精益生产管理系统教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,P,1,精 益,lean,11月,第1页,内容安排,精益思想和精益企业,精益生产竞争优势,识别和消除,7,种,浪费,价值流分析,实施精益生产,第2页,起源于,20,世纪,50,年代丰田汽车企业，而在,80,中期被欧美企业纷纷采取。,它是,美国麻省理工学院在一项名为,“,国际汽车计划,”,研究项目中提出来。,伴随微利时代降临，精益生产模式成为企业竞争有力武器。,1,、精益生产起源,第3页,“,精益”释义：,精益生产：,经过消除企业,全部,步骤上,不增值,活动，来到达降低成本、缩短生产周期和改进质量目标,就是及时制造，毁灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。,精益生产（,Lean Production LP,），又称精良生产。其中：,“精”：,表示精良、准确、精美；,“益”：,表示利益、效益等等。,第4页,参加市场竞争及全球化需要,Shorter lead time and on time delivery,快速并按时交货,Grow the mix,，,special configurations,需求品种增加，特殊定制,Maintain/improve quality and reduce price,不停改进质量及降低销售价格,Total life cycle of product becoming shorter and shorter,产品生命周期越来越短,No boundary,，,business globalize village,无国界，业务“地球村”,为何要实施精益化管理,?,第5页,生命周期及商品种类,第6页,生存!,竞争全球化需要。,商业中没有,天赐王权，需要靠自己实力才会有市场话语权。,为了生存，我们必须与行业最正确一致或比它更加好；较之竞争对手，我们必须为了最好质量、价格和交货而奋斗,为何要实施精益化管理,?,第7页,钱在哪里？,利润、售价、成本是怎样关系？,三种观念。,成本,利润,利润,成本,成本,利润,价格,第8页,售价主义,利润,=,售价,-,成本,成本,利润,价格,成本,利润,价格,第9页,售价主义经营思想：产品利润取决于市场售价高低，这种理念，是成本相对不变，所以市场竞争结果，必定是任人宰割。,售价主义,比如，某产品原售价,100,元，成本为,90,元，则利润为,10,元。当市场竞争激烈，造成售价下降至,95,元时，成本仍是,90,元，则其利润变为,5,元。利润取决于市场售价高低，这种思想称之为,“,售价主义,”,。,第10页,成本主义,售价,=,成本,+,利润（卖方市场）,成本,利润,价格,价格,成本,利润,第11页,成本主义反应经营模式是产品售价和利润以产品成本为依据，这种理念，完全是依据成原来确定价格，只有在垄断企业和计划经济情况下，方能生存，我们称其为垄断主义。,成本主义,比如，某产品成本为,100,元，利润定为成本,20%,，即,20,元，则售价为,120,元。假如因经营情况改变，成本波动为,110,元或,90,元，而利润率相对不变时，则售价分别为,132,元或,108,元。这种产品大都是属于独占性商品，消费者没有选择余地，要不要随你便，也就是所谓卖方市场，这种市场未来将越来越小。,第12页,利润主义,成本,=,售价,-,利润,成本,利润,价格,成本,利润,价格,第13页,利润主义,利润主义反应经营模式是以产品利润目标设定目标成本。,比如，产品利润目标为,20,元，市场售价为,100,元，则目标成本为,80,元；假如市场售价为,90,元，但目标利润依然是,20,元，所以必须加倍将目标成本降到,70,元，这么企业在市场竞争中必定会立于不败之地。,第14页,利润主义,新生产方式思想观念就是：,以利润主义为推进企业改革原动力。,要确保利润（生存），必须设法控制成本，降低成本。,在市场经济下，商品售价受到市场供需影响，所以售价高低不是企业自己决定，而是由市场决定。这就是买方市场。,第15页,成本对利润贡献,众所周知，要增加利润，要么增加销售额，要么降低成本，哪一个方式更有效率呢？,第16页,销售额增加对利润影响,项目,原基准,销售额增加,10%,销售额增加,20%,销售额,100,110,120,制造成本,70,77,84,固定费用,15,15,15,毛利润,15,18,21,增减利润,-,3,6,增减比率,-,20%,40%,第17页,成本降低对利润影响,项目,原基准,成本降低,10%,成本降低,20%,销售额,100,100,100,制造成本,70,63,56,固定费用,15,15,15,毛利润,15,22,29,增减利润,-,7,14,增减比率,-,46.7%,93.3%,第18页,增加销售额与降低成本比较,降低,10%,成本,增加,23%,销售额,第19页,经营趋势,微利时代已经到来！,第20页,微利时代下销售额对利润影响,项目,原基准,销售额增加,10%,销售额增加,20%,销售额,100,110,120,制造成本,80,88,96,固定费用,15,15,15,毛利润,5,7,9,增减利润,-,2,4,增减比率,-,40%,80%,第21页,微利时代下成本降低对利润影响,项目,原基准,成本降低,10%,成本降低,20%,销售额,100,100,100,制造成本,80,72,64,固定费用,15,15,15,毛利润,5,13,21,增减利润,-,7,16,增减比率,-,120%,320%,第22页,微利时代下增加销售额与降低成本比较,降低,10%,成本,增加,40%,销售额,第23页,天天早晨在非洲，一只,羚羊,醒来；它知道它必须比跑得最快狮子还快，不然就会被杀死。,天天早晨在非洲，一只狮子醒来；它知道它必须跑过最慢,羚羊，,否,则就会饿死。,不论你是狮子还是羚羊：当天天太阳升起时，你最好在奔跑。,为何要实施精益化管理,?,第24页,精益企业竞争优势,生产时间降低,90%,库存降低,90%,生产效率提升,60%,抵达客户手中缺点降低,50%,废品率降低,50%,与工作相关伤害降低,50%,不然，要检验一下你在哪里做错了！,精益思维,Womack&Jones,第25页,业绩对比,日本,北美,欧洲,生产率（工时,/,车）,16.8,25.1,36.2,质量（缺点/100辆车）,60,82,97,场地（平方英尺,/,车,/,年,5.7,7.8,7.8,库存（,8,个样件,天）,0.2,2.9,2.0,团体（占劳动力%）,69,17,0.6,工种轮换（,0-,无，,4-,高）,3.0,0.9,1.9,提议数/雇员,61.6,0.4,0.4,缺勤率,5.0,111.7,12.1,自动化（组装）,1.7,1.2,3.1,项目,地域,第26页,观念比较,不间断单件流,传统理论,精益思想,由生产者决定价值，向用户推销,由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在意义,流程,无间断,层级金字塔,集权,部门职能化、专业化,扁平结构,赋予职能岗位决议权,按流程重构团体或,生产单元,集中推式管理,分工,流程支离破碎,客户需求拉动式,大批量，等候,第27页,精益企业：最好工厂？,1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers,1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers,按时交货,-98%,交付周期时间,-10,天,缩短交付周期时间,(5,年,)-56%,缩短生产周期时间,(5,年,)-60%,生产周期时间,-3,天,库存周转,-12.0,库存降低,(5,年,)-35%,使用精益生产工厂,-96%,第28页,5,年内生产周期时间改进,按时交货,交付周期时间,(,天,),库存周转,广泛应用精益生产技术,稍有应用,/,不应用,55%,改进,44%,提升,40%,提升,40%,提升,精益企业领先优势,第29页,5,年生产效率提升,5,年生产成本改进,5,年一次性合格生产提升,稍有应用,/,不应用,65%,提升,40%,提升,52%,提升,广泛应用精益生产技术,精益企业领先优势,第30页,在你漫不经心时候，你对手已从蜗牛变成了灵敏豹子,竞争加剧，,WTO,加入，政府保护功效消失，是全部企业从臃肿低效中清醒过来时候了,不能错失第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力利器,制造业机遇和挑战,第31页,观念转变，,5S,，员工提案，小组专题改进，价值流管理，,团体精神，人员培训，连续改进,设备总有效性,自动化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,按时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全方面质量管理,全方面生产维护,精益企业,3,、构筑精益企业之屋,精益生产其,关键,内容是：在强大生产资源基础下，经过各种伎俩来到达,削减库存,、,节约人手,、,排除一切浪费,、提升产品竞争力生产制造策略。,精益生产及其延伸出来,精益设计,、,精益制造、精益库存,等等精益生产管理体系。,第32页,精益思想五个标准,精益生产系统,Value,价值,站在客户立场,，来识别价值,Value Stream,价值流,识别从接单到发货过程一切活动,Flow,流动,使工作象河流,一样流动起来,Demand Pull,需求拉动,按需求生产,Perfect,完美,客户满意,无差错生产,连续改进,降低成本，改进质量，缩短生产周期,第33页,价值流,vs,价值流管理？,价值流：,将一个产品或一组产品从原料状态加工成客户能够接收产成品一整套操作步骤（既包含增值部分，也包含非增值部分）,价值流管理：,依据精益思想和工具，对不增值部分实施改进过程。价值流管理目标是使那些价值流中妨碍产品顺畅、连续地流动浪费现象降低到最小程度。,价值流图：,在直观上反应某一特定产品系列物流和信息流,价值流,概念投产,订单交付,在用再用,Action,Action,多个工厂,/,供给链,Action,Action,单个工厂,Action,Action,工序,增值比：,增值时间,制造周期,X 100%,=,物料从进厂到出厂，只有不到,10%,时间是增值！,第34页,增值,VS,非增值活动,什么是增值,1,、满足客户需求，客户愿意支付部分；,2,、改变材料尺寸、外形、形状、结构、功效或信息（即个体发生了物理和化学改变）；,3,、第一次就把工作做对。,包含两种类型,:,消费者价值增加,（又叫客户增值）,任何客户愿意付钱事情,商业价值增加,（又叫运作增值）,任何商业利益起源，但客户可能不愿意付钱事情，事件本身不增值，不过是商业运作必不可少。如：将产品运输到客户处。,什么是非增值,?,任何你流程中不能满足增值,3,个基本条件活动，都是非增值，你客户不愿意为这些部分支付。,浪费,-,全部非增值活动都是浪费,一些增值活动中商业价值增加活动也是浪费，比如：搬运,第35页,去医院看病价值时间图：,登记,坐下,护士叫号,站起,行走,行走,坐下,血压,重量,行走,交费,离开,检验和开处方,等候,等候,第36页,非增值时间,非增值活动,增值活动,在医院总时间,增值比,1:6,去医院看病增值比：,第37页,精益思想：关注流程,企业,生产流程,包含：,订单处理,采购下单,供给商备料,运输,来料检验,原料存放,搬运和等候,加工,检验及返工,成品存放,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,月度客户需求：,150,万台；,月工作日：,26,天；,日工作小时：,20,h,。,1.248s,1.248s,1.248s,客户,需求,工厂,供给商,TAKT,第38页,快速响应客户拉动系统,JIT,目标,：,在,正确,时间,以,正确,方式,按,正确,路线,把,正确,产品,送到,正确,地点,，,每次都刚好及时！,客户,需求,工厂,供给商,1.248s,1.248s,1.248s,TAKT,第39页,拉动系统图示,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,物料超市,第40页,除了使产品增值所需材料，设备和人力资源之绝对最小量以外一切东西,任何非必需东西！,任何非增值东西！,4,、识别和消除全部浪费,MUDA,浪费,第41页,七大浪费,DOTWIMP,七大浪费,制造过多,运输,库存,等候,多出动作,多出加工,缺点,人,数量,质量,第42页,往往，我们限制和障碍大多是自己强加！,并不一定真正是客户要求和流程、事件所必需！,我们天天都生活在流程中，因而，我们并不总是能够发觉我们周围浪费和无效事件、动作。所以：,首先,：我们必须,学会“看”,。,其次,：我们也必须从,问“为何”,开始。“为何我做那件事”，“为何以那种方式做”，“有没有更加好方法”等,在实际当中，我们程序和方法经常发生改变，可能最初要这么干目标可能不会是这么。,我们必须去挑战任何已经存在各种事件，不停去问为何，这么，我们才能快速发觉浪费之所在和采取有效毁灭办法。,例：当产品技术要求不合理时候，我们在向工程人员提问时候，往往得到,这么答案：,这是我们客户要求这么,!,”,要不停坚持问为何,!,可能客户要求是这么，不过我们能够寻求更加好、更合理方法来到达他原本要求；,.,可能客户要求是这么，是因为我们人告诉他们我们能做到，所以，他们要求我们这么做；,可能并不是客户真正要求，也是客户以前人员遗留下来，现在经手人员就沿用了这些；,怎样来识别浪费呢？,第43页,浪费来自,浪费对我们来说太司空见惯，以至不易发觉,!,Layout(distance),布局（距离）,Long set-up times,长时间设置,Incapable processes,工序能力不足,Poor maintenance,维护不善,Poor work methods,不好工作方式,Lack of training,缺乏培训,Lack of adherence,缺乏忠诚,Poor supervisory skills,监督技巧不够,Ineffective scheduling,低效时间安排,Inconsistent performance measures,不协调工作指标,Functional organization,功效组织,Excessive controls,过多控制,No back-up/cross-training,没针对性,/,交叉培训,Unbalanced workload,工作量不平衡,No decision rules,没决议规则,No visual control,没可视化控制,Lack of workplace organization,缺乏工作场所管理,Supplier quality,供给商质量,Inconsistent supply of detail parts,部件供给不协调,Over-engineering,过多工程,第44页,营运或管理类,流程中七种浪费,七种浪费,缺点,错误数据录入,过分生产,准备额外汇报，汇报没产生作用，过多复印件被保留,运输,流程中额外步骤，远距离传递,等候,每个月处理而不是按单处理（如：结束，付款，搜集）,库存,没有被完成交易,多出动作,额外步骤，从一个办公室到另外一个办公室，桌子到桌子，额外数据录入,处理,过多署名，过多会议,第45页,设计中七种浪费,七种浪费,缺点,错误传达，图纸错误,过分生产,设计但不能制造（不能投放市场），没有标准化,运输,数据传递,等候,其它部门或要求,库存,设计数据没有被组织起来或没有被完全利用,动作,无须要分析或测试,处理,重新设计，无效团体会议，发送或打印不需要设计文件,第46页,制造过程,中七种浪费,七种浪费,缺点,生产出有缺点产品或用错原材料方面浪费；包含对第一次加工过程中没有得到正确处理部件进行重新加工所形成浪费，也包含为处理有缺点产品或进行再加工造成正常加工过程中止所引发生产效率降低方面浪费。,过量生产,生产那些不准备马上使用或出售部件,运输,移动原材料超出必要程度，流程中额外步骤，远距离运输，移动过多库存,，这通常是由布局比较差引发；,等候,两相作业之间等候时间，以及因为等候原材料、生产线不平衡或作业计划犯错等造成某项作业过程中闲置时间；,库存,过量以原材料、在制品和产成品形式储存存货,动作,成功地完成作业所无须需任何多出动作，显著动作形式浪费包含在工作台上往返移动和寻找部件或者工具。不太轻易觉察动作形式浪费包含工人重心改变等额外步骤；比如：从椅子走到工具箱再回到椅子等,过分加工,对产品做无须要过分加工，这是唯一最难确定和消除浪费。降低这类浪费通常需要消除无须要工作要素（包含自动化实施过程中检验）,第47页,浪费例子,检验全部浪费，变异和用户问题，最优化,整个价值链，对我们流程实施减肥、廋身,Waste,浪费,Example,例子,Implication,暗示,Defective Products,有缺点产品,Excessive Inventories,过多库存,Excessive Motion,多出动作,Excessive Processing,过多处理,Transportation,运输,Waiting,等候,Over Production,过分生产,30%time looking for parts,tools,30,时间寻找部件，工具,paper not next to copier,纸张不能复印,6mo.of paper at every copier,使用,6mo,复印纸,inventory investment sleeping,库存投资“睡眠”,low yield forces 110 to get 100,低产出,produce more than demand,生产超出需求,incomplete information,信息不全,parts incorrect from supplier,供给零件错,functional signatures,部门签署,hand finish,手工磨光,bad layout,不良布局,process monuments,流程停顿,investment sits for next event,投资等候,batching,signature cycles,批量处理，署名周期,not cost effective,失去成本效率,inefficiencies built-in,无效内置,invest to cover inefficiency,投资掩盖无效,batch processing,no flow,批量加工没流动,ineffective use of skills,技能无效利用,no decision rules,travel dist.,没决议规则,barriers to adding value,增值障碍,ergonomics,safety,人机工程，安全,long lead-time,rework,lost,长,交付周期，重工，损失,high cost,never right size,高成本，错误数量,additional costs built-in,额外成本,obsolescence,count,store,折旧，库存,customer complaints,客户埋怨,rework,scrap,warranty,重工，粉碎，担保,第48页,Any movement of material that does not directly support a lean system,不符合精益生产,一切物料搬运活动,物料搬运,Conveyance,第49页,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized,当两个关联要素间,未能完全同时时,所产生空闲时间,等候,Waiting,第50页,Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods,任何超出加工必须,物料供给,库存浪费,Inventory,第51页,库存掩盖全部问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,第52页,经过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,第53页,经过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,第54页,Producing more,than needed,Producing faster,than needed,生产多于所需,快于所需,过量生产,Over-production,第55页,Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements,为了满足用户要求而对产品或服务进行校验和返工,检验,/,校正,/,返工,第56页,Effort which adds no valueto a product or service,对最终产品或服务,不增加价值,过程,过程不妥,Processing,第57页,Any movement which does not contribute value to,the product or service,任何不增加产品或服务价值人员和设备动作,多出动作,Motion,第58页,首先：对,7,种浪费之内有许多详细类型浪费，为深入对这些现象进行快速识别和消除，我们将从,3,个层次上给予思索：,第一层：总体浪费,是指详细浪费能够得到相对轻易识别，且对其处理能够取得很大效果，如：在产品：,工厂布局不合理,大量不合格、返工,损坏产品,集装箱大小问题,批量大小问题,照明条件差,设备不洁净,材料没有送到有用地点等,第二层：方法和加工浪费，如转换时间长：,工作场地设置不合理,缺乏维修,暂时性储存,设备有问题,加工方法不安全等,第三层：加工过程中微小浪费，如：弯腰找东西,重复处理,过量走动,寻找存货,统计工作,速度和送料方面问题,没有标准操作规程,怎样快速识别浪费，快速实施改进呢,?,先消除较低层次浪费现象，使得较高层次浪费现象暴露出来,第59页,其次：改变看问题视角，利用创造性思维来看、挖掘浪费,每个人都有创造性思维，不过是什么抑制了我们想象力？,习惯力量,它一直都是这个样子，我们没必要改进它,思维模式僵化,这不可能改变,害怕失败,、害怕负担责任,怎样快速识别浪费，快速实施改进呢,?,要学会跳出框框思索问题！,第60页,试着用,不,超出四条直线连接下面,全部,点。笔不能离开纸面。,跳出框框思索,第61页,跳出框框思索,第62页,跳出框框思索,练习2（心理练习）5分钟,两个人，我们叫他们,A,和,B，,在争论一个上方开口四方水箱是否恰好装了二分之一水。不能把水倒掉或使用任何测量设备，你能帮助他们吗？,第63页,5,、实现精益生产,第64页,实施精益生产,在各种环境下都会有不一样,依赖于“企业文化”改变步调,普通情况下：,生产试验区,3,个月,第一个“全方位”生产车间,六个月到一年,全工厂：,4-5,年,第65页,为何有企业在实施精益改进时会不成功？,为何很多企业认识到实施精益化主要意义，不过许多企业是在朝着精益化方向努力，却不一定会实现精益化？,这么企业会不时地实施一些革新，但其努力方向却和高层次战略目标没有有效联络起来，没有对价值流进行很好衡量和评价。这些改进和革新都成为一个个孤岛，没有有效地连成片，伴随时间推移，最终消声匿迹。,所以，改进需要必须从战略高度进行考虑，从战略指标、改进项目、流程指标进行考虑和展开。,99%NVA,1%,VA,非增值率,VS,增值比率,:,大多数企业追求这么,:,可能会得到这个,!,我们经过购置处理问题,我们流程没有连接起来,局部优化比较普遍,没有采取系统改变,特殊原因行动采取到普通原因问题上,改变不易维持,第66页,Without,INCENTIVE,-Gradual Change,没有,原动力,-,逐步改变,Without,VISION,-Confusion,没有,远景,-,不清不楚,Without,ACTION PLAN,-False starts,没有,行动计划,-,难免失败,Without,SKILLS,-Anxiety,没有,知识,-,焦虑不安,Without,RESOURCES,-Frustration,没有,资源,-,沮丧消沉,精益征程：准备工作,第67页,精益实施之进程,设计目标流程,和目标测定,行动计划,全员参加文化,5S-,整,理,工作场地,系统化处理问题方案,拉动式进度安排,;,看板,连续改进,品质改进 降低作业准备 差错预防,TTPM 6 sigma,其它工具和培训,(,按需要,),精益商业流程设计,危机意识,和实施动力,管理层培训,内部组织培训,数据采集,当前业务指标,产品,/,工艺,-,批量,/,混线生产,-,流程图,工作内容,差距评定,当前状态,未来状态,平衡生产线,;,生产线设计,;,培训,规划与准备,项目管理与执行,第68页,精益化应用,3,个实施阶段,需求,流动,均衡生产,1,、客户需求阶段：,了解客户对你产品需求：质量、订货提前期、价格,2,、流动阶段：,使整个工厂实施连续流动生产，方便内、外部客户能够在适当时候按照适当数量收到需要产品。,3,、均衡生产阶段：,将工作任务按照数量和种类均匀进行分配，以降低库存和在制品，并允许客户按照小批量订货,实施标准：,首先：稳定化；其次：标准化；第三：简单化。,第69页,精益化应用,3,个实施阶段,需求,流动,均衡生产,生产节拍,装箱节拍,安全库存,缓冲存货,产成品超市,无人看管生产线,供给链管理,客户交期管理,连续流动,生产单元,标准化,快速换型,自主维护,加工过程中超市,看板系统,自动化,先进先出通道,生产作业计划,按照节奏提料,均衡生产（负荷均匀生产）,平衡生产线,客户,需求,工厂,供给商,1.248s,1.248s,1.248s,TAKT,第70页,Kaizen,思绪,第,一,步-阐述目标。,第,二,步-分析现实状况。,第,三,步-产生初始想法。,第,四,步-制订,Kaizen,计划。,第,五,步-执行计划。,第,六,步-评定新方法。,第,七,步-回到第一步。,第71页,精益化实施是经过,精益改进周,来完成,制订一个简明易懂框架，开始,连续改进,旅程。,打破长久建立坚冰，使各部门逐步走向融合。,提升跨部门团体工作。,一个人,智慧总是不及,众人,智慧！,第72页,成功改进关键,全部关键管理层及流程拥有者都要参加。,总经理推进实施精益企业。,邀请局外人用他们,“,新鲜视角,”,作出贡献。,全部些人员接收,“,Kaizen,”,受训。,全部些人员都有机会及时参加活动。,培养一个改进专员。,第73页,改进周日程安排,Day,1,培训，工作事例，团体建设,Day,2,测量，为新流程设置计划,Day,3,运行，新流程，实施计划，设备移动，重新测量，必要时再移动,Day,4,实施计划（连续）,Day,5,改进汇报,第74页,改进策略,STEP 1 Define,定义,澄清目标,识别正确流程,STEP 2 Measure,测量,分析当前情况,建立流程基线,STEP 3 Analyze,分析,对原流程进行分析,STEP 4 Improve改进,识别和消除浪费,识别新流程,展开和执行改进计划,STEP 5 Control控制,评定新方法,识别下一次改进机会,第75页,精益之路漫长,要想取得比很好效果,必须付出很多很多心血,过程是辛劳,不过结果确实是让人欣慰,第76页,