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第十二章：激励 （5学时）

本章主要阐述了激励的原理、激励的内容、激励的过程理论、激励的强化理论和激励的一般形式和实务。
教学目的与要求：要求重点掌握激励原理和理论，掌握激励的一般形式。
难点：1、激励的原理 2、激励的内容理论 3、激励实务。
第一节：激励的原理
第二节：激励的需要理论
第三节：激励的过程理论
第四节：激励实务

导入话题——趣味阅读：渔夫、蛇和青蛙
一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……
管理启示：
激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。

第一节 激励原理
法国有一句古老的谚语：“一个人累了也能再走完一段很长的道路。”但是，这需要调动人本身的动力与受到外界的鼓励。激励的作用，就是鼓励人们在这条道路上走下去，直到实现组织目标。
管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
美国通用食品公司总裁弗朗克斯“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”。
IBM公司的副总裁巴克•罗杰斯深知IBM公司取得成功的一切奥秘，他认为：“一个优秀的领导就是一名鼓动者，一个靠他的言论和行动来激发人们做出最出色的工作的人。”
一、 激励的概念与对象
所谓激励，是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。从管理学的角度说，激励就是调动人的积极性的问题。激励的对象是组织中的员工或领导对象。
未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为科学认为，人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，而在此基础上产生新的需要，引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点。
需要 动机 行为 目标
激发 驱动 实现

强化 满足程度
激励过程
激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标，提高需要满足程度的心里和行为的过程。
二、 激励与行为
未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是效价与实现可能性的综合作用的结果。
激励力=效价×期望值
三、激励产生的内因和外因
激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动。人的生命运动与思维运动乃是辩证的统一，内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，可以把人的行为(B)看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数，即B＝f(P，E)
激励来自两方面：一是人的内在需要和愿望；二是外部诱导和刺激。激励是否有效，取决于外在的诱因与被激励者的需要、价值观和个性特征等内在因素是否吻合。人们只有在感觉到某种东西正好适合自己的需要并有可能得到时，才能产生较强的吸引力和影响力，从而激发人的工作动机，否则不会产生激励作用。

第二节 激励理论
一、人性假设与激励
（一）沙因的人性假设理论
美国管理学家沙因提出其对人性的看法。他认为有四种人性假设：
1、理性经济人
该假设认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为都是为了最大限度地满足个人的私利，工作是为了获得经济报酬。于是，管理工作就是对人诱之以利，惩之以罚，即俗话说的“胡萝卡加大棒”的管理方法。
2、社会人
该假设认为，人们在工作中得到的物质利益，更重视工作中与周围人友好相处、良好的人际关系。社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。
3、自我实现人
人们除了上述的社会需求之外，还有一种自我实现的需要。即“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”企业就应该把人作为宝贵的资源来看待，通过提供具有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。
4、复杂人假设
该假设认为，上述三种人性假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为现实中的人是复杂的，不仅因人而异，而且不断变化。由于人的需要不同，能力各异，对于不同管理方式会有不同的反应。因此，没有一种适合任何时代、任何组织、任何个人的普遍行之有效的管理方法。复杂人假设是权变管理理论直接的理论基础。
（二）麦格雷戈的X理论和Y理论
美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业的人性面》一书中提出了两种截然相反的人性假设。他把其中一种称为消极的X理论，另一种称为积极的Y理论。
1、X理论传统管理人性假设，其要点是：
1、多数人天性好逸恶劳，只要有可能，他们便会尽量逃避工作。
2、多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，心甘情愿受别人指导。
3、多数人以自我为中心，漠视组织目标。
4、人大致可以划分为两类，多数人是类似上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人。这些人能负起管理的责任。
2、Y理论其要点是：
1、一般人是勤奋的，并非好逸恶劳。自觉勤奋，喜欢工作。
2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。
3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。
5、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。
很明显，这两种人性假设是对立的，由此引申出来的管理方式也是很不一样的。麦格雷戈对X理论持反对态度，主张Y理论。他认为，Y理论的假设比X理论的假设更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。
根据激励理论研究激励问题的不同侧面，可将其分为以下几种类型：
二、激励的需要理论（内容型激励理论）
内容型激励理论着重研究激励动机的因素。由于这类理论的内容都具体到对人的需要的研究上，所以也可称之为需要理论。西方的需要理论主要包括：马斯洛的“需要层次”理论、赫茨伯格的“双因素”理论以及麦克利兰的“成就需要”激励理论等。
（一）需要层次论
亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次理论的两个基本论点：1．人是有需要的动物；2．人的需要有轻重层次之分。
马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次：1生理需要（衣食住行），2安全需要（身体和感情、现在以及未来）、3社交需要（友情爱情、归属接纳），4尊重需要（内部尊重和外部尊重，即自尊和受人尊重），5自我实现需要（胜任感和成就感。自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负）。

主要观点：
1五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有例外的情况。
2五种需要可以分为高低两级，其中的生理需要、安全需要属于低一级需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而社交需要、尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，它们只有通过内部因素才能满足，而且，一个人对社交、尊重和自我实现的需要是无止境的。
3一般地，某一层次的需要相对满足了，就会向更高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
4同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要称为优势需要或主导性需要。

图8-2 不同层次需要占优势的结构模式图
需要的特征：
据此，我们认为人类的需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。
1．需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。
2．需要的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。根据马斯洛的观点。
3．需要的潜在性。人们在一生中可能存在多种需要，有许多需要是以潜在的形式存在着的。只是到了一定时刻，人们才发现，才感觉到这些需要。
4．需要的可变性。需要的可变性是指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以改变的。
需要理论的缺陷与意义：
唤起了人们对需要问题的重视，引起对需要的更广泛更深入的研究。在一定程度上反映了人类需要发展的一般规律，为管理者调动员工积极性方法的运用指出了方向。但有的研究者认为，该理论认为人的需要严格按照五层次递升的说法过于机械。事实上，人在满足基本的生理需要和安全需要以后，其余需要哪一种更占优势是因人而异的。
在企业管理中的应用：
需要层次
追求的目标(诱因)
管理制度与措施
生理的需要
薪水、健康的工作环境、各种福利
身体保健(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备
安全的需要
职位的保障、意外的防止
雇佣保证制度、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度
爱和归属的需要
友谊(良好的人群关系)、团体的接纳
利润分配制度、团体活动制度、娱乐制度、教育训练制度
尊重的需要
地位、名分、权力、责任、与他人薪水相对高低
人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度
自我实现的需要
能发展个人特长的组织环境、挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、研究发展计划

(二)双因素理论
美国心理学家赫茨伯格和助手们对于9个企业中的203名工程师、会计师调查访问的基础上提出来的．请他们列举在工作中使他们感到愉快的项目有哪些，使他们不愉快的项目有哪些。调查结果分析发现，受访人员觉得未能满足的因素多数与工作环境有关：如公司的政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、职业安定等。而他们觉得满意的因素，大多属于工作本身的因素，如成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和工作中的成长等。
由此分析推导出：前一类因素，如果得到满足后就没有不满，但不能使人在思想上产生满意感，因而不能起到激励作用，但非有不可，人们如果得不到满足则产生不满。由此他们把这类因素称为“保健因素”。后一种因素，即与工作内容有关的因素，赫兹伯格称之为激励因素。这类因素可以使职工产生满意感或者尚未达到满意（不会产生不满）。
赫茨伯格认为，传统的满意一一不满意观念(即认为满意的对立面是不满意的观念)是不确切的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。图示如下：
传统观点
激励得好 没有激励好
满意 不满意
赫兹伯格的观点
激励因素良好 激励因素不足
满意 没有满意
保健因素良好 保健因素不足
没有不满意 不满意
1、“满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意”，椐此，可将影响人们行为的因素分为两类：激励因素和保健因素；
2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心；保健因素式与人们的不满相关的因素。
3、只有激励因素的满足，才能调动人的积极性。
赫兹伯格的双因素论有一定的创见，它关于提出保健因素，防止不满情绪削弱积极性，提出激励因素，调动积极性的思想，在管理工作中都具有实际意义。
但也受到不少人的批评。1、有人认为人是非常复杂的，当他感到满意时，并不等于提高生产率，而不满意时也不等于降低生产率。人因为种种考虑，可以在不满意的条件下达到高的生产率。而赫兹伯格在讨论双因素理论时，只重在满意不满意而没有联系与实际生产效率的关系。
鞭策篇
[故事]拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。
2还有人认为赫兹伯格进行调查时的对象只是工程师、会计师等专业人员，他们不能代表工人的情况。因而双因素论是否有普遍意义是值得怀疑的。
（三）成就需要论
美国哈佛大学的心理学家麦克利兰，集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励理论——成就需要激励理论。
成就需要激励理论的主要特点是：它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究，如他所研究的对象主要是生存、物质需要都得到相对满足的各级经理、政府职能部门的官员以及科学家、工程师等高级人才。麦克利兰通过长期的研究，把人的高层次的需要划分为三种类型。
1成就需要（Need for Achievement）：争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。
2亲和需要（ Need for Affiliation）：建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的的需要。
3权力（支配）需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
不同的人，这三种需要排列的顺序和比重不同。根据麦克利兰的研究：那些有着高成就欲望的人，往往成长为企业家。有着强烈友谊需求的人一般是成功的“人际关系调节者”。而对权力有着强烈需求的人有较多的机会晋升到组织的高级管理层。
三、激励的过程理论（过程型激励理论）
过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程．这类理论都试图从弄清人们对付出劳力、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括亚当斯的公平理论、佛隆的期望理论、激励的强化理论等。
（一）公平理论
美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)于1960年代首先提出，也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
1、横向比较
所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性。
若 Qp/ Ip= Qx/ Ix
其中，Qp：自已对所获报酬的感觉，Qx：自己对别人所获报酬的感觉
Ip：自己对所投入量的感觉，Ix：自己对别人所投入量的感觉
则此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。
当　(1) Qp/ Ip＜ Qx/ Ix
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度。
(2）op/ip＞oc/ic
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
2、纵向比较
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示:
　　0p／ip=0h／ih
其中：0p—自己对现在所获报酬的感觉，oh—自己对过去所获报酬的感觉
　ip—自己对个人现在投入的感觉，ih—自己对个人过去投入的感觉
当(1) op/ip＜oh／ih ，会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
(2) op/ip＞0h／ih ，不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
公平理论对我们有着重要的启示：
首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生不公平的感觉，有的企业采用保密工资的办法。
公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择中的一种：
　　1.改变自己的投入；　　
2.改变自己的产出；
　　3.歪曲对自我的认知；　　
4.歪曲对他人的认知；
　　5.选择其他参照对象；　　
6.离开该领域。
公平理论对于企业的管理者有着重要的启示：要公平地对待员工。精明的管理者总是非常重视公平问题，力求创造一种公平的组织氛围，以使其下属受到不断的激励。
（二）期望理论
该理论主要由美国心理学家V. 弗鲁姆（Victor Vroom）在20世纪60年代中期提出并形成。这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：
“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”，
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
（1）努力与绩效的联系。指通过努力能否达到预期的工作成绩，这是第一层目标。
（2）绩效与奖赏的联系。指绩效能否带来预期的奖酬，这是第二层目标。
（3）奖酬与个人需要的联系。指奖酬能否满足个人最迫切时需要和愿望，也即效价的高低。职工对经过努力取得业绩后所获得的某种工作报酬或奖励，往往根据个人的需要和追求的目标加以评价。
期望理论的基础是：自我利益，每一个员工都在需求获得最大的自我满足。
期望理论的核心是：双向期望，管理者希望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假说是：管理者知道什么对员工最有吸引力。
把握实施人员的真实需要：我最了解他的心
一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什麽我费了那麽大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？” 钥匙说：”因为我最了解他的心。”
该理论的基本观点是：人们从事某项工作所受到的激励程度，取决于经其努力后所取得的最终结果的价值和经其努力后实现该结果的可能性。　用公式表示为：M= V•E
M motivation表示激励程度，一个人受激励的程度。
V valence表示效价，是指人们达到目标对于满足他个人需要的价值。
E expectancy表示期望值，是指人们实现某种既定目标的可能性的估计、主观概率。
该公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高,那么他的动机越强烈，激励的水平也就越高，其内部潜力也就越被充分地调动起来。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。如果个人喜欢其可得的结果,则为正效价；如果个人漠视其结果，则为零值；如果不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。
对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无需去跳，便不会使人努力去做。由此可见，领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。
在实际生活中,每个目标的效价与期望常呈现负相关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率很高的目标则会由于缺乏挑战性,做起来索然无味,而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。
E高 ×V高 =M高 E中 × V中=M中 E低 ×V低 =M低 E高 × V低=M低 E低 × V高=M低
根据上述理论，管理者在激励员工时，首先要了解员工的个人目标是什么或最迫切的需要是什么，为员工设置在他看来是最有效价的目标。其次，要使员工经过努力所达到的工作业绩与他的个人目标在客观上真正联系起来，并让员工预先知道这种联系。最后，要让职工树立这样的想念，只要努力工作，就有可能达到所期望的业绩水平，并最终可以获得所期待的奖酬。
（三）强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
斯金纳区分了两种强化类型: 正强化( positive reinforcement,又称积极强化) 例如, 当饥饿的白鼠按动开关时给予食物,食物便是正强化物。和负强化( negative reinforcement, 又称消极强化) 例如, 当处于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击, 停止电击就是负强化。 。
(一)正强化
所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。
1．连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间都给予一定的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但随着时间的推移，人们就会对这种正强化的期望越来越高，或者认为这种正强化是理所应当的。在这种情况下，管理者只有不断加强这种正强化，否则其作用就会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。
2．间断的、时间和数量都不固定的，亦即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。
(二)负强化
所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。负强化包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现。
运用时注意以下几个方面：
第一，应以正强化方式为主。对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。
第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。
第三，注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。正强化采用间断型，负强化采用连续型。
第四，因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。
人们为什么既会有一些对真理的坚持（比如布鲁诺对日心学说的坚持）、自我实现（比如司马迁作史记）、坚守信念（比如红军长征）、追求公正公平（比如很多舍家弃业的上访者）、对科学真理的探求研究（比如爱迪生对灯泡的研究过程）等等不计代价、百折不挠的行为？又会有一些赌博、吸毒、网瘾等等屡教不改的恶习？
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。而实践也表明：强化理论对某些简单的操作反应, 如在驯化动物、知识学习、儿童行为教育、弱智及在特定的条件下的行为矫正中, 可以得到相当的效果；当应用到常态的成年人行为干涉中, 当人们思维中的对成败因素的主观思维判断、预期期望意识、本能欲望倾向等占了上风时, 强化理论往往便无法适用了。

士为”赞赏”者死
　　韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
　　事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他”你扫的地真干净”。
　　你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。 这也正合了中国的一句老话”士为知己者死”。

小学生写作文，一个小男孩写道：长大以后我的理想是当马戏团的小丑。中国老师的评语是：胸无大志。而美国老师的评语是：愿你把笑声带给全世界。

六、沟通篇
[故事]美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
[分析]你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。老虎