岗位评价讲义PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,岗位评估工具、实例,2024/12/11 周三,1,岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,岗位评估有以下三大特点：第一、,“,对岗不对人,”,，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位评估衡量的是岗位的,相对价值,，而不是绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三、岗位评估是,先对性质不同的岗位进行评判,，然后根据评定结果,再划分出不同的等级,。,2024/12/11 周三,2,对哪些人进行岗位评估？,领导层与操作工人（不可替代与极易替代）。,各家,咨询公司,都必须回答一个问题，针对客户内部的各个业务领域及不相关的企业涉及的各种类型的岗位，怎样开展岗位价值评估工作？这就引出了目前岗位评估领域一直争论不休的问题：,岗位价值评估到底是所有岗位评估因素统一好，还是针对不同的岗位类型设计相应的评估因素，以进行针对性更强的岗位评估？,2024/12/11 周三,3,一、付酬要素统一论,付酬要素统一论者认为岗位评估重在评价标准的统一，各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估，岗位的评估结果方能具有可比性，且数据积累方便。,目前，国外知名的咨询公司大都支持付酬要素统一论，且都有一套属于自己的岗位评估体系，以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。这样的公司如,Hay,group,（海氏），,Hewitt,Associates,（翰威特）、,Mercer,（美世）、,Watson,Wyatt,（华信惠悦），国内的如北大纵横。,2024/12/11 周三,4,Hay,group,的,海氏系统法,是,美国,工资设计专家,Hay,在,1951,年开发出来的，实质上是一种评分法。其认为所有职位所包含的付酬要素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即,智能水平、解决问题能力和风险责任,，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,，即该岗位的产出。那么通过,投入,什么才能有相应的,产出,呢？,即担任该岗位人员的知识和技能,。那么具备一定,“,知识与技能,”,的员工,通过什么方式,来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，,即投入,“,知识与技能,”,通过,“,解决问题,”,这一生产过程，来获得最终的产出,“,应负责任,”,。体系的逻辑关系是：投入,过程,产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。,2024/12/11 周三,5,美世咨询公司,的国际职位评估系统（,IPE,，,International,Position,Evaluation,）已经开发出第三版，共有,4,个因素，,10,个纬度，,104,个级别，总分,1225,分。,评估的结果可以分成,48,个级别,。这套评估系统的,4,个因素是,影响（,Impact,）、沟通（,Communication,）、创新（,Innovation,）和知识（,Knowledge,）。,是在系统第二版,7,个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。,2024/12/11 周三,6,Hewitt,Associates,（翰威特）评估体系则包括六大要素：,知识与技能、影响,/,责任、解决问题,/,制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。,2024/12/11 周三,7,二、付酬要素独立论付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，认为企业所处的,环境,不同、,行业,不同，企业所追求的,核心竞争力,不同，对员工的,要求,不同，导致企业的,付酬要素,应该是因企业而有所不同的。此外，,企业内部,各岗位的,职责,不同，,能力要求,不同、工作的,过程要求,不同、,产出,不同，导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估，岗位评估结果存在较大的偏差。,2024/12/11 周三,8,付酬要素独立论者发现,即使是国际知名的咨询公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位进行相对价值评估。,例如，中国劳动保障部劳动工资研究所在给某集团公司做薪酬体系优化时，发现该公司适合对,管理,类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位分别进行岗位评价,。也即是，对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。该所的薪酬专家对管理类岗位进行评估时，参考了,“,海氏系统岗位评估法,”,，对专业技术类岗位进行评估时，参考了,“,美世国际岗位评估法,”,，对生产操作类岗位进行评估时，参考了国际劳工组织的,“,日内瓦范本岗位评估法,”,。,2024/12/11 周三,9,对于国际咨询公司的评估体系，在实际应用中，付酬要素独立论者发现，,海氏三要素评估法,对付酬要素的选择较适合于,管理类、职能类岗位,的岗位价值评估，,美世咨询公司的国际职位评估系统,较适合于,技术类岗位,的岗位价值评估，国际劳工组织的,“,日内瓦范本岗位评估法,”,较适合于对,生产操作类与事务类岗位,进行评估。,2024/12/11 周三,10,可编辑,职位评价案例,中国医药保健品公司,中国科学院计算技术研究所,文跃然 教授,2008,年,04,月,2024/12/11 周三,11,实操注意,政治问题,：咨询公司的角色？领导的意见？多大的变动？（计算所、中钞、工艺）,沟通是非常关键的,：领导认同？员工认同？,主观与客观,：艺术？科学？,“,对岗不对人,”,？（工艺）,岗位评估是,先对性质不同的岗位进行评判,，然后根据评定结果,再划分出不同的等级,？（计算所）,2024/12/11 周三,12,13,目录,第一部分中国医药保健品公司,职位评价概述,职位评价准备工作,职位评价的方法与要素选择,职位评价要素权重及点值分配,职能类与业务类,职位打分表,职能类与业务类,职级系数对照表,职能类与业务类,第二部分中国科学院计算技术研究所,职位分级标准,职能类,职位评价要素权重及点值分配,科研管理类,2024/12/11 周三,第一部分中国医药保健品公司,14,2024/12/11 周三,15,职位评价概述,1,、本评价办法的要素综合了,“,岗位客观因素,”,+,“,个人综合素质因素,”,，既可以对客观岗位打分，也可以对岗位上的员工进行打分,就其个性化特点，统称为职位评价办法。,2,、根据中技贸易（医保公司）员工组成特点，划分职能序列与业务序列,职能序列：,职务分级标准，职位评价办法,业务序列：,角色分级标准，岗位能力评价办法,3,、分级标准与评价办法是相互咬合的：评价办法是分级标准的派生，分级标准是评价办法的提炼与简化。具体操作步骤为：,步骤一：,根据两大序列的评价办法，对每个职位（岗位上的个人）进行打分；,步骤二：,根据打分结果划分分数段，形成职级；,步骤三：,参照分级标准，将职级归并为若干大的职等。,职能,业务,80,人,160,人,XX,职级,XX,职级,5,职等,5,职等,2024/12/11 周三,职位评价准备工作,本次职位评价拟在咨询专家组的指导下，在中国医疗保健品进出口有限公司相关部门、相关人员的配合下，由人事政工部主要负责准备、协调、组织和实施。,因此，人事政工部应在工作评价开始之前，处理以下事宜：,指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的参评岗位列表；,与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。,提取,20%,可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定,标杆岗位,以备提交正式职位评价会议；,与参评单位、部门的主管进行沟通，传达有关职位评价重要性的信息，同时协商并统一确认实施职位评价的具体时间；,与咨询专家组负责人接洽，确认实施职位评价的具体日程安排；,预先准备好职位评价所需的工作说明书以及职位评价中所使用的各类报表，包括因素评价法要素评价表；,预先安排进行职位评价的会议室，,要求可容纳,30,人左右,，并可使用投影设备；,预先准备白板、水性笔以及计算器等；,16,2024/12/11 周三,职位评价的方法与要素选择,本次职位评价拟采用因素评价法，即,FES,（,Factor Evaluation System,）。该方法是以知识要素等级为主导等级的评价方法，它首先界定组织中的报酬要素，再将这些要素分别划分成不同的评价等级，给出清晰的评价标准并赋予其相应的分值，然后就每个报酬要素对组织中的具体岗位进行评价，得出各要素的相应分值，最后将岗位所得分值进行加总和比较，从而形成组织内部不同岗位之间的相对价值体系。,本次职位评价依照,职能部门和业务部门,不同的工作性质，分别发展出适合两个部门的两套要素体系,17,2024/12/11 周三,职位评价操作流程,18,了解工作评价的基本程序,确认要素的标杆岗位,获取参评岗位的基本信息,判定职位所需要素等级,填写要素评价表,汇总各要素得分,该岗位职位评价结束,方法说明,引导说明,主持讨论表决,发要素评价,方法指导,思想动员,发工作说明书,填写得分汇总表,回收评价表,专家组,评价人,人力资源部,实施职位评价的具体步骤：,2024/12/11 周三,职能类职位评价要素权重及点值分配：,方面,序号,维度,释义,权重,分值,等级,职责,50%,1,工作复杂性,该岗位的日常工作所面临的问题的复杂程度,10%,200,7,2,责任范围,广度,指岗位所管辖事情的范围,10%,200,5,独立性,指岗位受控制的程度，即该岗位对主动性、独立工作能力的要求,6,3,监督管理,人数,指岗位所要监督和管理的下属人员的数量,10%,200,7,类别,指岗位所要监督和管理的下属人员的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）,4,4,对组织的影响,指岗位对企业的重要性（影响力），以及岗位对企业效果贡献的大小,20%,400,5,能力,45%,5,知识,有效地完成岗位工作任务所需具备的各类知识,(,专业、行业,),10%,200,6,6,资格,学历,指任职人员的学历和经验（指医保公司及集团系统内工作年限），这两个因素需同时考虑，达到相互弥补,10%,200,5,经验,6,7,沟通联系,发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为联系的目的、性质，内外部联系等,10%,200,5,8,创造性,完成工作所依据的技巧的常规程度,10%,200,5,9,应变能力,对突发事件的处理能力,5%,100,4,环境,5%,10,工作强度,完成本职工作所要求的人的精力、心理、体力的紧张程度、工作地点的转换,5%,100,4,总计,100%,2000,19,2024/12/11 周三,职能类各职位打分表（部分）,20,部门,职位,战略,重要性,工作,强度,职责,影响,工作,责任,专业,知识,学历,经验,工作,环境,工作,稳定性,总分,董事会办公室,主任,副主任,秘书（,2,）,总裁办公室,主任,副主任,秘书（,3,）,人事政工部,总经理,副总经理（,2,）,招聘调配主管,培训综合事务管理专员,薪酬考核管理专员,外事管理专员,党务工作专员,工会事务管理专员,2024/12/11 周三,职能类职级系数对照表,21,以职定级,助理,专员（含秘书）,主管（含高级秘书）,高级主管,经理（含财务总监、,HR,总监）,以级定薪,评价分数区间,职级,一职等,二职等,三职等,四职等,五职等,职级,职位系数,21,21,20,20,19,19,18,18,17,17,16,16,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,10,10,9,9,8,8,7,7,6,6,5,5,4,4,3,3,2,2,1,1,一职等,二职等,三职等,四职等,五职等,职务名称,助理,专员（含秘书）,主管（含高级秘书）,高级主管,经理（含财务总监、,HR,总监）,评价分数区间,工资区间,2024/12/11 周三,业务类岗位能力评价要素表,22,方面,序号,维度,解释,权重,分值,等级,岗位,15%,1,责任范围,广度,指岗位所管辖事情的范围,5%,100,5,独立性,指岗位受控制的程度，即该岗位对主动性、独立工作能力的要求,6,2,监督管理,人数,指岗位所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接的和间接的）,10%,200,7,类别,指岗位所要监督和管理的下属人员的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）,4,能力,80%,3,知识,有效地完成岗位工作任务所需具备的各类知识,(,专业、行业,),5%,100,6,4,资格,学历,指任职人员的学历和经验（指在医保公司及集团系统内工作年限），这两个因素需同时考虑，达到相互弥补,10%,200,5,经验,6,5,技能,60%,人际沟通,利用有效的表达手段和渠道，清楚的组织和表达自己的想法；想去理解他人的愿望，对他人所表达出或部分表达初的想法、感觉、关切点的准确认识与理解,8%,160,5,团队合作,愿意与他人合作，作为某团队的一份子去共同完成一项任务，有效的发挥自己的作用，同时用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重，让自己的目标附属在团队的目标之下,8%,160,5,分析能力,取得相关信息，并从中甄别关键问题，以系统的逻辑思维去理解和分析、根据逻辑推论及可能产生的结果，拟定各种可行方案并采取相应的行动,5%,100,5,等等,6,态度,职位所需要具备的责任心、进取意识、敬业程度等与工作高度相关的内在意识,5%,100,5,环境,5%,7,工作强度,完成本职工作所要求的人的精力、心理、体力的紧张程度、工作地点的转换,5%,100,4,总计,100%,2000,2024/12/11 周三,业务类岗位打分表（部分）,23,部门,职位,企业司龄,知识,能力,学历,经验,态度,总分,营销事业本部,事业部总经理,事业部副总经理,进口部总经理,进口部副总经理,试剂部副经理,试剂部销售员（,2,）,药品部经理,药品部销售员（,2,）,贸易部经理,贸易部副经理,贸易部销售员,2024/12/11 周三,业务类职级系数对照表,24,以职定级,辅助业务员,业务员,高级业务员,业务经理,高级业务经理,以级定薪,评价分数区间,职级,一职等,二职等,三职等,四职等,五职等,职级,职位系数,21,21,20,20,19,19,18,18,17,17,16,16,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,10,10,9,9,8,8,7,7,6,6,5,5,4,4,3,3,2,2,1,1,一职等,二职等,三职等,四职等,五职等,职务名称,辅助业务员,业务员,高级业务员,业务经理,高级业务经理,评价分数区间,工资区间,2024/12/11 周三,第二部分 中科院计算所,25,2024/12/11 周三,层级标准,处长,学历水平,研究生及以上学历,经验水平,在副处长层级任满,3,年或者具备不少于,12,年相关工作经验,知识水平,1,、全面和深入掌握本专业知识，并可以在专业领域内指导他人。具有多元化和跨职能领域的知识。能够通过深入地了解与自己领域相关的领域，整合各个工作流程；能够综合理解和运用管理概念和技术；,2,、对研究所运作的标准流程和规章制度有深入和全面的理解。对于计算所的历史、文化、制度和运营状况有全面和深入的了解。能够从全局的角度对计算所的发展提供建议；,3,、了解计算机领域的历史发展和行业动态，了解计算所计算机领域的科研进展动态,沟通水平,1,、与中科院等上级、中科院各兄弟院所、计算所所务会、计算所各职能部门和科研实体等进行频繁和大量的沟通和交流。充分理解上级领导的要求并落实为本部门的实际工作；,2,、是专业领域的权威，要求具备极好的谈判技能影响最后结果。卓越地掌握冲突管理技巧；,3,、保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；能发展并保持广泛的人际网络,问题解决,1,、遵守宽泛的政策和规则，开发超前的、创新性的方法以供别人参考。需要负责解决本部门的综合性、复杂性的重大问题并对跨职能部门的重大问题提供建议、配合上级领导解决计算所重大问题。经常需要在目标不明确、规则不清晰的情形下做出决策、解决问题。需要负责解决上级交付的临时性重大的问题；,2,、能够在多变、模糊的情形下进行分析，评价和建设性的思考。能够分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息。能对错综复杂的信息进行分析，并具备良好的问题解决框架设计能力,监督与指导,1,、工作充满不确定性和多样性，只需要根据宽泛的管理目标开展工作。需要采用原创性的工作方法，有时候要突破政策边界，进行例外管理。工作的最终成果要接受上级的监督和检查。需要制定工作标准和工作程序，需要对本部门的下属的工作进行指导和审核；,2,、需要对下属的工作进行有效的监督，及时发现并解决下属的疑惑，对下属提供关键的辅导。维护组织学习，识别根本性的培训和发展需要，为部门成员、同事与外部客户创造一个不断学习的环境,计划与组织,1,、工作的内容和边界具有很大的模糊性。和计算所的发展战略直接相关，在跨职能领域对计算所的绩效产生影响，需要充分理解内外部客户的需求，从计算所发展的整体角度出发去制定目标、分解任务并组织下属完成；,2,、需要优秀的时间管理能力和分清问题的轻重缓急的能力。具备良好的逻辑分析能力。需要良好的任务分解能力和顶层设计能力。具备良好的协调和组织能力，能够及时发现员工执行过程中的问题并解决，能够有效提升员工的执行力,领导能力,1,、需要承担本部门的领导职责，领导职责的充分和有效履行会对本部门的绩效产生关键性的影响；,2,、能够有效激励下属。在跟内外部团队进行合作的时候，能够有效识别他人的优点并给予充分的认可，能对于别人的不足提供针对性地改进建议。能够有效激励团队成员；具备良好的情绪调节能力，具备敏锐的识别他人情绪能力，并能有效的调动别人的积极性,职能类职位分级标准,以处长为例,2024/12/11 周三,26,层级标准,主管,学历水平,全日制本科及以上学历,经验水平,在助理层级任满,3,年或者具备不少于,3,年的工作经验。研究生及以上学历可不受工作经验年限限制,知识水平,1,、很好地掌握本专业核心的概念和原理，理解本专业的基本方法，并能使用本专业的技术和工具解决专业领域常见问题；,2,、对研究所运营的程序和过程有基本的了解。对计算所的制度、文化有基本的理解；,3,、了解计算机领域的基本常识,沟通水平,1,、与本部门内外部进行沟通协作，交换信息，征求意见，分析具体问题；,2,、在专业范围内，具备良好的表达和说服能力；,3,、能以开放、真诚的方式接收和传递信息；知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；尊重他人，能倾听别人的意见和观点,问题解决,1,、在确定的标准和规则之下，灵活运用标准化和程式化的决策和分析程序来解决本专业内的、非标准化的问题；,2,、能对动态和变化的数据进行简单的分析。能透过问题的表面现象，发现问题的根源，预测问题的发展趋势。可以分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案,监督与指导,1,、在自己从事的职责范围内独立开展工作。遇到特定的复杂问题需要咨询上级。工作的各阶段性成果和最终结果要接受上级的监督和检查；,2,、就工作相关问题及时和上级沟通，无监督和指导能力要求,计划与组织,1,、工作内容是固定的、边界是清晰的，工作的方法是常规的，程序是例行的。只需要对自己的专业领域的工作进行规划并独自完成。和计算所的发展战略间接相关，主要在自己的专业领域对计算所的绩效产生影响，主要负责流程性任务的执行；,2,、需要很好的时间管理能力和分清问题的轻重缓急的能力。具备良好的逻辑分析能力。具备良好的执行力,领导能力,1,、不承担领导职责；,2,、主要进行自我激励。需要的时候能够在自己的专业领域影响和说服他人。在跟内、外部团队进行合作的时候，能够有效识别他人的优点并给予充分的认可。具备较高的情绪调节能力，具备良好的服务意识,职能类职位分级标准,以主管为例,2024/12/11 周三,27,科研管理类职位评价要素权重及点值分配,28,方面,序号,维度,释义,权重,分值,等级,职责,40%,1,监督管理,该岗位所要监督和管理的下属人员数量,.,10%,100,5,2,对组织的影响,该岗位对组织战略的贡献大小和影响力度,.,30%,300,5,能力,60%,3,学历和经验,该任职人员的学历水平,.,10%,100,2,该任职人员的工作年限,.,4,4,职称,该任职人员的职称等级,.,20%,200,7,5,资源获取能力,该岗位所需要的获取经费数量的能力,.,20%,200,5,该岗位所需要的获取资源的影响力的能力,.,5,6,领导能力,该岗位需要的领导能力,.,10%,100,4,满分：,1000,分,科研管理类职位：,计算所各研究中心、实验室主任及主持工作的副主任,2024/12/11 周三,总结,对哪些人进行岗位评价,统一的还是个性的？咨询公司的做法：海氏、美世、北大纵横等。,海氏（重点是逻辑）,实操注意：政治问题、沟通、主观与客观、对岗不对人、先评价后分级,医保与计算所的案例,2024/12/11 周三,29,