医院预算管理方法.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医院预算管理方法,小飞守角制作,北京同仁医院财务处处长,清华大学,MBA,注册会计师,高级会计师,北京市卫生经济学会第八届常务理事,Kathy-hou,010-58265111,13701127595,自我介绍,小飞守角制作,理论篇,预算的概念,医院预算管理的必要性,医院预算管理面临的问题,全面预算管理的概念,操作篇,全面预算管理框架,预算编制前的准备工作,预算编制的原则、,程序、方法和内容,预算执行与控制,预算分析与考核,医院预算管理制度,实例篇,购置大型医疗设备可行性论证报告编,写提纲,目录,小飞守角制作,协调控制职能,机械化批量生产,参与型、零基,社会化大生产,全面预算管理,信息时代,多种管理模式,财政预算,19,世纪,中期,20,世纪,30-70,年代,20,世纪,80,年代后期,中国式,管理,预算管理的形成,产生期,计划经济,市场经济,成熟期,发展期,小飞守角制作,预算的概念,预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现,预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经营计划，并控制开支，提高资产使用效率,预算,会计,计划,时间,事前,-,事中,-,事后,事后,事前,灵活性,动态控制,遵循,医院会计制度,动态,表现形式,价值化、数量化,价值化,数量化,目的,控制开支，提高资产使用效率,向使用者提供,会计信息,明确工作目标,小飞守角制作,组织行为学,例外管理,以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,“,自我控制,”,目标管理,管理理论基础,对例外项目迅速研究形成原因，采取改正行动，落实责任人，规划时间加以解决,通过分权、授权，对医院内部的所有事项进行权责划分,委托代理,分权式的民主参与管理,小飞守角制作,十七大：,把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位,新医改：,强化公立医院公益性和政府有效监管,所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，,有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制,严格预算管理，加强财务监管和运行监督,医院预算管理的必要性,行业主管层面,当前情况,VS,未来前景,资产状况,VS,资金效益,结余数量,VS,净资产质量,预算编制,VS,执行监管,医院运营层面,战略目标,VS,协调执行,过程控制,VS,调节偏差,资源配置,VS,运营效率,日常经费,VS,应急能力,财务管理目标,精细管理、过程控制、量化指标、持续发展,小飞守角制作,预算目标问题,无细化战略的有效手段,无目标制定和分解模型,与战略目标不一致,预算松驰，成为形式,预算基础体系问题,无组织机构或职责界定,无规范制度,标准化程度低,无配套绩效评价体系,会计核算成本核算基础,弱，无有效历史数据,预算编制问题,预算期间未细化到季,/,月,以上年完成情况为基数,未整合业务计划、资本,预算和现金预算,未细化预算中心,预算意识问题,与战略无关,不可预测，流于形式,一系列财务表格的堆积,仅上报，与实际工作无关,财务处自身的工作,约束太强，没有必要,预算监控与分析问题,无控制流程及监控措施,手工为主，无法动态监控,核算数据支持不足，无法,及时分析,局限于财务数据对比,预算调整与考核问题,无调整，缺乏应变,不断追加，导致刚性不足,与绩效考核两张皮,未落实到预算中心,？,小飞守角制作,重“支出经济分类”,轻“预算责任中心”,重,“,报表,”,轻,”,分析,“,？,预算过程复杂，工作量,巨大，管理成效不明显,全面预算管理,在明确战略发展目标的前提下，,将医院的业务、资金、人才、信息等,各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活,动，完成既定工作目标的管理工具,重,“,收支,”,轻,“,资金,”,全面预算管理的概念,小飞守角制作,全面性与,灵活性兼顾,全程跟踪,重要经济业务,全面反映,预算执行情况,全部门纳入,预算控制系统,全角度支持,经济管理决策,全口径设计,预算考核指标,全面预算管理的特征,小飞守角制作,资源,配置,绩效,考核,沟通,协调,规划,未来,细化医院整体发展目标和年度经营计划,为各科室和项目确定了具体可行的努力,目标和共同遵守的行为规范,强化,控制,预算的功能,协调各科室和项目的,行动、并保证一致性,将医院的战略目标向,预算责任人传达,便于预算责任人在过程中控,制和监督业务执行情况，及,时发现执行中存在的偏差并,确定偏差的大小,是控制经济活动的手段,预算是各科室和项,目绩效考核的基础,和比较对象,优化财务和百财务资源，,向关键的科室和项目配置,最优的资源,小飞守角制作,预算审,核批准,预算执行,与控制,预算调整,预算评估,与报告,预算编制,全面预算管理框架,预算调整原则,预算调整条件,预算调整时间,预算调整方式,预算调整流程,预算调整考核,预算执行情况分析,预算评估报告,预算评估与绩效考核,预算编制模板,预算编制流程,预算编制时间管理,预算编制指南,预算编制模型,预算审核流程,预算批准流程,预算执行流程,滚动预算编制流程,预算控制内容,预算控制方法,预算控制标准,小飞守角制作,医院战略,将战略转变成战略关键业绩指标,确定战略方向和所需的资源,年度预算,战略,”,着陆,“,人力资源和财务计划,每个指标在特定时期,内需要达到的目标,将人力资源和财务计,划转换成年度预算,3-5,年中长期规划,预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。,彼得,德鲁克,小飞守角制作,实施计划,制定目标,预算,单元,组织,机构,预算编制前的准备工作,小飞守角制作,日常组织,财务处,监控机构,财务处,审计处,决策机构,院长书记会,预算委员会,考评机构,人事处,财务处,执行机构,各预算中心,领导重视，全员参与,小飞守角制作,Concept,输入,阅读,评价,提交,批准,评价,调整,关闭,控制,阅读,设定目标,分析,批准,阅读,评价,决策,科室,财务处,院长书记会,预算委员会,小飞守角制作,管理目的,预算管理单元,绩效考核单元,成本核算单元,责任中心,控制对象,配置主体,决策范围,分层设置,权责明确,责任可控,简捷高效,目标一致,小飞守角制作,具体化,Specific,1,全面、细致，包含绩效考核的各个方面,时间要求,Time-based,5,包括阶段性目标，必须要明确的时间要求,相关性,Relevant,4,与预算单元的职责紧密相关,可实现性,Attainable,3,至少有,80%,的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用,可度量,Measurable,2,每个目标都应有明确的可以客观计量的标准,制定年度运营目标的原则：,SMART,小飞守角制作,小飞守角制作,客户关系维度,内部流程维度,学习成长维度,财务收益维度,经济效率：成本收益率、人均收入、资产周转率,病人负担：药品比例、人均门诊费用、人均住院费用,制定年度运营目标的方法：平衡计分卡,以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求,把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来,建立了一套完整的,KPI,框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观,病人信任度：病员满意率、门诊病员增长率、住院病员增长率,零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔偿率,科研技术：新项目开展评分、科研项目评价、科技产出评分,员工成长：职工年培训小时、职工培训合格率、学历与职称结构评分,服务效率：病床使用率、平均住院天数、人均检查次数、人均服务价值,服务质量：甲级病历率、病人治愈率、处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、护理缺陷管理、综合质量考评,小飞守角制作,倒挤法：把不确定因素较小的单元的具体目标先确定，逐一扣除后倒挤,固定比例法：各单元以往在实现整体目标中的贡献能力大小，合理确定比例,基数法：以各单元上年完成目标或近几年完成的平均数为基数，预测速度,因素分析法：将有可能影响各单元预算期目标完成情况的各因素综合分析,自主申报法：各单元根据自身情况申报愿意承担的份额,联合基数法：各单元在预设定目标的基础上，提出充分努力可增加部分,杜邦分解法：将综合目标（收支结余率）分解为一系列财务指标,年度运营目标分解的方法,小飞守角制作,作业动因：,成本：,下级自报数的五种情况,情况一,情况二,情况三,情况四,情况五,上级要求数（,D,）,60,60,60,60,60,下级自报数（,S,）,60,70,80,90,100,目标基数,C=,（,S+D,）,/2,60,65,70,75,80,期末实际完成数（,A,）,80,80,80,80,80,超目标奖励（,A-C,）*,80%,16,12,8,4,0,少报罚款（,S-A,）*,60%,-12,-6,0,0,0,下级净奖励,(+),4,6,8,4,0,联合基数法解析,在确定各科室预算目标时，预算委员会（上级）每年根据医院战略目标，,对行业进行分析和预期，结合医院的具体情况，提出各科室的年度目标，,各科室（下级）在不低于上级提出的指标基础上，提出自己经充分努力可,以完成的指标，以上下级提出指标的算术平均数作为当年医院的基数指标,科室的年终收入,=,基本收入,+,风险收入,其中，风险收入,=,科室超指标完成数额,X,奖励系数,-,科室少报数,X,受罚系数,奖励系数,受罚系数,奖励系数,当下级科室自报以目标与实际完成结果一致时，其所获得的净奖励是最大的,小飞守角制作,任务,年度,完成时间,季,/,月度完成时间,责任,科室,预算准备,预算制度发布,预算系统设计,预算编制培训,10,月,预算委员会,各科室,目标下达,医院战略规划,预算目标（分解到各科室）,11,月,1,日,15,日,院长书记会,预算委员会,预算编制,年度运营报告,各科室工作计划,年度预算（基本和项目）,11,月,16,日,30,日,各科室,财务处,汇总审批,上报、汇总,初审、终审、下达,12,月,1,日,15,日,12,月,15,日,31,日,各科室,财务处,预算委员会,分析调整,院级、科室级分析,调整申请及审批,次年,7,日前,次年,20,日前,次月,7,日前,次月,20,日前,各科室,财务处,预算委员会,预算考核,纳入考核体系,次年,20,日前,预算委员会,医院全面预算管理时间表,小飞守角制作,预算编制的原则,量入为出,应急安全,实事求是,积极稳妥,综合全面,统筹安排,部门预算,月度科室,零基预算,费用标准,刚性控制,严格调整,小飞守角制作,预算编制的程序,小飞守角制作,固定,预算,弹性,预算,增量,预算,零基,预算,按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编制,适用于固定费用或者数额比较稳定的项目,预算编制的方法,对预算支出 均以零为基础，从实际需要出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合性性及数额大小,适用于以前可能存在不合理或潜力较大项目,以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化编制,适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制,基于弹性的业务量编制预算，如：基本目标、期望目标、挑战目标,适用于变动成本费用,小飞守角制作,定期,预算,滚动,预算,确定,预算,概率,预算,以,1,个固定的期间（如年度）为周期,适用于固定资产、部分公用支出的编制,预算编制的方法（续）,根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标,适用于预算期变化大的指标编制，也适合长期预算的编制,直接预测预算的期望值,适用于预算期稳定的指标编制,为了使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制,适用于受外部环境影响较大的项目编制,小飞守角制作,小飞守角制作,对医院一定时期和一定业务量范围内的固定,成本、变动成本、业务量（收入）、结余等,变量之间数量关系进行的一种定量分析方法,固定成本：成本总额在一定时期和一定业务,量范围内，不受业务量增减变动影响而能保,持不变的成本。但单位业务量所分摊的固定,成本与业务量的增减成反向变动,变动成本：是指那些成本的总发生额在相关,范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成,本。但单位业务量的耗费则保持不变,预算编制的方法（本量利法）,小飞守角制作,资本预算,现金收入,现金支出,业务,预测,收入,预算,支出,预算,资金,预算,财政补助收入,上级补助收入,医药收入,其他收入,人员支出,材料支出,管理费用,其他公用支出,门诊人次,出院人次,项目人次,预计收支表,预计资产负债表,预计现金流量表,预算编制的内容,小飞守角制作,时间跨度：,3-5,年,调整频率：每年,1,次,输出：战略目标,时间跨度：,1,年,调整频率：每年,1-2,次,输出：各科室工作计划,时间跨度：季度,调整频率：每季,1,次,输出：季度预算完成情况,时间跨度：月度,调整频率：每月,1,次,输出：月度预算完成情况,时间跨度：,1,周,调整频率：第周,1,次,输出：资金实时控制,战略,年度运营计划,季度预算,月度滚动预算,资金周计划,小飞守角制作,单位收支预算,B1-01,单位预算收支总表,B1-02,科室分类收支总表,B1-03,科室收入预算明细表,B1-04,科室支出预算明细表,B1-05,项目支出预算表,B1-06,单位收支预算明细表,财政收支预算,401,收入支出总表,402,医疗收支明细表,403,药品收支明细表,409,财政收入补充资料表,小飞守角制作,问题,控制,执行,结果,信息系统,薄弱,如一纸,空文,审批程序,不规范,预算执行中存在的问题,不作传达,不作追踪,管理会计不健全,信息质量差,多头审批,重复审批,特批滥批,责任不清,奖惩不明,小飞守角制作,预算控制的原则,事后控制,分析通报控制,（非现金支出）,事中控制,审批控制,预算内审批程序,超预算审批程序,预算外审批程序,事前控制,预算编制,成本效益,重要性,刚性与柔性相结合,指标控制与流程控制相结合,归口控制,小飞守角制作,在线控制,是依据专门的信息系统实现对,重点预算事项的在线控制,特点：,各科室在申请暂借资金、报,销费用时，系统自动提供该,预算项目的预算数、已发生,数和可用数等信息,使结果更丰富有层次,使流程更有效率,使调整更具灵活性,使分析更具全面性系统性,是指按照医院内部控制流程和,相应的审批权限，对相关资金,支出的交易所进行手工流转并,签字的过程,特点：,预算审批时以台账作为审批,的重要依据,人工流转单据的工作效率较,低，行政成本较大,手工控制,预算控制的手段,小飞守角制作,目标传达,预算编制完成,开放预算,合并审核,关闭预算,提交预算,科室填报,科室调整,通知科室,预算编制的在线控制,小飞守角制作,小飞守角制作,资金预算的在线控制,小飞守角制作,杜绝赤字,避免串户,实时对账,过程审计,小飞守角制作,B2-01,单位预算执行总表,B2-02,科室分类收支执行总表,B2-03,科室收入预算执行表,B2-04,科室支出预算执行表,B2-05,项目执行预算表,B2-06,单位收支预算执行明细表,预算报表的在线控制,小飞守角制作,调整的原则,调整的时间,调整的方式,调整的条件,调整的流程,自上而下：管理层,自下而上：科室,定期调整,不定期调整,外部环境重大变化,医院战略发生变化,内部资源条件变化,不随意调整,内部挖潜,积极调整,预算内事项,超预算事项,预算外事项,小飞守角制作,B3-01,单位预算调整总表,B3-02,项目调整预算表,B3-03,单位收支预算调整明细表,小飞守角制作,监督,控制,分析,差异,绩效考核依据,改进,依据,数据,基础,预算分析,以,数据,为基础,以,分析,为核心,以,改进,为目的,预算分析的目的,分析差异形成的原因,发现潜在的问题,制定和修改下一步,行动计划的依据,为滚动预测和下一年预算,的编制提供参考信息,小飞守角制作,预算分析流程,确定分析对象及差异标准,收集数据,计算差异,差异分析,分析报告,小飞守角制作,院级,科室级,支出项目级,资金流,医疗项目级,对实现年度运营目,标具有重要影响,实际完成值与预算,目标产生重大差异,确定预算分析的对象,小飞守角制作,医院,/,科室生命周期与预算管理重点,开发期：,资本预算,固定资产投入大，现金流入不稳定,成熟期：,支出预算,衰退,期：,现金,流量,预算,成长,期：,收入,预算,固定资产投入大，现金流入不稳定,彻,底,更,新,软,硬,件,，,各,项,开,支,浪,费,大,科,学,预,测,业,务,量,，,弹,性,成,本,消,耗,量,日常财务：,现金流量预算,小飞守角制作,预算分析方法,差异分析,进度分析,价值树分析,投入产出分析,趋势分析,标杆分析,对比分析,结构分析,小飞守角制作,小飞守角制作,09,年风湿科门诊收入对比分析,09,年全院卫生材料支出对比分析,实际数与预算数对比分析,实际数与去年同期实际数对比（同比）,实际数与上期实际数对比（环比）,实际数和下期预测数对比,上次预测数与本次预测数对比,本次预测数与预算数对比,小飞守角制作,09,年眼科门诊收入进度分析,小飞守角制作,09,一季度年全院各科室收入完成进度分析,小飞守角制作,09,年眼科门诊收入构成分析,小飞守角制作,全院支出科目趋势分析,小飞守角制作,2009,年各科室投入产出分析,小飞守角制作,按照价值形成的过程，对各价值形成环节进行分析，以便及时发现问题并采取有效措施的一种综合分析方法。,小飞守角制作,报告使用者：,院级、科室级、项目级,决策相关性：,关键业绩指标（,KPI,）,例外报告,发展趋势：,现在和未来,及时性：撰写和传递的速度,信息技术,B/S,结构,分析图表：,报告,报表,将数据转变成信息,小飞守角制作,预算管理制度,预算实施细则,配套管理制度,对预算的定义、,预算管理的组织,体系、预算管理,流程、预算监督,、预算执行情况,报告制度以及预,算考核等理论性,和操作性问题进,行明确规定,开支标准,物资管理办法,药品管理办法,差旅费报销办法,会议费管理办法,出国费管理办法,科研费管理办法,教育费管理办法,对预算的编制、,预算执行和控制,、预算调整和追,加、预算考核等,进行详细的规定,，是预算管理的,重要操作规程,人治,流程治,制度治,小飞守角制作,小飞守角制作,分析报告框架,关键步骤,患者需求,主要预期社 会效益和经济效益,任务,总投资,总目标,分阶段目标,硬件环境,软件条件（行业规划、技术准入、物价政策、人才储备）,财务预测,风险与不确,定因素,小结,科室发展,规划,供需矛盾,中长期效益,量化指标,体系,可操作性,可补偿性,实施计划,2,3,4,5,结论,（建议）,业务量,人力资源,资产配置（同类设备）,1,项目单位,基本情况,项目实施,的可行性,项目描述,项目目标,项目开展,的必要性,投资金额大、回收期长,变现能力差，在一定期间形成固定成本,不确定因素多,投资风险大,？,？,？,小飞守角制作,小飞守角制作,静态评价指标,定义：不考虑资金时间价值,指标：,静态投资回收期,投资回报率,动态评价指标,定义：考虑资金时间价值,指标：,净现值法,NPV,内部收益率法,IRR,现值指数法,PVI,财务预测的方法,小飞守角制作,小飞守角制作,静态投资回收期,以投资设备经营净现金流量抵偿原始总投资所需要的全部时间,回收期越短，投资效益越好,计算过程：,年现金流入量,=,每例收费,年业务量,年现金流出量,=,付现金成本,年现金净流量,=,流入量,-,流出量,投资回收期,=,原始投资总额,/,年现金净流量,=750000/263157=2.85,年,拟购置,1,台数字频闪喉镜系统工作站,70,万元，预计总投资,75,万元,使用年限,5,年，年折旧率,20%,，年折旧额,15,万元,“,喉部频谱检查,”,每例收费,80,元，其他成本共,5.1,万元,假设：原始投资一次性投入,投资回报率,投资的项目在一个正常经营年度的利润总额与原始投资的比率,如投资利润率大于或等于基准投资回报率，该方案可行（设基准投资利润率为,10%,）,计算过程：,投资回报率,=,年现金净流量,/,原始投资总额,=263157/750000=35.09%,人次,金额,75,万元,3248,例*,80,元,2244,例*,80,元,4232,例*,80,元,5234,例*,80,元,4734,例*,80,元,3000,5000,8000,15000,20000,小飞守角制作,显性成本,使用他人资源时，付给资源拥有者的货币代价,资金筹集费用,资金占用费用,隐性成本,使用自有资源而放弃其他可能性中得到的最大回报的代价,机会成本,任何决策，必须作出一定,的选择。被舍弃掉的选,项中的最高价值者,即是这次决策,的机会成本,资金的时间价值,货币随着时间的推移而发,生的增值，是资金周转,使用后的增值额。,社会平均利润率,利息率,资金成本,为筹集和使用资金而付出,的代价。基础是资金时,间价值，通常还包括,投资风险价值和,物价变动因素,贴现率,小飞守角制作,Instrument Design and Testing,小飞守角制作,测算各期,现金流量,测算各期,资金成本,测算折现,现金流量,净现值法,利用净现金效益,量的总现值与净,现金投资量算出,净现金值，然后,根据净现值的大,小来评价方案,敏感性,分析,内部收益,率法,能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率,现值指数法,某一投资方案未,来现金流入的现,值,同其现金流出的现金值之比,两个方案互斥：净现值法,两个方案独立：内部收益率法,现值指数法,自身投资报酬率：内部收益率法,小飞守角制作,第,0,年,第,1,年,第,2,年,第,3,年,第,4,年,第,5,年,合计,现金流入,179520,259040,338560,418720,378720,1574560,现金流出,750000,3000,5000,8000,15000,20000,801000,净现金流量,-750000,176520,254040,330560,403720,358720,773560,折现率,10%,10%,10%,10%,10%,10%,折现净现金流量,-1207883,258443,338127,399978,444092,358720,591477,净现值,=59.15,万元；内部收益率,=25.34%,；现值指数,=1.49,人次,金额,3248,例*,80,元,2244,例*,80,元,4232,例*,80,元,5234,例*,80,元,3000,5000,8000,15000,20000,75,万,4734,例*,80,元,小飞守角制作,小飞守角制作,在计算各有关因素变动对净现金流量或年金现值系数影响差量的基础上，直接计算因素变动对净现值和内部收益率的影响,利用因素变动后形成的新数据计算新的净现金流量，并将其与已知的,NPV,和,IRR,进行比较，以判断因素变动对净现值和内部收益率的影响大小，确定敏感因素,不确定因素的变化使项目由可行变为不可行的临界数值，即该不确定因素使内部收益率等于基准收益率时的变化百分率,总量法,变量法,临界值,通过分析预测有关因素变动对净现值和内部收益率等主要经济评价,指标的影响程度的一种敏感性分析方法,目的：确定敏感因素，抓住主要矛盾,敏感因素：如业务量、成本、初始投资、寿期、建设期等,小飞守角制作,预算管理,成本管理,绩效考核,小结,感谢您的时间,