团队建设与管理备课讲稿.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队建设,与团队管理,梁 良,破冰讨论,在团队建设中，您认为,哪一个管理要素对管理者来说是最为重要的？,-,计划,?,-,组织,?,-,执行,?,-,监控,?,-,协调,?,-,其他,?,首先和最重要的是,:,团队和团队建设的意识！,团队的概念,是由,员工和管理者,组成的一个,共同体,，他们合理利用,每一个,成员的知识和技能,协同工作,，解决问题，达到共同的,目标,为什么团队如此重要？,企业面对外部的竞争加剧,新一代管理要求的差异,共同的价值观和愿景,业绩提升,自我实现,为什么需要团队建设？,归属,安全,自尊,地位,社会认可,价值感,1,、个人,一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮,成功,20%,靠自己，,80%,靠别人,成功的目的,幸福需要合作,2,、企业,顾客需要完整的服务,要求企业沿供应链与相关部门间的精诚合作,顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品,/,服务,要求企业的每个人、每个部门不但表现卓越，,而且人与人、部门与部门间要精诚合作,成功需要团队合作,团队建设的核心理念,1,、最重要的的资源是人、是人力资本，员工是团队最宝贵的资源；,2,、管理就是协助各级管理人员全方位管理一线员工和充分开发人力资源；,3,、团队管理必须重视员工与团队的共同利益，注重“双赢”和双向沟通和交流，建立信任；,4,、团队管理的核心是要吸引人才，稳定人才，发展人才。,构成团队的5,P,要素,目标（,purpose）,人员（,people）,定位（,place）,权限（,power）,计划（,plan）,创造业绩,信任,技能,个人成长,解决问题,责任感,团队领袖,团队的,7,因素,一群人,(,形成期,),集权团体,(,磨合期,),高效团队,(,整合期,),1.,单打独斗,1.,以领袖为中心,1.,以目标为中心,2,无共同目标,2,有共同目标,2.,有理想,3.,角色不清,3,责权明确,3.,互相支援,4,缺乏沟通,4,部分沟通,4,充分沟通,5,迟疑不决,5,被动,5,主动,6,抗拒改变,6,接受改变,6,寻求改变,7,个人英雄,7,群体英雄,7,人人是英雄,团队的发展,少量成员,2-25,人,技能互补,技术和功能方面特长互补,解决问题和决策技能互补,人际交往和人际沟通互补,共同目标,做出承诺,各个成员有自己的绩效指标,管理层通过公司绩效定义权限的界限和范围来为团队指明方向。,一个共同目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和,团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标,具体的绩效目标有助于团队不断进步,共同方法,成员间的社会契约与他们的目的相关联，并指导他们一起工作,团队目的与目标不断调整,彼此负责,在实现团队目的过程中，团队成员逐步形成默契的配合,有良好的层级结构，彼此之间汇报关系明确，不越级越权,彼此承诺和信任,团队的特征,凝聚力,高效,团队,行动力,组织力,目标、愿景、共识,协调关系,调和差异,促进合作,流程、标准、,专业,高效能团队三要素,高效能团队的特征,团队成员,相互认同,；,团队成员具有,共同的目标,；,团队成员接受,共同的领导,；,团队成员,成败与共,；,团队成员,通力合作,；,团队成员,各司其职,；,团队能进行有,效的决策,；,团队由多种类型的,人员组成,。,1,）创造者,革新者：产生创新思想；,2,）探索者,倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；,3,）评价者,开发者：分析决策方案；,4,）推动者,组织者：提供结构组织；,5,）总结者,生产者：提供指导并坚持到底；,6,）控制者,核查者：检查具体细节；,7,）支持者,维护者：处理外部冲突和矛盾；,8,）汇报者,建议者：寻求全面的信息；,9）联络者沟通者：合作与综合信息交流。,团队成员的九种角色,卓越的执行力团队,单独,任何,人都不可,能完成取,经的任务,每个人都有,特长,；也都有各自的,缺陷,高效团队管理,团队管理者的定义,能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。,鼓舞士气，指引大家展望未来。,管理者的标志是什么？,管理者的职责是什么？,你的管理风格是怎样？,你喜欢什么样的领导？,你对下属了解有多少？,你经常与下属沟通吗？,你能记住几个员工的生日？,你经常定期向上级汇报工作吗？,你是否是一个优秀的团队管理者？,团队管理风格,一个团队其成员积极性的发挥取决于,团队管理的风格,团队管理风格有六个衡量尺度：,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理者鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理者评价员工时认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解团队使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度,团队的成功与否取决于管理的风格,强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想速进型：以他人为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,管理风格,管理模式与沟通：,命令型、指导型、扶持型、委托型,高,低,低,高,扶持型,指导型,命令型,委托型,对下属管制的程度,与下属的沟通程度,管理风格和管理方式,权力,关系,专制的,命令式,温和的,命令式,协商式,参与式,信任,程度,对下属没有信任，没有信心,具有主仆之间的信赖关系,上下级之间有一定的但不完全的信任,领导与下属之间完全信任,交往,情况,交往很少或是在不信任中进行,交往在上级指令、下级服从中进行,适度交往并在相当信任的条件下进行,彼此之间的交往是深入的友善的,沟通,程度,上下级之间没有沟通,上下级之间有一定的沟通,上下级之间正常沟通,上下级之间、左右之间完全沟通,管理案例分析（,1,）,案例一,你的一名女员工工作热情、工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心，不必予以密切监督。最近你给她分配了一项新工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但是，她的工作表现和工作结果却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时间，你怎么办？,管理案例分析（,2,）,案例二：,你刚刚晋升为部门经理，在你被提升之前，业务平稳发展，但你上任后，现在工作效率和结果明显下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的下属不但不配合，反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何如何的好。你怎么办？,1,、完成任务,制定目标,安排议事日程,组织资源、分享资源,检测评估进展,解决问题,指导、委派、领导和辅导,2,、建设团队,建立价值观,设定标准,树立榜样,寻求意见、建议,处理冲突,与下属经常沟通政策变化,表扬团队,团队管理者的基本职责,3,、,培养人才梯队,随时随地培养下属,创造明星,分担责任,照顾下属,严格要求,4,、辅导成长,维护自尊、善于激励,设定目标、标准,给予特别的详细的工作效绩反馈,-,正面的和反面的,注重行为方面的个别辅导,提高职业技能,讨论志向,团队管理者的基本职责,课堂游戏,要求：,按照指定的方式进行（写小条）,凡是出错和违规的人，都要受罚！,形式：,用无声的办法,按照生日的月和日围成一个圆圈,情景管理技术,1,、指导做什么，什么时候做，如何做，为什么做，在哪里做。,2,、辅导做什么，如何做，为什么做，但同时询问雇员的想法。,3,、询问下属他们对于如何完成工作的想法，支持鼓励他们的思路。,4,、不详细告诉他们如何做，而大胆授权委派他们工作,“,ABC,管理模式”,A-,行动前,激活,职责分明、设定计划和目标、细述准则、给予,培训,B-,行动过程中监督,报告反馈、收集分享信息、明确最后期限、,避免错误发生,C-,行动后,总结,及时表扬、及时惩罚、迅速,反应,1,、角色分工清晰灵活。,2,、掌握情绪、保持稳定。,3,、让你的员工明白为什么他们要干正在干的事情。,4,、尊重你的每一个员工。,5,、信任每一个员工。,6,、辅导与发展员工成为高手。,教练守则（,1,）,1.,帮助员工发现自己的优点,2.,给员工激励，让他学会自我激励,3.,创造机会发掘员工的潜力,5.,培养员工责任感和目标意识,6.,员工沒学会，是因为我沒有教好,教练守则（,2,）,第一阶段,学习准备,1,、告訴他学习目标,2,、考察他对这工作认识的程度,3,、造成使他乐于学习的气氛,4,、提供作业标准书及指导手冊,5,、使他进入正确的学习位置,第二阶段,传授工作,1,、将主要的步骤一步一步讲给他听、写给他、做给他看，强调要点,2,、清楚地、完整地，耐心地教导,3,、不要超过他的理解力,教练工作指导方法,第三阶段,试做,1,、请他试作改正错误,2,、请他一面试作，一面说出主要步骤,3,、再请他做一遍，同時说出要点,4,、教到确实了解为止,第四阶段,考验成效,1,、请他开始工作,2,、指定协助他的人,3,、常常检查,4,、鼓励发问,5,、逐渐減少指导,教练工作指导方法四阶段,案例介绍：,雷尼尔效应,美国西雅图的华盛顿大学准备在华盛顿湖畔修建一座体育馆，引起了教授们的反对。原因是体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。校方于是取消了这项计划。原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低,20%,左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一,雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山,海伦火山。,美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。,他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们称为,雷尼尔效应,。,企业有一个成功的飞跃！,员工有一个美好的未来！,谨记：成功从团队建设开始,衷心祝愿大家,