持在较高水平，但有所下降。,【战略目标】：,争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。,【主要战略路径】：,市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。,14,3,、成熟,期,【产品技术特点】：,产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。,【销量】：,新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。,【成本】,：生产稳定，局部生产能力过剩。,【利润】,：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。,【竞争】,：竞争者之间出现价格竞争。,【经营风险】,：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。,【战略目标】,：在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。,【主要战略路径】,：提高效率，降低成本。,15,4,、衰退,期,【产品技术特点】：,各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。,【销量】：,客户对性价比要求很高。,【成本】：,产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。,【竞争】：,有些竞争者先于产品退出市场。,【利润】：,产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。,【经营风险】：,进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。,【战略目标】：,首先是防御，获取最后的现金流。,【战略途径】：,控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。,16,生命周期四阶段主要特征横向比较,导入期,成长期,成熟期,衰退期,产品特征,不成熟,差异化,标准化,差别小,销量,小，增长慢,销售群扩大,稳定，基本饱和,下降,竞争,企业数量少,竞争加剧,价格竞争（最激烈）,有些竞争者先于产品退出市场,利润,净利润较低,净利润最高,毛利率和净利润率都下降，利润空间适中,产品的价格、毛利都很低,经营风险,非常高,高,中,低,17,（二）波特五力模型 分析产业竞争格局,18,1,、,潜在进入者的进入威胁,如果有,10%,的利润，资本就保证到处被使用；有,20%,的利润，资本就活跃起来；有,50%,的利润，资本就铤而走险；为了,100%,的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有,300%,的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险,。,马克思 资本论,潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：,第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；,第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差,。,19,进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍。,1,、,潜在进入者的进入威胁,决定进入壁垒高度的主要因素,结构性障碍,规模经济（,Economies of scale）,现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）,现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）,行为性障碍（,or战,略性障碍）,限制进入定价（降低价格）,进入对方领域,围魏救赵,20,2、替代品的威胁,产品替代有两类：,直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。,（苹果计算机代替,联想,计算机）,间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。,（人工合成纤维取代天然布料）,老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能价格比（价值,=,功能成本）的比较。,替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况,21,3、供应者、购买者讨价还价的能力,买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小,购,买者集中度高，业务量大，议价能力强,供,应者集中度高，议价能力强,产品差异化程度与资产专用性程度,供,应者的产品存在着差别化，议价能力强,供,应者的产品是标准化产品，或者没有差别,，议,价能力弱,供,应者的产品高度专用化，议价能力强,纵向一体化程度,如,果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位,当,供应者表现出前向一体化的现实威胁，会提高其讨价还价能力,信息掌握的程度,当,购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置,如,果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件,22,5、产业内现有企业的竞争,产业内现有企业的竞争影响因素,产业内有众多的或势均力敌的竞争对手,产业发展缓慢,顾客认为所有的商品都是同质的,产业中存在过剩的生产能力,产业进入障碍低而退出障碍高,23,（三）成功关键因素分析,成功关键因素（,KSF,：,Key Success Factor,）：,是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。,确认产业的关键成功因素必须考虑：,（,1,）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？,（,2,）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？,（,3,）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,24,练习,【例题,4,多选题】（,2012,年）根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（）。,A.,购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品,B.,市场上的替代产品多,C.,购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解,D.,购买商对于产品的供应时间要求迫切,【例题,5,多选题】（,2010,年）按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（）。,A.,进入航空业需要大量的资本投入,B.,航空产业的行业增长率开始处于下降趋势,C.,由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低,D.,由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低,25,【例题6单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一产业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产业已进入生命周期的（）。A.导入期阶段 B.成长期阶段 C.成熟期阶段 D.衰退期阶段,26,三、竞争环境分析,竞争对手分析,产业内的战略群组,27,（一）竞争对手分析,28,（二）产业内的战略群组,战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。,29,1.战略群组的特征,（,1,）产品（或服务）差异化（多样化）程度；,（,2,）各地区交叉的程度；,（,3,）细分市场的数目；,（,4,）所使用的分销渠道；,（,5,）品牌的数量；,（,6,）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）；,（,7,）纵向一体化程度；,（,8,）产品的服务质量；,（,9,）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；,（,10,）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；,（,11,）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；,（,12,）能力的利用率；,（,13,）价格水平；,（,14,）装备水平；,（,15,）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；,（,16,）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；,（,17,）组织的规模。,30,2.战略群组分析,有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。,有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。,有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。,利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。,31,四、市场需求分析,（一）市场需求的决定因素,32,（二）消费者分析,1.,消费细分（,Segmentation,）,（,1,）市场细分 消费者市场细分,地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。,（,2,）产业市场细分 生产商市场和中间商市场,细分产业市场的变量，有一些与消费者市场细分变量相同，如追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购买准备阶使用者对产品的态度等。此外，细分产业市场的常用变量还有最终用户、顾客规模等。,2.,消费动机：,动机引发行为。,3.,消费者未满足的需求：,对企业意味着机会和竞争威胁。,（引导需求,+,创造需求）,33,练习,【例题,7,单选题】（,2012,年）甲企业生产中档电动自行车。在以下,4,类企业中，甲企业的直接主要竞争对手是（）。,A.,生产高档电动自行车的企业,B.,属于同一战略群组的电动自行车生产企业,C.,生产低档电动自行车的企业,D.,属于同一战略群组的环保车生产企业,【例题,8,多选题】（,2011,年修改）某笔记本电脑生产企业正在大力宣传其新推出的某系列笔记本电脑。该系列笔记本电脑不但具有多种可以选择的外壳颜色，而且具有突出的影音、游戏功能配置，其主要目的是满足追求时尚和个性化的年轻人的需要。根据上述情况可以判断，该笔记本电脑生产企业营销该系列笔记本电脑时重点考虑的市场细分基础包括（）。,A.,人口细分,B.,应用细分,C.,价值细分,D.,心理细分,34,第二节企业内部环境分析,企业资源与能力分析,价值链分析,业务组合分析,35,一、企业资源与能力分析,（一）企业资源分析,企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。,36,1.企业资源的主要类型,有形资源,Tangible resources,是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源,物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源,财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等,资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值,具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势,无形资源,IntangibleResources,是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等,技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点,资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源,无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源,人力资源,组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。,37,2.决定竞争优势的企业资源判断标准,（,1,）资源的稀缺性。,（,2,）资源的不可模仿性。,物理上独特的资源。,具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。,具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。,具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。,（,3,）资源的不可替代性。,（,4,）资源的持久性。,38,（二）企业能力,1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。,2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。,39,（三）企业的核心能力,所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。,1.,核心能力的辨别,根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：,（,1,）它对顾客是否有价值？,（,2,）它对企业竞争对手相比是否有优势？,（,3,）它是否很难被模仿或复制？,辨识方法,：,（1,）功能分析（,2,）资源分析（,3,）过程系统分析,40,2.核心能力的评价,（,1,）评价的基础与方法,企业的自我评价。,产业内部比较。,基准分析。,成本驱动力和作业成本法。,收集竞争对手的信息。,（,2,）基准分析,即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。,41,3.企业核心能力与成功关键因素,成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。,42,练习,【例题,9,多选题】（,2011,年修改）甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中，属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有（）。,A.,自动化生产线,B.,独特的企业文化,C.,协调、配置各种资源的技能,D.,作为商业秘密保管的食品配方,【例题,10,多选题】（,2010,年修改）下列关于企业资源的表述中，正确的有（）。,A.,企业文化和组织经验属于企业的人力资源,B.,员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的无形资源,C.,企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代,D.,企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值,43,【例题,11,单选题】（,2011,年）甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（,1,）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（,2,）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（,3,）拥有省内水平最高的风电工程师；（,4,）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争力的资源是（）。,A.,先进的风力发电设备,B.,正在享受的税收优惠政策,C.,地理位置和风力资源,D.,拥有省内水平最高的风电工程师,44,二、价值链分析,波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,45,五种基本活动的内容,名称,解释,具体活动形式,（,1）内部后勤（进货物流、Inbound Logistics）,与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动,原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等,（,2）生产经营（Operations）,将投入转化为最终产品的活动,机加工、装配、包装、设备维修、检测等,（,3）外部后勤（出货物流、Outbound Logistics）,与产品的库存、分送给购买者有关的活动,最终产品的入库、接受订单、送货等,（,4）市场销售（Marketing）,与促进和引导购买者购买企业产品的活动,广告、定价、销售渠道等,（,5）服务（Service）,与保持和提高产品价值有关的活动,培训、修理、零部件的供应和产品的调试等,46,四种支持活动的内容,名称,解释,具体活动形式,（,1）基础,设施,企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动,企业高层管理人员,（,2）采购管,理,采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身,采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理,（,3）人力资源管,理,是指企业对职工的管理,企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动,（,4）技术开,发,可以改进企业产品和工序的一系列技术活动,广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术,47,练习,【例题12多选题】（2010年）按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助（支持）活动的有（）。A.新华书店提供网络在线销售服务B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品C.快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产和研究,48,三、业务组合分析,（一）波士顿矩阵,波士顿矩阵（,BCG Matrix,），又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。,49,业务类型,指标特征,现金流量,对策,组织要求,明星,【市场占有率】高,【市场增长率】,高,是企业资源的主要消费者，需要大量的投资,在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位,管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责,问题,【市场占有率】,低,【市场增长率】,高,通常处于最差的现金流量状态,采取选择性投资战略,对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中,最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责,现金牛,【市场占有率】,高,【市场增长率】,低,本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展,采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度,适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物,瘦狗,【市场占有率】,低,【市场增长率】,低,可获利润很低，不能成为企业资金的来源,采用撤退战略：,首先撤退：（区分不同情况）其次是将剩余资源向其他产品转移 最后，整顿产品系列,最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理,50,波士顿矩阵的运用,对策,含义,适用情况,（,1）发展,以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益,“问题”类业务成为“明星”类业务,（,2）保持,投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率,较大的“现金牛”,（,3）收割,主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入,处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务,（,4）放弃,目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务,无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务,51,练习,【例题13单选题】（2009年）根据波士顿矩阵理论，当某企业的所有产品均处于高市场增长率时，下列各项关于该企业产品所属类别的判断中，正确的是（）。A.明星产品和金牛产品B.明星产品和问号产品C.瘦狗产品和金牛产品D.金牛产品和问号产品,52,（二）通用矩阵：（GE矩阵）,处于左上方三个方格的业务,最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源,处于右下方三个方格的业务,一般就采取停止、转移、撤退战略,处于对角线三个方格的业务,应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向,53,【例题14单选题】根据通用矩阵理论，当某企业的特定业务竞争地位比较强，产业吸引力处于中等时，应该采取的对策是（）。A.增长与发展战略 B.停止C.转移 D.维持,54,14、正确答案A答案解析竞争地位比较强，产业吸引力处于中等时是处于左上方三个方格的业务，最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源。,55,第三节,SWOT,分析,一、,SWOT,分析原理,SWOT,分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。,SWOT,分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。,56,二、,SWOT,分析的应用,57,练习,【例题15多选题】对于一个烟草企业来讲，下列因素代表该企业机会的有（）。A.邻国吸烟人数呈上升态势 B.该企业改进技术，降低了生产成本C.公共场合禁止吸烟 D.烟叶大丰收，市场价格下降,58,59,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,