勘察设计企业实物资产管理优化实践——以M设计院为例.pdf

建筑经济CONSTRUCTION ECONOMY第 44 卷第 S1 期2023 年 7 月Vol.44 No.S1Jul.2023摘要：国有资产保值增值是国有企业的首要职责。从梳理实物资产管理的薄弱点出发，以M设计院实物资产管理优化实践为案例，通过建制度、明职责、强预算、重考核等顶层设计，利用全员化、标准化、信息化、流程化等手段，建立起贯穿实物资产全生命周期的精益化管理体系，并对其经验进行总结分享。关键词：勘察设计企业；实物资产管理；资产管理；信息化中图分类号：F275；F276.4文献标识码：A文章编号：1002-851X（2023）S1-0415-04DOI：10.14181/ki.1002-851x.2023S1415Optimization of Physical Asset Management of Survey and Design Enterprises：Taking M Design Institute as an ExampleWU Zongyao，ZOU Tielong（Tianjin Municipal Engineering Design and Research Institute，Tianjin 300384，China）Abstract：State-owned assets preservation and value-added are the primary responsibilities of state-owned enterprises.This paper starts from the weak points of combing physical asset management，and takes the practice of optimizing the optimization of physical asset management of the M design institute as the case.Through the top-level design such as the establishment of the system，the responsibilities，the strong budget，and the reassessment for such means，establish a lean management system throughout the life cycle of physical assets，and summarize and share their experiences.Keywords：survey and design enterprise；physical asset management；asset management；informatization近年来，随着全国化战略布局的不断推进，M设计院企业分支机构与实物资产数量不断增加，原有的管理模式无法满足企业快速发展的现实需要，为此，M设计院以企业改制为契机，围绕实现国有资产保值增值的目标，建立起贯穿实物资产全生命周期的精益化管理体系，为企业整体经济的高质量运行提供有效支撑。1勘察设计企业实物资产管理薄弱点分析1.1职责流程不明，管理基础薄弱一是制度体系建设有待完善。勘察设计作为轻资产行业，企业一般对实物资产缺乏配套的管理制度规范，有的出台 了相关的管理办法，也只是对部分环节管理加以规定，尚未对资产的整个生命周期建立起管理规范流程的制度化体系，实操性和实用性不强。二是职责权限及管理流程不清晰。从职责分配来看，有的企业财务部门兼职资产管理工作，有的成立了专门的实物资产管理部门，但人员配备不足，无法有效开展实际管理工作，责任难以压实；从管理层级来看，原则上应明确归口管理部门统一实施，但实际上，二级、三级单位往往可以自行采购，部分子公司享有独立管理权，还可自行制定制度规范。1.2线下管理为主，管理效率较低传统勘察设计企业普遍未能建立起全面有效的实物资产管理信息系统，资产从预算、采购、使用、调拨、盘点作者简介：吴宗耀，硕士，中级会计师，主要研究方向：财务管理、管理会计、财会信息化。邹铁龙，高级会计师，主要研究方向：内部审计、财务管理。勘察设计企业实物资产管理优化实践以M设计院为例吴宗耀，邹铁龙（天津市政工程设计研究总院有限公司，天津 300384）建 筑 经 济2023年416到处置的整个管理流程基本以线下管理为主，实物资产管理效率较低。一是缺乏动态维护，部分实物发生流转调拨，但相应的信息未能与财务信息同步维护，在后期查找调配时还需要逐个部门询问，存在资产流失的问题隐患，资产盘点时账实不符的情况时有发生，容易引发审计风险；二是勘察设计企业资产以办公设备、机械设备与运输工具为主，线下管理难以做到对使用部门、使用人的实时维护，因而折旧分摊费用难以准确分摊到费用承担部门，导致考核时缺乏有效数据，给管理层带来一定的困扰。1.3重视管理实施，缺乏预算控制企业重视日常采买使用的管理，但与预算挂钩上不相密切，不利于企业整体效益的宏观把控，资产管理缺乏全面预算的有效抓手。一是因临时需要开展资产采购。因缺乏有效的资产流转状态及存量信息，各级单位在提交资产采购申请与申领需求时，资产管理部门难以基于实际情况对其作出判断决策，导致资产分配无法达到最优状态，甚至出现无预算配置资产的情况。二是预算审批缺乏所需的可靠数据。因历史数据积累不足，在预算审批环节无法综合现有资产配置情况作出增量计划的最优判断，难以实现企业整体资产的动态统筹，进而导致预算审批缺乏科学性与可靠性。三是预算实施后评价精细化不足。由于资产管理与预算实施紧密性不足，使得管理部门缺乏预算实施过程中的资产信息，在进行分析时掺杂过多的主观判断，进而不能为预算执行提供及时有效的参考意见，年末进行整体回顾考评时也难以作出科学合理的评判意见。2勘察设计企业实物资产管理优化实践2.1优化制度体系，明确职能职责为强化实物资产管理，M设计院以实物资产全生命周期为逻辑脉络，从建章立制出发，建立 实物资产管理办法 的纲领性文件，配套计算机类、非计算机类、在建工程类的专项管理制度，同时完善与实际管理相衔接的固定资产、无形资产财务管理办法，明确归口管理部门及其职责内容、各层级单位的管理权限，厘清财务部门与实物管理部门的交叉职能。2.1.1明确归口管理部门及其职责内容按照“财务管理”与“实物管理”一体化的管理思路，按各职能部门属性分配其对应归口管理的实物资产类别，同时明确其具体职责内容，形成以财务部为中枢，资产部、科技部、工程部为归口的实物资产职能管理体系（表1），各部门按职责相互协作，以统一台账作为交叉核对的数据来源，共同推动企业实物资产管理的良序运转。2.1.2压实分支机构及子公司的属地化实物资产管理责任一是将实物资产管理制度制定及采购审批权统一上划至总部归口管理部门，分子公司一律不允许自行采买；二是压实属地化管理责任，明确各分子公司的实物资产管理员及分管领导，负责采购申请、使用管理、清查盘点及其他日常管理工作；三是以考核指标为手段，按实际使用部门为折旧摊销费用承担部门，纳入全年成本费用考核，从而强化分子公司的管理责任意识。2.2全面摸清底数，实施标准化管理2.2.1摸清底数，开展全面资产清查工作为摸清实物资产情况，M设计院组织各归口管理部门开展总部、分支机构及子公司的实物资产清查工作，由财务部牵头制定清查方案，连同资产部、科技部、工程部及各级分子公司相关人员，对账面资产与实际情况开展逐项核对。一方面，对于账面资产，由财务与归口部门基于账面卡片信息核实信息是否无误，账实是否相表1实物资产职能管理分工表部门分管实物资产具体职责资产部负责非计算机类的归口管理，包括房屋、车辆、办公用具及机械设备等1.具体负责所分管实物资产的清查、评估2.制定所分管实物资产的专项管理制度3.负责所分管实物资产的全生命周期管理4.负责所分管实物资产的台账及信息化管理科技部负责计算机类的归口管理，包括计算机、电子设备及其附属设备等1.具体负责所分管实物资产的清查、评估2.制定所分管实物资产的专项管理制度3.负责所分管实物资产的全生命周期管理4.负责所分管实物资产的台账及信息化管理工程部负责在建工程类的归口管理，包括装修、修缮、新建、大修等在建工程等1.具体负责所分管实物资产的清查、评估2.制定所分管实物资产的专项管理制度3.负责所分管实物资产的全生命周期管理4.负责所分管实物资产的台账及信息化管理财务部负责固定资产、无形资产财务账管理1.牵头制定实物资产管理基本制度2.牵头组织实物资产清查、盘点与审计评估3.负责固定资产、无形资产财务账管理以及卡片管理第 44 卷第 S1 期417符，对载明的实物状态、使用部门、规格型号等信息记载不清的予以调整，对盘盈资产查明原因并在履行程序后入账，对于盘亏资产落实责任部门和责任人并进行账务处理，对历史上价值无法可靠计量而未入账的资产，聘请专业评估机构开展资产评估工作；另一方面，对于低值易耗与专项资产，由归口部门纳入实物管理明细表，明确使用人及使用部门，做到不漏不重、完整规范，为后续信息系统的建立奠定基础。2.2.2分层管理，建立实物资产树形结构体系在摸清底数的基础上，M设计院组织各归口部门开展实物资产分类归纳、分层梳理工作。一是业财结合，综合会计准则及实际管理需求，确定固定资产入账条件与标准，框定固定资产管理范围。二是从性质、用途上加以识别归纳，整理形成各类资产200余种。在此基础上综合归口管理、采购层级、用途属性、管理方式等因素，梳理出资产标准化明细分类，形成低值易耗品、固定资产、科研资金专用设备、无形资产四大类及对应明细分类的资产类别库，并结合日常管理习惯和统计需求，建立起分层次、分类别的多级资产树形结构。2.3推行数字管理，建立信息化系统在建章立制、明确职能、摸清底数、形成体系的基础上，M设计院基于账实相符、折旧与摊销分摊、数据统计分析和全面管理的现实需要，利用信息化手段建立信息系统，实现台账化管理。2.3.1建立全生命周期信息系统建立实物资产、租赁资产、无形资产全面覆盖的全生命周期信息化系统，满足资产增加、资产使用、资产清理的信息化管理需求，主要功能如下：一是资产增加功能模块涵盖了外部采购、自行建造、改扩建与大修、外部调入、内部盘盈等多种情况，必须由归口部门审批后方可实现入库登记，确保资产来源符合内控程序；二是资产使用功能模块涵盖了日常维护、周转调拨、折旧管理、减值计提、清查盘点等多种情况，满足了资产出库使用后盘点过程可视化、实际使用状态可查、折旧费用归属明确、会税差异多政策平行记账的管理需要；三是资产清理涵盖了盘亏、报废、处置等多种情况，清理过程单据化，确保归口管理部门与财务部门在资产减少环节账实相符。2.3.2建立多维度信息化管理台账建立实物资产多维信息台账，为管理层决策分析提供数据支持，同时为实物资产预算管理、业财对账、日常运营管理提供准确信息，主要功能如下：一是归口管理部门与财务部门共同使用“一张表”，台账中围绕实物资产管理以及财务核算，建立多维度信息台账，囊括资产初始信息、使用信息、折旧信息、实际状态、盘点情况等所用信息，确保数据统一一致；二是建立资产采购合同、维保合同等实物资产合同库，以便于日常资产管理中合同条款信息的调用，方便资产后期维护管理，满足更深层次管理需要；三是从实际应用场景出发，建立资产健康状况表、资产增减变动分析表等可视化看板，丰富不同层级机构与管理者对于资产管理自定义报表的使用需求。2.4覆盖全体员工，实现集中管控为实现总部对全部资产的集中管控，M设计院利用信息系统中的标准化资产管理体系结构，将分散在各级机构、各个地区的资产统一到集团归口管理部门实现集中管控。2.4.1引入实物资产统一编码对从增产增加模块进入系统的每一项资产，均在归口审批流程完毕后自动赋予实物资产编码，为各部门间协同配合及资产查询建立唯一的身份索引；同时，按照资产标准化要求建立满足实物管理与账务管理需要的多维信息卡片，为后续管理建立信息基础；此外，对历史上形成的多个资产对应财务账面一张固定资产卡片的，建立实物资产编码与财务账面固定资产编码的映射表，以便于清查盘点时明确对应关系。2.4.2推行“人人资产管理”模式引入手机端操作程序，将全体员工纳入管理系统，实现入职领用、退库移交、毁损赔偿、自主盘点、任务催办等功能的便利化操作，同时，引入二维码技术，将实物信息写入其中，并在各类实物资产上打印粘贴，用于该资产从领用出库、内部流转、清查盘点及清理处置全过程信息的扫码应用，实现业务场景全覆盖、员工便利化参与、领导可视化管控的“人人资产管理”模式。2.4.3建立标准化管理流程将资产管理部门及总部所属的二三级单位纳入系统，按照资产性质、归口职责、审批流程等不同情况建立标准化管理流程，三级单位全部经过二级单位及归口部门审批后方可执行实物资产各环节具体行动，同时，明确实物管理与财务核算相衔接环节的管理要求，采购未经归口部门审批、入库未经系统登记、折旧摊销未经系统生成按项目与部门分摊明细表、资产清理处置未经系统生成审批单的，财务部门一律不许进行相应的账务处理工作，并将管理流程纳入内控手册与专项审计清吴宗耀，等勘察设计企业实物资产管理优化实践建 筑 经 济2023年418单，执行不到位的将接受相应的处罚。2.5预算审批先行，执行考核并措为实现预算管理与资产管理的紧密结合，M设计院将预算编制、审批、执行与考核纳入实物资产信息系统，并嵌入资产管理的各相关环节，真正实现预算作为抓手的战略作用。2.5.1以现存资产信息优化预算编制充分利用信息系统，指导预算编制趋向数据化与规范化。一是各单位在申报与编制预算时，应参考多维信息台账中存量资产状况审慎提交，归口部门可根据大数据信息严把资产新增申请，以规避以前现有数据不足情况下出现的重复采买的现象。二是利用资产健康状况表、实物资产合同库等数据，统筹年末低值易耗品、固定资产、科研资金专用设备、无形资产的清查盘点报告情况，做好年度资产维保支出预算，一改原先抓大放小的粗放管理状态。三是充分利用信息平台的数据共享功能，根据各单位资产利用率情况，做好闲置资产的统一调配工作，进而压实各单位的新增资产购置预算，尽量避免资源浪费。2.5.2实施预算审批与执行的痕迹化管理一是预算审批采用“自下而上+自上而下”相结合的模式。首先，各资产使用单位基于本单位现存资产多维信息台账及健康状况表的信息编制新增资产预算表，预算表体现各单位现存资产及预算新增情况，经本级单位审批后报归口部门；其次，归口部门首先基于下级各单位对比分析情况，在统筹集团整体状况后进行预算编制合理性分析，不合理的将予以退回并反馈意见建议。二是预算执行采用“审批跟踪+动态反馈”机制。首先，预算下达后，各执行单位必须在实施时提请归口部门审批后至财务部办理，达到预算阈值时需提请增量预算审批程序，在履行内部决议后方可实施；其次，各执行单位在实施后需将资产在途状态、维修保养条款、实物信息在信息系统中予以反馈登记，以便于归口部门及时跟踪，同时，在达到资产入账条件时便于财务部门及时进行账务处理，实现实物流、数据流、账务流的“三流”匹配。2.5.3以“预算考核+后评价”为手段推动精细化管理一是成立资产考评小组，由财务部牵头，各归口部门负责本部门归口管理的各类资产的预算考评量化分析，在年末从本单位预算与执行情况、各预算单位横向对比两个维度开展各预算单位的实施考评工作。二是建立资产预算后评价制度，按照资产标准化分类，形成各类资产的定性与定量评价指标，同时，结合信息系统的预算数据与实际执行数据对比分析，形成资产考评小组的直接信息来源。三是将资产管理工作纳入年度绩效考核目标责任书，并将考评结果与预算单位负责人年终绩效挂钩，压实各预算单位领导班子的资产管理责任，进而推进全员重视资产预算、日常使用及资产盘活等事项，有效扭转以往企业各级单位“重实施、轻预算”的思维意识。3结语M设计院围绕强化实物资产管理的工作目标，通过建制度、明职责、强预算、重考核等顶层设计，并利用全员化、标准化、信息化、流程化等手段，建立起贯穿实物资产全生命周期的精益化管理体系，强化了总部对集团实物资产的集中管控能力，增强了全员对资产管理工作的重视程度，实现了实物管理工作的线上化与便利化，有效堵塞了以往管理中因责任不清、预算与实施“两张皮”、信息不对称等情形导致的管理漏洞，提升了实物资产管理工作的协作度与整体效率，为管理层决策提供了更为科学详实的数据支撑，同时，为实现国有资产保值增值目标、提升企业整体经济运行效益奠定了坚实基础。M设计院取得上述管理成效，总结起来可以得出以下几点经验：一是实事求是，深入自我剖析。组织各相关部门开展内部研讨，直面企业实物管理的薄弱环节与实际问题，同时，结合同行业标杆企业优秀经验，因地制宜，思考应对之策。二是高度重视，做好顶层设计。在开展资产清查工作的基础上，从制度体系、职责职能入手，统筹预算管理、实物管理与财务管理工作，明确各类资产的归口管理部门，并建立相应的标准化管理流程，满足企业整体需要。三是分步推进，实施信息化建设。信息化建设不可能一蹴而就，企业需要立足现有的信息化模块及人员配备情况，综合考虑需要实现的信息化管理目标，制定分步推进的实施方案，尽量在不引入新的软件供应商的情况下实现既定目标，同时，对于业务与财务系统非同一平台的情况，提前着手数据接口方案，避免产生“信息孤岛”的现象。参考文献1 姜宏青，王安.建立事业单位资产实物和价值同步管理的财务规范J.财务与会计，2020（3）：26-29.2 赵文伟.行政事业单位资产管理现状及优化建议J.财务与会计，2021（24）：72-73.