绩效考核方案(医药).doc

第一章 总则
第一条 考核目的
1、 考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目标，提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。
2、 考核体系的建设还应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有利达成公司战略的方向努力，只有员工有较高的绩效，公司才能稳定发展。
3、 考核体系建设重要事公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只要通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。
第二条 考核对象
本考核制度适用于所有在职员工分为：经理级别考核与一般员工考核、新员工考核。
第三条 考核原则
1、 公开的原则
考核过程公开化、制度化。
2、 客观性原则
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、 沟通的原则
考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。
4、 实效时效性原则
绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。
5、 公正性的原则
不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。
6、 公平性的原则
不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准
第四条 考核用途
本公司考核各级员工成绩的记录，作为升职、调薪、调动、辞退、发放年终奖的重要依据。
第五条 考核周期
1、 新员工考核入职三个月方可列入正式考核范围，期间视为异动评价依据。
2、 正式员工考核周期分为：月考核和季度考核及年终考核三种。
第六条 考核关系
1. 被考核者是指接受考核的对象，包括各部门经理和普通员工。
2. 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
3. 考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。
4. 人事部负责监督各部门的绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定。
5. 总经理是考核结果的最终审定者。
6. 人事主管与部门主管负责绩效改进面谈工作。

第七条 考核体系概况
月考核 薪资发放依据
考核周期 季考核 调薪依据
年考核 晋升依据（四个季度之和/4×90%+奖惩×10%）
部门经理考核（部门经理的绩效与部门绩效联系）
考核对象
一般员工考核（考核内容要与部门绩效联系）
上级评价
考核方式
自我评价（不作依据，作为上级对下级了解及调节系数用）
总经理 部门经理
考评体系 考评关系
部门经理 一般员工

态度 30%
能力 20%
指标类型
业务 30%
部门经理考评 管理 20%
所占比重 同上附加额外加分（奖惩）
考核维度 态度 30%
指标类型 能力 20%
一般员工考评 业务 50%
所占比重 同上附加额外加分（奖惩）
第二章 绩效管理流程
(一) 目标设定阶段
A． 每考核季度月末26—28日被考员工与上级直接主管根据公司重点战略目标和核心举措，确定部门的目标和核心支持举措，共拟该员工下月应负责完成的指标，填写完成月度计划表，设定好权重及评分标准，季度末30或31由绩效考员提交成形方案交总经理审批。
B． 考核指标的制定过程是管理人员与员工之间的双向沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
C． 在拟定计划时被考者必须设定做好以下事项:
充分展开公司/部门目标，不可有偏差；
分析了解本身在上一考期内存在的弱点，缺失，据实拟定。
(二) 转入考核
A. 考核目标设定后，由考核专员负责编写考核表
B. 部门负责人组织部门内学习了解考核指标（绩效专员讲解）
C. 考核专员进行考核信息采集工作
D. 人事经理与部门负责人做出辅导意见与被考核人员沟通防止目标出现偏差。
(三) 自评阶段
A. 每月末由绩效专员组织各部门开展绩效会议，进行互相评批及自我批评工作，并由绩效考核专员认真做好记录，备档。
(四) 核定阶段
A. 绩效考核专员对本月综合考虑考核表现，考评会议情况进行评分每月28日进行具体方法见考核实施部门。
(五) 汇总考核结果
A. 每月29日绩效考核专员应将考评结果报于人事经理处核准批复，遇季度考评此工作应提前
B. 由人事经理编写本期各部门及人员考核报告报于总经理审批，便于下期目标设定
(六) 考核结果应用
A. 总经理审批后，将审批结果反馈于人事部，人事部依据总经理批复确定部分人员异动，调薪工作见考核方案。
B. 绩效考核专员应于次月3日前完成上期考核结果归档及信息传递工作。（通知财务、相关部门）
(七) 指标调整
在考核实施过程中，出现以下情况，绩效考核执行者可向直接上级提出申请由人力资源部重新核定报总经理批准后，指标方可调整；
A. 公司内、外部环境变化导致公司战略发展目标，经营管理计划需进行调整时；
B. 出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成的；
C. 因公司内部经营管理政策制度或内部职责分工等发生变更导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。
(八) 考评申述
在考评过程中员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满或自评成绩和得分成绩相差10分以上有权在知道考评结果后1个工作日向人事部申述，员工申述时必须以书面或OA进行申述，便于存档备案，人事部有责任就考评方式，考评内容，评分办法对各考评者进行讲解，防止考评差错。
（九）考评结果应用
A、得分调整办法：
因为考核时多少会有主观判断存在，为实现公平，公正，消除个人对指标尺度把握差异，应给予一个调整系数调整差异，当自评与上级评价差异＞10的话，可提出申报由人事核准后进行调整。
调整系数=部门经理得分/部门员工平均得分
员工考评分=原始分×调整系数
B、结果应用:
薪酬：月度考核结果决定薪金发放，季度考核决定薪金等级调整；
晋升：年度考评等级在A以上的员工才有资格晋升，考核为D以下的部门负责人考虑是否留用。对于C级人员考虑降职、降薪。
培训：人事部对公司各部门人员得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进行针对性培训
配置：对考评成绩好的员工，有机会调到更合适的岗位。
第三章 绩效考核方案
第一条 奖惩办法（逐渐修订补充）
A、有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度申报升职、记大功计5分、记功计3分、嘉奖计1分等奖励，并计入考核记录。
1. 对本公司业务上或技术上有特殊贡献或合理化建议，并经采用而获得显著绩效者。
2. 遇有特殊危机事故，冒险抢救，保全本公司重大利益或他人生命者。
3. 对有危害本公司产业或设施的意图，能防患于未然，因而避免损害者。
4. 一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；
5. 全年出满勤的；
6. 对于主办业务有重大推展或改革绩效者；
7. 执行临时紧急任务能依期限完成，表现优异者；
8. 检举重大违规或损坏公司权益事项者；
B、 有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职，记大过计5分，记过计3分、通报计1分、降级等处罚，并计入考核记录。
1. 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重者。
2. 遇特殊危机事变，危难逃避或救护失时，导致本公司或公众蒙受重大伤害者。
3. 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本公司遭受不必要的损害者。
4. 觉察到对本公司的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而延误时机致公司遭受损害者。
5. 不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口角争执影响工作的。
6. 搬弄事非，苶中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。
7. 未经批准擅自私用公车者。
8. 拒绝主管进行工作检查者。
9. 无正当原因不参加培训及公司或单位重要集体活动和会议，并在当月已达3次（含）以上者。
10. 工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。
11. 工作资料保管不善，丢失造成公司损失的。
12. 挪用货款、收受客户佣、回扣或串通客户、同事弄虚作假者。
13. 对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。
14. 不执行产品价格政策，私自提、降、露价格，引起市场价格混乱，影响公司利益的。
15. 无正当理由，未能完成交办事项的。
第二条 考核办法
A、 计算方法
奖金来源：
月度绩效奖金=绩效得分×权重×调整系数
季度绩效结果=月考核分数之和/3×90%+奖惩得分之和/3×10%
年度绩效结果=四个季度之和/4×90%+奖惩得分之和×10%
B、 下列人员不得参与年度考核
1. 复职未满半年者。
2. 曾受留职查看处分者。
3. 中途离职者。
不参加年度考核的人员，应写考勤及奖惩资料备查，需注明“不参加考核”字样及原因。
C、 考核等级划分——月度用（分数四舍五入）
等级
S
A
B
C
D
得分
90分以上
89-70
69-50
49-30
29分以下
D. 季度或年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核依下列规定增减其分数
1. 记大功1次加5分；记功1次加3分；嘉奖1次加2分。
2. 记打过1次减5分；记过1次减3分；通报1次减2分。
E. 有下列情形之一者，其考核不得到S级。
1. 曾受任何一种惩戒。
2. 迟到或早退累计10次以上的；
3. 请假超过限定天数的；
4. 旷工两日以上者；
F. 考核等级分配
S级占考核人数的5%，A级占考核人数的50%，B级占考核人数的30%，C级占考核人数的10%，D级占考核人数的5%；
G. 考核结果——季度用
等级
S
A
B
C
D
次数
3
2
3
2
2
结果
调薪2级
调薪1级
培训
降薪1级
降薪2级
H. 考核结果——年度用
等级
S
A
B
C
D
次数
3
2
3
2
2
结果
晋升2级
晋升1级
培训
降职2级
辞退

第三条 岗位等级表
职位等级
职位级别
薪金标准
决策管理类
支持管理类
营销运营类
行政管理
人力资源管理
财务管理
门店管理
采购管理
仓储管理
质量管理
A
25
5000
总经理

B
24
4500
副总经理
23
4000
C
22
3600

行政人事总监
财务总监
运营总监
21
3400
行政经理
人事经理
财务经理
门店经理
采购经理
仓储经理
质量经理
D
20
3200
19
3000
E
18
2500
行政主管
人事主管
主管会计
门店主管
采购主管
仓储主管
质量主管
17
2300
16
2000
F
15
1700
行政助理/总经理助理
人事助理
会计助理
门店督导
采购助理
仓储助理
质检助理
14
1600
13
1500
12
1400
11
1300
G
10
1250
行政高级专员/行政司机
人事高级专员
高级财务会计/财务出纳
见门店考核方案
高级采购专员
高级库管专员
质量高级专员
9
1200
8
1150
7
1100
6
1050
H
5
1000
行政专员/前台文员/司机
人事专员
初级财务会计/财务出纳
内采员/外采员
入库专员/出库专员
质量专员
4
950
3
900
2
850
1
800
A. 职位等级A-H
职位等级分为8个等级，将对应公司岗位层次等级。
B. 职位级别分25级
职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据（薪资标准指基本工资不含其他福利）。
C. 公司岗位分三大类
决策管理类、支持管理类、营销运营类
第四条 各部门及岗位绩效考核附表