管经13-竞争战略..复习过程.ppt

,主讲：毛孟凯,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,主讲：毛孟凯,*,管经13-竞争战略.,一、波特的五力模型,迈克波特认为，决定持续性盈利能力可能性的五种力量是：,替代产品或服务的威胁,潜在进入者的进入威胁,买主的力量,供应商的力量,行业的竞争强度,主讲：毛孟凯,波特的五力战略模型,持续存在的,行业利润率,替代品,品牌替代品和通用,替代品,功能相关产品的的,价值-价格差距,网络效应,替代产品或,服务的威胁,潜在进入者,竞争强度,买主的力量,供应商的力量,高额的资本成本,规模经济,绝对的成本优势,顾客高额的转换成本（忠诚度),缺少分销渠道,客观的产品差异,公共政策限制,买主的集中程度或采购量,过高/过低的行业生产能力,买主的均质性,潜在的后向一体化,外部选择方案,网络效应,行业标准,行业集中程度,策略性重点（非价格竞争会降低竞争的激烈程度）,转换成本,退出壁垒,成本的固定性或脆弱性,行业增长率,行动和反映的调整速度,独特的供应商,潜在供应商的数量,供应短缺/剩余,垂直要求契约,潜在的前向一体化,供应商的,议价能力,行业的竞,争程度,新进入者,的威胁,买主的议,价能力,主讲：毛孟凯,要在多种经营活动中获得盈利的关键在于：,设计一种战略来,减少替代品的威胁、削弱买主和卖主的议价力量和提高进入壁垒！,主讲：毛孟凯,二、竞争战略的制定,市场的激烈竞争要求企业保持和提高竞争力。,竞争战略分析提供了一个理论框架，用于事前思考对厂商经营模式的威胁、新的经营机会以及厂商的资源、能力与核心专长的未来结构。,主讲：毛孟凯,战略思考过程,先决性信息,1.顾客,2.竞争者,3.市场条件,4.资本筹措,5.资本可得性,6.社会-政治约束,经营模型的组成部分,战略决策,1.产品,2.价格,3.营销计划,4.供应链,5.分销渠道,6.预计流向出借人和产权所有者的现金流量,1.目标市场,2.价值定位,3.价值链中的作用,4.收益来源,5.界定毛利,6.网络价值,7.必要投资,8.竞争战略,主讲：毛孟凯,竞争战略的本质包括三个方面：基于资源的能力、经营过程和适应性的革新。,首先，竞争战略要分析厂商怎样才能获取诸如专利或分销渠道等,关键资源,；,其次，基于竞争战略的经营过程应该是,难以模仿,的，并能为目标顾客创造独特的价值。,最后，竞争战略为,厂商通过变革来保持盈利能力提供了一张路线图,。随着一个行业的兴起、发展与演变，以至进入到其他产品领域（比如相机、计算机和移动电话），厂商一定要事先预计到这些变化，并做出计划如何保持自己在行业中的位置以及如何最终把业务转向新的行业。,如IBM公司在20C70年代曾经是大型计算机的主要租赁公司，它经历过两次自我转变：NO1是在80年代成为个人电脑的制造商；NO2是在90年代成为系统解决方案的提供者。,而诸如施乐或柯达等公司却逐渐被迫退出原有的战略竞争位置。,主讲：毛孟凯,三、竞争战略类型,（一）成本领先战略,（二）差异化战略,（三）集中战略,（四）信息技术战略,（五）一体化战略,（六）同行合谋或卡特尔战略,（七）网络化战略,主讲：毛孟凯,（一）成本领先战略,对于,进入障碍：,具备杀价能力以阻止潜在对手的进入,对于,买主的力量：,具备向大买家出更低价格的能力,对于,供应商的力量：,更好的抑制大卖家的侃价能力,对于,替代品的威胁：,能够利用低价抵御替代品,对于,行业内对手的竞争：,能更好地进行价格竞争,主讲：毛孟凯,（二）差异化战略,对于,进入障碍：,培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心,对于,买主的力量：,因选择范围小而削弱了大买家的谈判能力,对于,供应商的力量：,更好地将供方的涨价转嫁给顾客方,对于,替代品的威胁：,顾客习惯于一种独特的产品或服务，因而降低了替代品的威胁,对于,行业内对手的竞争：,品牌忠诚度能使顾客不理财你的竞争对手,主讲：毛孟凯,差异化战略类型,产品差异化形式很多，大致分为三类：,(1)技术创新：提高产品质量、增加新的功能、开发新的更新换代的产品等。比如等离子彩电、游戏DVD等。(客观差异),(2)广告和各种促销活动：史玉柱的脑白金(主观差异)，所谓“造名”。,(3)服务竞争：比如完善的售后服务系统。IBM等的全球联保体系,主讲：毛孟凯,（三）集中（专业化）战略,对于,进入障碍：,通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入,对于,买主的力量：,因为没有选择范围，使大买家丧失谈判能力,对于,供应商的力量：,集中差异化能更好地将供方的涨价转嫁出去,对于,替代品的威胁：,特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁,对于,行业内对手的竞争：,竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求,主讲：毛孟凯,（四）信息技术战略,信息技术战略能迅速掌握市场需求，适应市场变化，满足人们个性化需求，有效减少库存，降低成本。,对于,进入障碍：,没有市场足够大的市场空隙,对于,买主的力量：,满足个性化需求，能接受高价，而且难以形成大买家,对于,供应商的力量：,能更好地将供方的涨价转嫁出去,对于,替代品的威胁：,对于,行业内对手的竞争：,主讲：毛孟凯,（五）一体化战略,Scott Masten(1984)研究了航空工业企业对零部件购买和生产的研究显示：,1.,既不复杂也不专门化,的部件，基本从市场购买，内部生产的概率小于0.01。因为正常的市场途径使他们可以通过竞争和竞标从最低的生产者那里获得尽可能便宜的部件。,2.,复杂但不专门化,的部件，内部生产的概率是0.02。这种部件和供应商签订合同并指定复杂部件的必要特点还是可行的。,3.,高度专门化但是并不复杂,的部件，内部生产的概率为0.31。尽管这些部件不涉及和其他部件的高度相互依赖，但是往往会受制于垄断供应商的威胁。,4.,既复杂又专门化,的部件，内部生产的概率达0.92。原因在于：不仅生产者会缺乏竞争对手而拥有很大的垄断权力，而且高度复杂的部件必须与其他部件配合的特点增加了生产者的筹码。,主讲：毛孟凯,一个例子：通用和费沙车身公司,1920年左右，汽车产业渐渐从敞开的木制车身过渡到由昂贵的特制发动机驱动的封闭金属车身。,通用公司认识到车身的重要性，就寻求和最重要的车身生产商费沙车身公司（Fisher Boby）通过互惠的合约建立长期稳定的关系（Klein,Crawford&Alchian，1978）,开始时，费沙公司不乐意和通用公司建立长期关系。,因为它必须在昂贵的发动机上进行一大笔投资，而一旦通用公司又选择了另一家车身生产商，或者自己生产车身，这笔投资就变得毫无价值了；即使是通用压低车身价格，费沙也无力反击。,所以，费沙希望订立合约，要求通用在一个很长的时期内必须从费沙购买他所需的所有车身。,但是，这样的协议条款在降低费沙对通用依赖性的同时，却反过来增加了通用对费沙的依赖性，使费沙可以提高车身价格。,因此，协议以“成本附加”的方式把费沙供应给通用的车身价格固定了下来。价格等于成本再附加17.6%，其中成本不包括投入资金的利息。,主讲：毛孟凯,1919年合约签订之后，由于购车人需求上升，封闭的金属车身大为盛行，渐成主流。而费沙是这一技术方面公认的领先者，这一出人意料的情况大大改善了费沙的地位。,另一方面，通用发现费沙没有激励去降低除资金投入之外的成本；由于资金成本没有计入成本，费沙也缺乏激励去增加投资。,结果，通用宣称费沙不仅成本尚可降低，而且还有很大投资机会；而费沙则宣称它已濒临破产。在产品质量上，通用宣称：自从1919年长期协议签订后，费沙的产品质量越来越差；而费沙宣称，在给定的可用投入和大为提高产出要求下，它已尽力而为。,于是，通用要求费沙把厂址迁到通用的工厂附近，理由是提高效率。但是费沙拒绝搬迁。,“到了1924年，通用终于无法忍受同费沙的合约关系，开始就收购费沙还持有的股票进行谈判，终于在1926年达成最后的合并协议。”（Klein et al.,1978,p.310）,主讲：毛孟凯,（六）同行合谋或卡特尔战略,1,、概念,：,卡特尔是在寡头市场上企业通过明确的、公开的协议而形成的联合体（联盟）。如欧佩克、德贝尔。,OPEC,是,1960,年,9,月由,5,个石油输出国伊朗、伊拉克、科威特、沙特和委内瑞拉设立。它的目的就是通过限制每个国家的石油输出数量，达到提高石油价格。,德贝尔成立于,1934,年，它控制了钻石市场的,80,是世界上最大的钻石销售代理。它一直在努力地维持钻石价格不会下降。只要新矿开采出来，德贝尔就给予它们足够的市场份额，以致它们同意通过德贝尔销售钻石，并接受德贝尔的产量控制系统。如果有成员企业试图独立行动，它就会压制该企业生产的钻石的价格，迫使企业重返德贝尔。例如，当坦桑尼亚决定独立行动时，德贝尔就压制坦桑尼亚所生产的那种质量的钻石的价格，逼迫坦桑尼亚重新加入德贝尔。,主讲：毛孟凯,2,、卡特尔的类型,a.,价格卡特尔。,这是最常见和最基本的卡特尔形式。卡特尔维持某一特定价格：垄断高价、在不景气时的稳定价格或者降价以排挤非卡特尔企业。,b.,数量卡特尔。,卡特尔对生产量和销售量进行控制，以降低市场供给，最终使价格上升。,c.,销售条件卡特尔。,对销售条件如回扣、支付条件、售后服务等在协定中进行规定的卡特尔。,d.,技术卡特尔。,典型形式是专利联营，即成员企业相互提供专利、相互自由使用专利，但不允许非成员企业使用这些专利的卡特尔。,e.,辛迪加。,一种特殊的统一销售卡特尔，指成员企业共同出资设立销售公司，实行统一销售，或者卡特尔将所有成员企业的产品都买下，然后统一销售。比如德贝尔钻石卡特尔。,主讲：毛孟凯,3,、卡特尔的建立条件,第一，卡特尔必须具有提高行业价格的能力,。,需求价格弹性越小，卡特尔提价的能力越强。,第二，卡特尔成员被政府惩罚的预期较低,。,第三，设定和执行卡特尔协定的组织成本必须较低，厂商容易合谋,。,主讲：毛孟凯,厂商能否成功合谋，通常取决于以下一些因素,：,1）卖主的数量与规模分布,涉及的寡头厂商数量越多，有效合谋越困难。,2）产品的差异性,一般情况下，当厂商的产品为差别（或差异化）产品时，合作就会更为困难，因为竞争会围绕一系列广泛的产品特点而展开，诸如产品耐用性、流行时间、保证条款和售后服务政策等。,3）成本结构,一般地，成本函数在竞争厂商之间越不相同，厂商就定价和产量决策进行共谋就会越困难。另外，固定成本（如间接费用）占总成本的百分比越高，在这样的行业中要成功地进行共谋就会越困难。特别当厂商的经营水平大大低于生产能力和需求处于周期的或连续的下降期间，这种情况就会更加突出。,主讲：毛孟凯,4）订货的规模和频率,成功的寡头合作还依赖于不同时间内顾客订货的规模分布。当订货量小，频率高，而且接受有规律时，有效共谋发生的可能性就会增大。而当订货量大，但频率不高，而且接受间隔不规则时（比如飞机发动机的采购），厂商就定价和产量决策进行共谋就会更为困难。,5）保密和报复,如果一家寡头厂商觉得降价不会被其竞争对手察觉，就会向某些顾客做出秘密的价格妥协行动。,6）合谋组织之外的产量的百分比,7）行业的社会结构,厂商在行业协会和其他会议中形成的商务和社会接触，常常能导致或促进寡头厂商之间进行共谋的基础友谊和相互理解，不过，这种接触并不能保证合作一定能成功。竞争性厂商的经理人员个人之间的敌意和不信任会阻止有效的共谋。,主讲：毛孟凯,4,、卡特尔的决策,卡特尔在决策时就象一个垄断企业一样，根据整个卡特尔所面临的需求曲线和总成本曲线，使得MRMC，确定出最优的总产量和相应的价格，然后在成员企业之间分配这个总产量，同时指令成员企业执行卡特尔制定的价格。,而分配产量的原则与多工厂生产时企业分配产量的原则一样：使得每个成员企业的边际成本相等。,主讲：毛孟凯,5,、卡特尔的不稳定性,主要有两个因素导致卡特尔具有天然的不稳定性：,第一，潜在进入者的威胁,：,一旦卡特尔把价格维持得较高水平，那么就会吸引新企业进入这个市场，而新企业进入后，可以通过降价扩大市场份额，此时卡特尔要想继续维持原来的高价就很不容易了。,第二，卡特尔内部成员所具有的欺骗动机,：,经济学家研究得出，世界上卡特尔的平均存续期间约为,6.6,年，最短的两年就瓦解了。,此外，随着各国,政府反垄断法的实施,，卡特尔也可能因为违反了政府法律而被迫解体，也正因为如此，许多卡特尔都是国际性卡特尔，以规避国内的反垄断法。,主讲：毛孟凯,卡特尔察觉和防止欺骗的一些方法,（,1,）不仅仅设定价格,：,卡特尔协议除设定一个统一价格外，还需要明确规定市场份额、信息交流等多项内容。,（,2,）分割市场：,卡特尔分配给每一个成员企业一定的购买者或地理区域，比如两国汞卡特尔就使用了市场的地理区域划分,西班牙供应美国，意大利供应欧洲。,（,3,）固定市场份额：,卡特尔协议规定每个成员企业的固定市场份额，如果有企业降价，它的市场份额就会上升，因此其它厂商就容易发现并加以报复。这种方法的前提是市场份额本身很容易被观察和测量。,主讲：毛孟凯,（,4,）使用最惠国待遇（,MFN,）条款：,成员企业与顾客在销售合同中保证：买方所支付的价格是卖方向所有顾客提供的最低价格，如果所有买方都从卖方得到这种保证，那么他们都支付相同的价格。这里的所有买方既包括现在的买方又包括过去和将来的买方，因此，,MFN,的实质是企业通过对顾客的保证向其它成员企业承诺将维持统一价格。,MFN,之所以有效，是因为一旦企业削价，那么它将面临补偿过去或现在以高价购买产品的顾客，大大增加了削价成本。,（,5,）使用相遇,竞争条款：,即企业向购买者保证，如果另一企业提供较低价格，它也将同幅降低，或允许解除合同。这一条款使企业难以欺骗，因为购买者会将较低价格的信息带给卡特尔。,主讲：毛孟凯,（,6,）建立触发价格：,所有卡特尔成员达成协议，如果市场价格降至一定水平（称为触发价格）以下，每一厂商就将其产出扩张至成立卡特尔之前的水平，即所有厂商都将摒弃卡特尔协议。这种情况下，削价的厂商可能在极短时间内受益，但最终将因为卡特尔解体而受损。,（,7,）交换信息：,如果某个成员企业将提价或降价，那么它必须预先通知所有其它成员企业；或者成员企业必须向卡特尔公开它的新顾客的身份和提供的价格及数量条件。在信息公开下，企业要进行欺骗就困难得多了。,（,8,）交货定价制度：,交货定价制度的特殊之处在于，买方必须支付的交货价格取决于买方所处地与某一具体地点（称为交货定价基点）之间的距离，而非取决于买卖双方所处地之间的实际距离。,主讲：毛孟凯,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,